Управляющий партнер что это

Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.

Управляющий партнер.

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Источник

Управляющий партнер

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда

Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда Контакты как ваш капитал Я всегда буду повторять, что действительно стабильные и устойчивые отношения с представителями СМИ складываются, когда вы долго работаете на одном месте, когда вас связывает

Управляющий общими продажами

Управляющий общими продажами Должностные обязанности управляющего общими продажами:1. Непосредственное участие в реализации планов продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в необходимом количестве и ассортименте.– Участие в

Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер

Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер Что делать, если вы живете или работаете с человеком, чья неорганизованность и безответственность мешает вашим собственным тщательно построенным планам? Если в вашей жизни есть человек, чья неорганизованность

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер? Многие компании вводят должность менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера. Как правило, это касается крупных и средних игроков рынка: в холдинге с численностью штатных единиц свыше 10 000 полностью поручить

Управляющий делами

Управляющий делами Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных

Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli»

Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli» Представьтесь, пожалуйста? Как вы стали первым лицом PR-агентства – основав его или в результате продвижения по службе? Как вы считаете, что интереснее? В 1999 году я пришёл стажёром в агентство «ИМИДЖ-Контакт». С

Ник, управляющий производством

Ник, управляющий производством Последним в команду менеджеров «ДесижнТех» пришел Ник Фаррел, послужной список которого выглядел особенно внушительно. Прежде он руководил производством в одной крупной компьютерной фирме на Среднем Западе, а устроившись на работу

СИТУАЦИЯ «НА РАВНЫХ» (ПАРТНЕР → ПАРТНЕРУ)

7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах

7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах Модель построения команды составлена по аналогии с моделью известного американского исследователя Р. Мередита Белбина, труды которого, по признанию газеты Financial Times, входят в число 50 наиболее существенных книг по бизнесу

9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе

9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе Какой союз считается оптимальным?А что будет происходить, когда партнер имеет тип личности, похожий на него, или когда все буквы (функции, предпочтения) в психотипах совпадают. Это гарантирует практическое отсутствие конфликтов,

Вести себя и выглядеть, как партнер

Вести себя и выглядеть, как партнер Мы уже рассмотрели принципы поведения и внешнего вида в главе 4. Помните, что компании пропагандируют разнообразие, но практикуют прочное единообразие, связность. Даже если существует разнообразие национальностей, пола и

Источник

ПАРТНЕР-УПРАВЛЯЮЩИЙ и УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР. В чем подвох?

Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?

Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?

В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

И тут, в какой-то один из солнечных дней наш управляющий получает предложение от собственника (и своего непосредственного шефа) стать его партнером по бизнесу.

Зачем это предложение делает собственник бизнеса?

«Мы три года работаем вместе. Я доволен работой управляющего, у меня появилось больше времени для решения стратегических вопросов.
Что я могу дать еще моему управляющему, чтобы он точно не ушел к конкурентам или в свой бизнес. Деньги? Признание? Интересные проекты? …
А что, если, я предложу ему быть совладельцем!? Отличная идея, именно это «привяжет» его и «развяжет» мне руки».

Все довольны! Все в выигрыше. Что может быть лучше?

Эта эйфория и вполне продуктивное сотрудничество продолжалось ровно год. В целом, ничего не изменилось, кроме того, что наш герой получил заветные 10% доли в бизнесе, стимул работать (управлять) еще лучше и выбросить из головы все мысли о начале своего дела.

Дальше начались первые «трещинки».

Владелец-основатель компании считал себя главным владельцем – ведь это его компания, да и доля в бизнесе у него 90%. Поэтому мнение нашего управляющего-партнера носило чисто совещательный характер, если речь заходила о стратегии развития компании.

Это было неприятно, но с этим можно было как-то смириться.

Дальше – больше. Владелец-основатель принял решение расширяться и «влить» в проект дополнительные четыре миллиона долларов.
Его план был таков:

«Два миллиона – берем кредит в банке (на компанию). Банк даст, есть чем ответить.

А вторые два миллиона нужно положить «из кармана владельцев», так как из «оборотки» на тот момент «вымывать» деньги было нельзя».

В этот момент наш герой понял, что у него АЖ 10% доли в бизнесе!
А 10% от двух миллионов – это 200 тысяч долларов.
Которые нужно вложить наличными!

Это уже другой разговор! Это деньги, которые нужно положить в бизнес.

Но давайте вспомним, что наш владелец-основатель все стратегические решения принимает сам. Хочет ли наш управляющий, младший партнер с ограниченным правом голоса, вкладывать деньги в бизнес?

Хочет! Но возникает много «НО». В том числе — и желание все разложить по полочкам.

