Управляющий партнер что означает
ПАРТНЕР-УПРАВЛЯЮЩИЙ и УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР. В чем подвох?
Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?
Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?
В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».
Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.
Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».
Вот как это происходило в нашей истории.
Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.
Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?
И тут, в какой-то один из солнечных дней наш управляющий получает предложение от собственника (и своего непосредственного шефа) стать его партнером по бизнесу.
Зачем это предложение делает собственник бизнеса?
«Мы три года работаем вместе. Я доволен работой управляющего, у меня появилось больше времени для решения стратегических вопросов.
Что я могу дать еще моему управляющему, чтобы он точно не ушел к конкурентам или в свой бизнес. Деньги? Признание? Интересные проекты? …
А что, если, я предложу ему быть совладельцем!? Отличная идея, именно это «привяжет» его и «развяжет» мне руки».
Все довольны! Все в выигрыше. Что может быть лучше?
Эта эйфория и вполне продуктивное сотрудничество продолжалось ровно год. В целом, ничего не изменилось, кроме того, что наш герой получил заветные 10% доли в бизнесе, стимул работать (управлять) еще лучше и выбросить из головы все мысли о начале своего дела.
Дальше начались первые «трещинки».
Владелец-основатель компании считал себя главным владельцем – ведь это его компания, да и доля в бизнесе у него 90%. Поэтому мнение нашего управляющего-партнера носило чисто совещательный характер, если речь заходила о стратегии развития компании.
Это было неприятно, но с этим можно было как-то смириться.
Дальше – больше. Владелец-основатель принял решение расширяться и «влить» в проект дополнительные четыре миллиона долларов.
Его план был таков:
«Два миллиона – берем кредит в банке (на компанию). Банк даст, есть чем ответить.
А вторые два миллиона нужно положить «из кармана владельцев», так как из «оборотки» на тот момент «вымывать» деньги было нельзя».
В этот момент наш герой понял, что у него АЖ 10% доли в бизнесе!
А 10% от двух миллионов – это 200 тысяч долларов.
Которые нужно вложить наличными!
Это уже другой разговор! Это деньги, которые нужно положить в бизнес.
Но давайте вспомним, что наш владелец-основатель все стратегические решения принимает сам. Хочет ли наш управляющий, младший партнер с ограниченным правом голоса, вкладывать деньги в бизнес?
Хочет! Но возникает много «НО». В том числе — и желание все разложить по полочкам.
Ответы на первые НО вы найдете в серии видеоуроков «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. Они помогут Вам:
Примерно на этом этапе я и знакомлюсь с нашими героями.
Ошибки уже допущены, недовольства имеются, нужно начинать «распутывать клубок», чтобы докопаться до истины и помочь партнерам дальше двигаться в правильном направлении.
Какие три типичные, самые главные ошибки допустили наши герои и допускают («под копирку»), практически, все владельцы и управляющие, которые договариваются стать совладельцами?
Три ключевые ошибки владельца, который предлагает управляющему партнерство и долю в бизнесе
1. Владелец не проясняет уровень своей готовности воспринимать управляющего, как полноценного владельца бизнеса. Готовность совместно принимать стратегические решения, часть из которых принимается только 100% консенсусом вне зависимости от того, у кого какой %доли в бизнесе.
2. Владелец не проясняет у управляющего уровень его готовности становиться владельцем бизнеса, не на бумаге, а в мышлении и действиях. Как, например, уровень готовности нести ответственность не только за прибыль компании, но и за ее убытки, или финансировать новые проекты.
3. Владелец бизнеса не продает долю новому партнеру, а дарит, что категорически неправильно. Каждый процент доли что-то стоит (если есть понимание, как оценивается стоимость бизнеса) и, одним из проверочных действий управляющего, должна быть готовность купить долю, а не получить как дар.
Три ключевые ошибки управляющего, который принимает предложение стать партнером в бизнесе
1. Управляющий не осознает, что владение бизнесом и управление компанией – это две разные профессии и разный уровень компетентности. Эффективный управляющий должен трансформироваться в успешного владельца компании.
