какое количество предложений сотрудник банка может озвучить клиенту за один визит
Нерабочие дни с 30 октября по 7 ноября: что делать работодателям
Президент объявил дни с 30 октября по 7 ноября нерабочими с сохранением заработной платы.
Регионы могут установить нерабочие дни раньше и продлить после 7 ноября, если этого требует эпидемиологическая обстановка.
В мае 2021 года уже объявляли такие выходные — с 4 по 7 мая. И тогда, и теперь такие дополнительные выходные означают, что люди могут не работать, но работодатели должны выплатить им зарплату за эти дни. Если регионы увеличат число выходных дней, работодатели все равно должны будут оплатить их сотрудникам.
При этом работодатели могут просто отправить сотрудников на удаленку, если решат, что предприятие обязательно должно функционировать, но захотят снизить риски заражения.
Разбираемся, как выплачивать зарплату за дни, объявленные нерабочими, кого можно вызывать в офис, как это оформить и что делать с отпусками, которые попали на дополнительные выходные. А еще — какие есть штрафы, если нарушить требования властей.
У некоторых предприятий есть шанс получить гранты и кредиты под 3%.
30% на все курсы весь октябрь
Зачем ввели дополнительные выходные
Выходные нужны, чтобы не допустить рост заболеваемости коронавирусом. Людям не придется ездить на работу, проводить целый день в коллективе, можно остаться дома или уехать на дачу — значит, у вируса меньше шансов активно распространиться.
В указе озвучен еще один повод для долгих выходных — чтобы россияне укрепили здоровье. Видимо, тут речь о том, что дополнительные дни отдыха помогут гражданам выспаться, отдохнуть, провести время в кругу семьи, что благополучно скажется на их состоянии.
В большинстве регионов ввели обязательное предъявление QR-кодов о вакцинации для посещения кафе, кинотеатров, фитнес-клубов, торговых центров. Концерты и театральные представления отменяют, а детские развлекательные центры закрывают.
В Москве с 28 октября до 7 ноября все кафе и точки общепита работают только навынос, непродовольственные магазины, кроме тех, что продают товары первой необходимости, должны закрыться.
Отдельным пунктом президент указал министрам определиться с режимом работы медицинских работников. Если правительство установит, что нерабочие дни на медперсонал не распространяются, россияне смогут сходить в поликлинику и сделать прививку от коронавируса в это время.
Но вернемся к вопросу нерабочих дней для работодателей.
В чем суть указа президента о нерабочих днях с 30 октября по 7 ноября
В указе президента есть 5 важных пунктов:
Указ президента распространяется на всех работодателей — и на организации, и на ИП. Обращайте внимание на дополнительные региональные акты, где может появиться информация о местных запретах.
Минтруд рекомендовал работодателям самостоятельно определить, кто из сотрудников должен выйти на работу в дополнительные выходные, чтобы обеспечить функционирование организации. Ограничений по числу работников нет, можно обязать прийти хоть всех, но если Роструд или Роспотребнадзор начнут проверку, нужно быть готовым обосновать такую необходимость.
Рекомендации Минтруд дал в апреле для майских каникул, но вряд ли с тех пор его позиция изменилась. Новых разъяснений ведомство не предоставило, так что пока можно ориентироваться на апрельские тезисы.
Из-за разницы в текстах президентских указов правила оформления нерабочих дней должны меняться, поэтому будьте внимательны: локальные акты, которые вы готовили для предыдущих периодов нерабочих оплачиваемых дней, в этот раз могут не подойти.
Что такое нерабочие дни с сохранением заработной платы
Нерабочие дни с сохранением зарплаты — своего рода каникулы для работников, которые вводятся указом президента в связи с повышенной угрозой распространения новой коронавирусной инфекции.
Первый раз их ввели в конце марта 2020 года, потом — на майские праздники, в день парада Победы в 2020 году, а также к голосованию по поправкам в Конституцию. Потом на период с 4 по 7 мая 2021 года.