Ответы на первые НО вы найдете в серии видеоуроков «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. Они помогут Вам:

Примерно на этом этапе я и знакомлюсь с нашими героями.
Ошибки уже допущены, недовольства имеются, нужно начинать «распутывать клубок», чтобы докопаться до истины и помочь партнерам дальше двигаться в правильном направлении.

Какие три типичные, самые главные ошибки допустили наши герои и допускают («под копирку»), практически, все владельцы и управляющие, которые договариваются стать совладельцами?

Три ключевые ошибки владельца, который предлагает управляющему партнерство и долю в бизнесе

1. Владелец не проясняет уровень своей готовности воспринимать управляющего, как полноценного владельца бизнеса. Готовность совместно принимать стратегические решения, часть из которых принимается только 100% консенсусом вне зависимости от того, у кого какой %доли в бизнесе.

2. Владелец не проясняет у управляющего уровень его готовности становиться владельцем бизнеса, не на бумаге, а в мышлении и действиях. Как, например, уровень готовности нести ответственность не только за прибыль компании, но и за ее убытки, или финансировать новые проекты.

3. Владелец бизнеса не продает долю новому партнеру, а дарит, что категорически неправильно. Каждый процент доли что-то стоит (если есть понимание, как оценивается стоимость бизнеса) и, одним из проверочных действий управляющего, должна быть готовность купить долю, а не получить как дар.

Три ключевые ошибки управляющего, который принимает предложение стать партнером в бизнесе

1. Управляющий не осознает, что владение бизнесом и управление компанией – это две разные профессии и разный уровень компетентности. Эффективный управляющий должен трансформироваться в успешного владельца компании.

2. Управляющий не проясняет, с какой целью ему предлагают долю в бизнесе: с целью удержать его как управляющего (и это его «пожизненная» функция в компании) или с целью укрепить стратегический актив компании в виде эффективного совладельца.

3. Управляющий не понимает, что теперь он отвечает как за прибыль, так и за убытки компании. И, далеко не всегда, отдает себе отчет в том, что компания может в какой-то момент стать убыточной.

В целом, большая часть этих типичных историй заканчиваются успешным союзом двух совладельцев.

Важно только одно: вовремя задать себе правильные вопросы, прояснить, зачем обеим сторонам нужно это партнерство. Крайне важно, чтобы и у владельца, и у управляющего были одинаковые мотивы стать партнерами.

Вопросы, которые «кандидат в соучредители» должен задать себе, можно условно разделить на четыре направления:

1. Что я знаю о бизнесе? Готов ли я, в принципе, к тому, чтобы стать владельцем бизнеса?
Готов ли я к финансовой ответственности? На что именно я готов? Готов ли я развиваться как профессиональный владелец бизнеса?

2. Что я знаю о партнерстве (о совместном ведении бизнеса)? Готов ли я стать партнером по бизнесу? Понимаю ли я, что именно мне придется делать в бизнесе? За что отвечаю я, а за что — мой партнер? Зачем я нужен партнеру?

3. Что я знаю о своем потенциальном партнере? Что он представляет собой как личность? Каким партнером по бизнесу он будет? Какой у него предыдущий бизнес-опыт? Знает ли он правила ведения бизнеса в партнерстве?

4. Что я знаю о бизнесе, в который меня приглашают? Давно ли он существует? Каково его финансовое состояние? Какова его структура? Что этот бизнес даст мне? Что этому бизнесу дам я? Какова будет моя роль в этом бизнесе?

Итак, если вам предложили (вы предлагаете) быть партнером по бизнесу, не спешите принимать решение!
Важно взвесить все «ЗА» и «ПРОТИВ», Ваше решение должно быть осознанным.

Я настоятельно рекомендую вам изучить видеоуроки «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. В результате вы получите осознанное понимание об уровне готовности вести переговоры с потенциальным партнером дальше или отказаться от предложения.

При чем, это решение будет правильным с учетом имеющегося личного опыта и опыта партнера, бизнес-идеи, имеющихся ресурсов, целей и ожиданий партнеров от совместного бизнеса!

Катерина КОВАЛЬЧУК

Совладелец центра. Соавтор всех обучающих программ,
бизнес-тренер.
Ключевая компетенция:
создание сильных партнерских отношений, привлечение инвестиций в бизнес, внедрение системы финансового владельческого контроля, автоматизация финансового учета, принятие стратегических и оперативных решений за счет анализа финансовых и экономических показателей компании.

Подключайтесь к нам в Telegram

Источник

Полные партнеры

На вершине иерархии находятся полные партнеры. Их могут называть управляющими партнерами или, в некоторых случаях, партнерами-учредителями. Они несут фидуциарную ответственность за осмотрительные вложения денежных средств простых партнеров и соблюдение устава партнерства.