2. Управляющий не проясняет, с какой целью ему предлагают долю в бизнесе: с целью удержать его как управляющего (и это его «пожизненная» функция в компании) или с целью укрепить стратегический актив компании в виде эффективного совладельца.
3. Управляющий не понимает, что теперь он отвечает как за прибыль, так и за убытки компании. И, далеко не всегда, отдает себе отчет в том, что компания может в какой-то момент стать убыточной.
В целом, большая часть этих типичных историй заканчиваются успешным союзом двух совладельцев.
Важно только одно: вовремя задать себе правильные вопросы, прояснить, зачем обеим сторонам нужно это партнерство. Крайне важно, чтобы и у владельца, и у управляющего были одинаковые мотивы стать партнерами.
Вопросы, которые «кандидат в соучредители» должен задать себе, можно условно разделить на четыре направления:
1. Что я знаю о бизнесе? Готов ли я, в принципе, к тому, чтобы стать владельцем бизнеса?
Готов ли я к финансовой ответственности? На что именно я готов? Готов ли я развиваться как профессиональный владелец бизнеса?
2. Что я знаю о партнерстве (о совместном ведении бизнеса)? Готов ли я стать партнером по бизнесу? Понимаю ли я, что именно мне придется делать в бизнесе? За что отвечаю я, а за что — мой партнер? Зачем я нужен партнеру?
3. Что я знаю о своем потенциальном партнере? Что он представляет собой как личность? Каким партнером по бизнесу он будет? Какой у него предыдущий бизнес-опыт? Знает ли он правила ведения бизнеса в партнерстве?
4. Что я знаю о бизнесе, в который меня приглашают? Давно ли он существует? Каково его финансовое состояние? Какова его структура? Что этот бизнес даст мне? Что этому бизнесу дам я? Какова будет моя роль в этом бизнесе?
Итак, если вам предложили (вы предлагаете) быть партнером по бизнесу, не спешите принимать решение!
Важно взвесить все «ЗА» и «ПРОТИВ», Ваше решение должно быть осознанным.
Я настоятельно рекомендую вам изучить видеоуроки «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. В результате вы получите осознанное понимание об уровне готовности вести переговоры с потенциальным партнером дальше или отказаться от предложения.
При чем, это решение будет правильным с учетом имеющегося личного опыта и опыта партнера, бизнес-идеи, имеющихся ресурсов, целей и ожиданий партнеров от совместного бизнеса!
Катерина КОВАЛЬЧУК
Совладелец центра. Соавтор всех обучающих программ,
бизнес-тренер.
Ключевая компетенция:
создание сильных партнерских отношений, привлечение инвестиций в бизнес, внедрение системы финансового владельческого контроля, автоматизация финансового учета, принятие стратегических и оперативных решений за счет анализа финансовых и экономических показателей компании.
Подключайтесь к нам в Telegram
Правовой журнал «Legal Insight»
Управляющий партнер: модель успеха
In Новости, Статья by Маргарита Гаскарова 19.05.2020 0 Comments
Должность управляющего партнера крупной компании считается верхом стремлений практически каждого юриста, работающего в консалтинге. Однако успешными лидерами юридической фирмы становятся немногие. Одним из важнейших навыков, который необходим сегодня управляющему партнеру, является способность управлять изменениями. Какие еще качества и умения способствуют эффективной, а значит, и успешной деятельности руководителя современной юридической компании?
Ответ на этот вопрос попытались дать известные американские бизнес-консультанты Роберт Дж. Лис (Robert J. Lees), Дерек Клин (Derek Klyhn) и Август Дж. Аквила (August J. Aquila), опубликовавшие в мае 2012 г. на LinkedInn White Papers «Leadership at its strongest: What successful managing partners do» для обсуждения. Этот материал, основанный на их многолетнем опыте консультирования и результатах опросов партнеров и управляющих партнеров крупнейших компаний по оказанию профессиональных услуг, показался нам очень интересным. Авторы предлагают свою модель успешной деятельности управляющего партнера. За основу берется концепция, описанная в книге Т. Делонга (T. DeLong), Дж. Габарро (J. Gabarro) и Р. Лиса (R.Lees) «When Professionals Have to Lead: A New Model for High Performance» («Когда профессионалы должны быть лидерами: новая модель высокой эффективности»).