В трудовом законодательстве нет понятия «нерабочие дни с сохранением зарплаты». Трудовой кодекс говорит только про нерабочие праздничные и выходные дни, но ни к одной из этих категорий ноябрьские каникулы не относятся. Об этом писали и Минтруд, и Роструд. Поэтому нерабочие дни с сохранением зарплаты придется оформлять и оплачивать по другим правилам.
Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка
Роман Исаев
Эксперт по организационному развитию и процессному управлению
Партнёр ГК «Современные технологии управления»
Руководитель проектов организационно-корпоративного развития
Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio
Автор 10 книг и более 40 публикаций в журналах
Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ
В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.
Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:
то такой банк я обхожу стороной.»
В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов
Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.
Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).
Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)
Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.
Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.
Стандарт качества определяет, как должен быть устроен и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в ; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.
Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.
Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему [1].
Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.
Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.
Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. [2]):
«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:
Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка )».
Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество »:
Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):
«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».
Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.
Система менеджмента качества банка
СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.
Внедряя СМК, мы так или иначе описываем банка, а затем управляем ими. Иными словами, и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.
Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) [1] и гл. 6 книги [2]. В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.
В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» [3]. Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.
Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».
СМК в банке: просто о сложном
СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. [2]):
Функции процессной команды/службы качества банка следующие:
Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:
Качество обслуживания в банке
Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.
Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.
Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) банка. Иными словами, основные запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.
Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» «Вклады».
В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы банка, качество обслуживании в (телефонном центре).
Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.
Схема 2. Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе
Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка [3].
При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.
Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.
Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в [3].
Качество банка
(процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
Все процедуры (этапы) управления банка подробно рассмотрены в [2], в общем виде процесс представлен на схеме 3.
Схема 3. Управление процессами СМК
Описание (стандартизация) позволяет:
Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):
Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству :
Оценка качества
Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие банка:
Примеры более 500 типовых показателей банковских приведены в [3]. анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.
Вопросы для клиентов могут быть следующими:
Для каждого рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством ), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех банка.
Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)
Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.
Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:
Главные требования клиентов к качеству продуктов:
Оценка качества продуктов
Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.
Приведем примеры вопросов.
Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.
Оценка качества банковской деятельности
На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).
Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества банка (удовлетворенность клиентов качеством ) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).
Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления
Заключение
Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.
* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.
Список использованной литературы
Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 6, 2011
Как банку улучшить клиентский опыт и разгрузить контакт-центр
ОТП Банк — универсальная кредитная организация, которая оказывает банковские услуги корпоративным клиентам и частным лицам. Присутствует в более чем 4,5 тыс. населенных пунктов России. По данным Frank RG за январь 2021 года, занимает четвертое место в стране на рынке POS-кредитования и восьмое — на рынке кредитных карт. Входит в международную финансовую группу OTP Group.
Задача
Улучшить клиентский опыт и расширить цифровые возможности для клиентов
Предпосылки и мотивация
В 2019 году ОТП Банк запустил ИТ- и agile-трансформацию — изменил технологическую инфраструктуру, форматы внутреннего взаимодействия, процессы разработки и запуска продуктов. «Это стало предпосылкой к тому, чтобы переосмыслить и пересобрать процесс работы с клиентами», — рассказывает Дарья Бабанина, руководитель центра исследований и клиентского опыта.
Решение
Усовершенствовать поддержку и сценарии общения с контакт-центром, ввести метрики для отслеживания удовлетворенности клиентов
Реализация
Первым шагом к улучшению клиентского опыта стало изменение внутренней культуры банка. В организации уверены, что любой новый инструмент или процесс в области Customer Experience (CX, пользовательский опыт) будет работать только если он станет частью общей системы координат, в основе которой лежит фокус на клиента и понимание его потребностей.
Новую внутреннюю культуру банк создает через информирование, обучение и вовлечение сотрудников. «У нас есть несколько площадок, на которых мы регулярно делимся новостями о развитии клиентского опыта — какие проекты запускаются, какие изменения уже внедрены», — говорит директор по маркетингу и PR Яна Баташева. Процесс обучения идет постоянно и охватывает все точки взаимодействия с клиентом — от call-центра до POS-продаж.