Денежное вознаграждение полного партнера составляет определенный процент от прибыли, которую приносит принадлежащий фирме портфель компаний. Поскольку полными партнерами становятся, а не рождаются, основой их квалификации является послужной список, основу которого образуют примеры успешного инвестирования.

Наиболее ограниченным ресурсом в любой фирме прямых инвестиций являются не деньги, а человеческий капитал.

В дополнение к распределению ресурсов полные партнеры отвечают за рассмотрение комплекса вопросов, определяющих текущую деятельность фирмы и её культуру.

Подобные вопросы можно задавать до бесконечности.

Полные партнеры становятся полными партнерами совсем не потому, что они способны хорошо справляться с этими проблемами на оперативном уровне деятельности фирмы; для того чтобы стать полным партнером, необходимо иметь хороший послужной список в инвестировании.

Представим себе футбольный клуб. Должны ли лучшие футболисты одновременно быть лучшими менеджерами и тренерами? Более того, если поручить лучшим инвесторам управление фирмой, означает ли это, что они будут наилучшим образом использовать свои таланты?

Ответом на эту парадоксальную ситуацию становится должность управляющего полного партнера. Некоторые фирмы управляются комитетами партнеров, в которые входят полные партнеры, должностные обязанности которых состоят не в осуществлении сделок, а в управлении фирмой и обеспечении соответствующего ее интересам в целом взгляда на портфель.

В других фирмах руководство берет на себя старший полный партнер, которого называют управляющим партнером, исполнительным директором, председателем совета директоров и т. п. В общем, даже в тех фирмах, где во главе стоит единственный номинальный руководитель, основная его обязанность состоит в том, чтобы распределять других партнеров по различным комитетам, которые и осуществляют управленческие функции.

Количество вариаций на эту тему стремится к бесконечности:

Сквозь эту призму мы видим, что большинство позиций в компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, служат расширению влияния основных инвесторов из числа полных партнеров.

Помимо инвестиционной стороны бизнеса во всех этих фирмах существует операционный персонал. Это может быть один офисный менеджер или десятки важных и хорошо оплачиваемых профессионалов, обеспечивающих деятельность фирмы, но не входящих в число актуальных инвесторов.

Источник

Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе

В управлении предприятиями и организациями малого и среднего бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса меняют свой привычный “единоличный” подход к управлению и передают часть функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным управляющим.
Но не все и не всегда в их отношениях бывает гладко. Каковы типичные проблемы и как их решать? Что нужно делать и как себя вести по отношению друг к другу, чтобы сотрудничество стало взаимовыгодным и действительно смогло раскрыть перед бизнесом новые горизонты, а не стало причиной его гибели?
В статье мы рассмотрим взаимоотношения только тех владельцев и их наемных менеджеров, которые совместно и одновременно управляют бизнесом.

НЕТ МЕНЕДЖЕРА – НЕТ ПРОБЛЕМ

Сначала определимся с терминами.

Собственник = владелец бизнеса = предприниматель = группа совладельцев.
Собственность = бизнес = собственное дело = фирма = организация = компания.
Наемный менеджер = наемный профессиональный управляющий.

Откуда вообще свалилась эта очередная проблема на головы наших бизнесменов – проблема взаимоотношений с наемным менеджером? Зачем он нужен? Нет наемного менеджера – нет проблем!

Не тут то было. Стоит только нам открыть любую газету или зайти на Интернет-сайт, где размещены объявления о найме сотрудников, как становится понятно, что в России сегодня спрос на наемных управляющих огромен.

“Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве партнера по управлению молодого человека кристальной честности и с хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной должности, всезнайку и мастера на все руки. Диплом MBA обязателен. Предпочтение – выпускникам Гарвардской школы бизнеса”.

Кадровые агентства “дерутся” за каждого худо-бедно соответствующего вышеописанным условиям кандидата. Везде сотни подобных объявлений. У меня даже родился “черный” афоризм на эту тему: “Раньше “заказывали” бизнесменов, а теперь – управляющих”.

Кому понадобилось сразу столько наемных менеджеров? Кто дает эти объявления в таком количестве?

Первый вариант ответа: “Это олигархи”. Ответ неверный. Объявление владельцев крупного бизнеса о найме сотрудника если бы и появилось в газете, то выглядело бы примерно так: “Известный бизнесмен примет на работу успешного лоббиста для получения новых субсидий и льгот, а также оптимизации чужих финансовых потоков в интересах работодателя”.

Второй вариант ответа: “Директора бывших госпредприятий”. И опять ответ неверный.

Давайте посмотрим на представителей “третьего эшелона” – “детей рынка”, предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса. Пока одни делили, а другие тащили, они подросли и возмужали. Свободная конкуренция была им строгой, но справедливой матерью, которая подарками особенно не баловала. Когда она их воспитывала, дедов с бабками сама не слушала и им не велела, а вот своей головой работать учила. Росли они не по дням, а по часам, и выросли – один другого умней да сильней.