Статья начинается с рассмотрения вопроса о том, чем отличается управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, от управления любым другим бизнесом. Как правило, такой фирмой управляют равноправные партнеры – ее сособственники. Управляющие партнеры избираются другими партнерами, их управленческая деятельность ограничена двумя четырехлетними сроками (как это часто бывает в Европе и гораздо реже в США), что оказывает огромное влияние на все ключевые элементы управления.
Определять направления развития
Итак, в первую очередь управляющие партнеры должны определять направление развития. Как отметило большинство из них, несмотря на то что стратегия компании обычно формируется без участия рядовых сотрудников, именно они обеспечивают ее реализацию, а это требует от них понимания и разделения того видения развития, которое определено руководством. Одним из наиболее простых способов повышения стремления сотрудников к достижению поставленных целей является детальное обсуждение с ними будущего компании, и управляющий партнер играет в данном процессе главную роль. Авторы подчеркивают, что это ключевая часть арсенала успешного управляющего партнера.
Для того чтобы правильно определить направление развития, успешный управляющий партнер должен не просто знать сильные и слабые стороны своей фирмы и рынка в целом и понимать, как их можно использовать для повышения эффективности работы своей компании, но тонко чувствовать любые изменения ситуации и разбираться в их сути. Один из опрошенных отметил: «Выдающиеся управляющие партнеры имеют своего рода “антенну”: они как будто знают, каков настрой у партнеров и как можно заполучить их в свою команду. Это похоже на шестое чувство». Такое шестое чувство возникает в результате ежедневной работы с партнерами, клиентами и конкурентами, полного погружения в жизнь того юридического сообщества, в котором трудится компания.
Заинтересовывать партнеров
В условиях мировой глобализации и ускорения бизнес-процессов очень сложно думать о том, что требует ежедневных вложений, не принося моментальной прибыли. В наше время не только стирается смысл понятия «лояльность», но и утрачивается ценность партнерства. Для того чтобы по-настоящему заинтересовать партнеров в достижении компанией успеха, необходимо укреплять ценность партнерства, в том числе посредством повышения доверия к партнерам и расширения их полномочий. Авторы подчеркивают эту мысль, отмечая, что элементом всех дискуссий с управляющими партнерами и их коллегами был вопрос о снижении ценности партнерства. Почти каждый практикующий партнер эмоционально отзывался об утрате партнерских ценностей, объясняя это реакцией на обострение конкуренции, усилением бюрократии (что в определенной степени неминуемо в связи с увеличением штата компаний) и необходимостью управлять фирмой как бизнесом, где единственной мерой успеха служат выставленные партнерами счета и прибыль в расчете на каждого.
Если партнеры не думают о ценностях партнерства, то компания постепенно превращается в группу наемных сотрудников, которые работают только ради денег, не имея никакой заинтересованности в коллегах-партнерах или фирме в целом. Успешные управляющие партнеры уравновешивают интересы бизнеса и ценность партнерства. Они управляют хрупким балансом двух стремлений: к тому, чтобы являться частью группы людей, связанных общими целями и задачами, и оставаться прибыльными. Соблюдение такого баланса – задача весьма сложная. В качестве примера авторы приводят фирмы, которые настаивают на том, чтобы партнеры отчитывались по поводу использования своего рабочего времени (зачастую чуть ли не поминутно). Такую практику авторы называют «мотивационной катастрофой, которая отталкивает партнеров». Для большинства опрошенных подобные отчеты – не только раздражающая и отнимающая время дань бюрократизму, но и знак недостатка доверия и уважения к их квалификации и должности. Кроме того, это часто отвлекает внимание партнеров от выполнения своих прямых обязанностей.