Недавно в банке провели первый День клиента (Customer Day), в котором приняли участие все сотрудники. На мероприятии подробно говорили о том, почему нужно менять процесс взаимодействия с клиентами, общались с ними напрямую. По словам представителей ОТП Банка, это помогло команде на практике осознать важность CX, и теперь работа над изменениями идет гораздо быстрее.
В 2020 году банк реализовал омниканальную модель для взаимодействия с клиентами. Теперь они получают один и тот же уровень сервиса и набор услуг вне зависимости от выбранного канала связи. Помимо стандартных инструментов, клиенты могут использовать для общения с банком несколько разных соцсетей и бесшовно переходить из одного канала в другой. Оператор видит всю историю предыдущих обращений, даже если коммуникация начиналась на другой площадке.
В банке отмечают, что популярность неголосового общения продолжает расти. Поэтому в 2021 году клиентам предложили полную поддержку в Instagram.
Рейтинг каналов взаимодействия с ОТП Банком по популярности среди клиентов
В контакт-центр банка ежедневно звонят около 18 тыс. раз. В большинстве случаев клиенты хотят уточнить один из трех моментов — дату поступления платежа на карту, статус договора и сумму полного погашения кредита. Учитывая это, в компании изменили голосовое меню и запустили новые сценарии общения, которые сократили путь от начала звонка до переключения на оператора и увеличили число обработанных заявок.
Кроме того, банк автоматизировал мониторинг и анализ клиентских обращений. Разработанная здесь модель анализа вопросов и обратной связи от клиентов помогла снизить нагрузку на специалистов и ускорить получение ответов.
С учетом обратной связи также доработали мобильный банк, добавив функции, которых не хватало клиентам.
Люди устали от назойливых предложений ненужных услуг, признают в кредитной организации. Стараясь не перегружать клиентов, ОТП Банк персонализировал это направление и предлагает продукты только тем, кому они действительно интересны. «Это дает нам возможность укрепить связь между брендом и клиентом и показать компанию не просто как финансовую структуру, а как партнера в решении ежедневных вопросов», — рассказывает Яна Баташева.
На финальном этапе построения отношений между банком и клиентом самым важным становится простота оформления, получения или изменения продукта. «Чем быстрее клиент получит продукт и начнет им пользоваться, тем лучше будет его Customer Experience, поэтому мы стремимся убирать ненужные этапы (например, сокращать количество посещений офисов банка) и держать клиента в курсе того, где он сейчас находится и каким будет его следующий шаг», — объясняет Дарья Бабанина.
Самым трудоемким процессом в изменении CX оказалась настройка метрик, с помощью которых банк отслеживает качество клиентского опыта. В начале 2021 года организация стала измерять индекс удовлетворенности потребителей (CSI — Customer Satisfaction Index) на всех точках контакта клиента с банком.
Обратную связь собирают через канал sms-to-web в течение 48 часов после взаимодействия. Все оценки и комментарии поступают на дашборды, настроенные под каждый продукт и канал банка. «Такая система дает нам возможность быстро реагировать на негатив, отслеживать эффект от уже внедренных изменений», — говорит руководитель центра исследований и клиентского опыта. Кроме того, этот подход позволяет включать CX-метрики в общую систему KPI и ставить цели на уровне отдельных команд.
Результаты
Новая модель анализа вопросов и обратной связи сократила нагрузку на линии контакт-центра в два раза. А специалисты центра теперь отвечают на вопросы на 30% быстрее.
За счет изменения сценариев общения путь клиента от начала звонка в call-центр до переключения на оператора сократился на 8%. Одновременно число обработанных сообщений выросло на 7%.
В чате мобильного приложения сотрудники банка ежедневно обрабатывают около 10 тыс. сообщений от клиентов. При этом скорость ответа оператора не превышает 30 секунд.
Планы и перспективы
Банк продолжит улучшать клиентский опыт и будет дорабатывать CX-фрейм, чтобы максимально быстро внедрять изменения. Здесь также планируют развивать предикативную аналитику и другие инструменты, которые помогут анализировать цифровой след клиента и формировать для него предложения с учетом его финансовых привычек.