Для укрепления ценности партнерства необходимо обеспечивать должный уровень вовлеченности партнеров в управление фирмой. Прекрасным инструментом для этого служит готовность к диалогу. Успешные управляющие партнеры привлекают всех остальных партнеров к обсуждению проблем фирмы тет-а-тет или в маленьких группах, инициируя живую дискуссию, в ходе которой каждый имеет возможность высказать свое мнение. Подобные мероприятия позволяют понять, что мотивирует партнеров, настраивает их на одну волну и позволяет уловить тот момент, когда назревает необходимость в изменении внутренней или внешней стратегии поведения. В таких случаях необходимо объяснять причины принимаемых решений и заручаться поддержкой членов партнерства. Авторы подчеркивают, что важно сосредоточить внимание на тех сотрудниках, которые готовы следовать за управляющим партнером, на создании и укреплении групп партнеров, способных повлиять на поведение других людей.
Обеспечивать реализацию стратегии по развитию фирмы
По свидетельству авторов, в юридических фирмах между разными этапами реализации стратегии проходит больше времени, чем в финансовых и консалтинговых компаниях. Это позволяет партнерам и другим сотрудникам переключить внимание на привычную ежедневную работу. Клиентский сервис никогда не должен подвергаться риску, управляющим партнерам не следует позволять партнерам игнорировать стратегию развития, иначе таковая не будет реализована. При этом необходимо опираться на группы влиятельных партнеров. Именно из их числа следует назначать сотрудников на ключевые должности. Важно помнить, что сотрудники, назначенные управляющим партнером, являются его представителями в повседневной жизни фирмы и должны действовать как самостоятельные лидеры, оказывая влияние на других партнеров и помогая им играть положительную роль в развитии компании.
Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.
Управляющий партнер.
Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.
Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.
Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.
Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.
Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.
Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.
Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.
Управляющий партнер
Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.
Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.
Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.
Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.
Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.
Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.
Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда
Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда Контакты как ваш капитал Я всегда буду повторять, что действительно стабильные и устойчивые отношения с представителями СМИ складываются, когда вы долго работаете на одном месте, когда вас связывает
Управляющий общими продажами
Управляющий общими продажами Должностные обязанности управляющего общими продажами:1. Непосредственное участие в реализации планов продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в необходимом количестве и ассортименте.– Участие в
Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер
Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер Что делать, если вы живете или работаете с человеком, чья неорганизованность и безответственность мешает вашим собственным тщательно построенным планам? Если в вашей жизни есть человек, чья неорганизованность
Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?
Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер? Многие компании вводят должность менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера. Как правило, это касается крупных и средних игроков рынка: в холдинге с численностью штатных единиц свыше 10 000 полностью поручить
Управляющий делами
Управляющий делами Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных
Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli»
Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli» Представьтесь, пожалуйста? Как вы стали первым лицом PR-агентства – основав его или в результате продвижения по службе? Как вы считаете, что интереснее? В 1999 году я пришёл стажёром в агентство «ИМИДЖ-Контакт». С
Ник, управляющий производством
Ник, управляющий производством Последним в команду менеджеров «ДесижнТех» пришел Ник Фаррел, послужной список которого выглядел особенно внушительно. Прежде он руководил производством в одной крупной компьютерной фирме на Среднем Западе, а устроившись на работу
СИТУАЦИЯ «НА РАВНЫХ» (ПАРТНЕР → ПАРТНЕРУ)
7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах
7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах Модель построения команды составлена по аналогии с моделью известного американского исследователя Р. Мередита Белбина, труды которого, по признанию газеты Financial Times, входят в число 50 наиболее существенных книг по бизнесу
9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе
9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе Какой союз считается оптимальным?А что будет происходить, когда партнер имеет тип личности, похожий на него, или когда все буквы (функции, предпочтения) в психотипах совпадают. Это гарантирует практическое отсутствие конфликтов,
Вести себя и выглядеть, как партнер
Вести себя и выглядеть, как партнер Мы уже рассмотрели принципы поведения и внешнего вида в главе 4. Помните, что компании пропагандируют разнообразие, но практикуют прочное единообразие, связность. Даже если существует разнообразие национальностей, пола и