Так, может быть, это они переводят лес на макулатуру, как блины “выпекая” объявления о поиске новых сотрудников?

Сразу скажем, что среди них есть собственники, которые задумали временно или навсегда отстраниться от управления своим бизнесом (к примеру, собираются уехать жить в другое место, целиком и полностью уйти в другой, более интересный и доходный бизнес, стать народными избранниками или просто начать “прожигать” жизнь).

Им сам Бог велел искать себе замену. И они пытаются ее найти, но не через кадровые центры, а среди родственников, друзей или знакомых. Именно замену, т.е. того, кому можно полностью “сдать в аренду” свой бизнес с максимальной выгодой для себя. Чем обычно заканчивается такая “аренда” для собственника и самой фирмы – известно. С точки зрения управления в фирме ничего не меняется, вместо одного собственника-управляющего в ней появляется другой – арендатор-управляющий. Они не руководят фирмой одновременно, поэтому, как мы и договаривались в начале статьи, рассматривать их взаимоотношения не будем.

Как известно, среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства и недостатки.

Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управления, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления (см. табл. 1).

В результате такого анализа он может сделать такой вывод:

“Я – молодец. Мои достоинства и энергия пока способствуют тому, чтобы мой бизнес набирал обороты. Недостатки, конечно, есть, но я еще могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы – административные, организационные, личностный потенциал свой и членов команды. В помощниках я пока не нуждаюсь”.

Если владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ, что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и возразить ему нечего. В самом деле, если он в состоянии сам управлять бизнесом и при этом обеспечивать его развитие, то и не надо привлекать наемного менеджера, во всяком случае пока.

Но вывод владельца бизнеса может оказаться другим:

“Моя компания на фоне других выглядит неплохо, но могла бы выглядеть лучше. Есть планы по реорганизации. Для этого нужно приложить много усилий и “держать нос по ветру”, но это для меня невозможно до тех пор, пока я занимаюсь оперативной деятельностью. Кое-какие недостатки я уже пытался исправить, но то ли всегда опаздывал, то ли делал это неправильно, то ли не довел изменения до конца. Мне определенно нужен помощник, в сотрудничестве с которым я открою для своего бизнеса новые возможности”.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Дело в том, что российскому предпринимательству едва исполнилось 10 лет. Эти годы не без пользы были потрачены на то, чтобы осознать необратимость рыночных преобразований, адаптироваться в условиях “новой” экономики, обучиться менеджменту и маркетингу, наскоро выправить законодательство, набрать обороты… И вот почти одновременно значительное число компаний достигли зрелости.

На этой стадии несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т.д. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую стратегию. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений – огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться.

Именно собственники “зрелых” рыночных предприятий и организаций, относящихся к малому и среднему бизнесу, и совершают сейчас настоящую революцию в управлении. Они яснее других осознают, что в одиночку ежедневно и управлять фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально. Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления фирмой.

Вот кто присылает заявки на управляющих во всевозможные кадровые центры и престижные университеты!

Но каждый представляет себе наемного управленца по-разному. Кто-то – в качестве исполнителя срочных поручений. Кто-то – в качестве партнера, который разделил бы с ним и функции, и полномочия, и ответственность. Кто-то даже видит его своим совладельцем.

Развитие бизнеса – вот что заставляет владельцев искать наемных менеджеров для совместного управления. Однако у сотрудничества с наемным управленцем есть как свои положительные, так и отрицательные стороны (см. табл. 2).

“Есть над чем призадуматься, – скажет владелец. – Приму менеджера на работу, а он будет только мешаться у меня под ногами. Да еще и откормлю его на свою погибель. Если раньше все зависело только от меня, то после прихода наемного управляющего все во многом будет зависеть и от него. Даже я сам буду от него зависеть!”.

Чуть поостыв, одни решат, что нанять управляющего нужно, но при этом его следует обложить инструкциями, планами, бланками отчетов, свалить с себя весь груз ответственности и не спускать с менеджера глаз. Зарплату, конечно, нужно при этом положить высокую. И спрос за полученные деньги с наемного управляющего будет неограниченным. Чуть что не так – публичная “порка”. Задача таких собственников упрощается. Им нужен всего лишь исполнитель: “мальчик на побегушках”, лакей, помощник, так сказать, директора. Оставим их в покое. Найдут ли они добровольцев среди наемных менеджеров? Да, кто-то уже привык к такой работе, знает ей цену и готов за деньги быть послушным, учтивым, преданным и исполнительным. Инициатива здесь не требуется, мозги тоже. Кого-то обманом завлекут на работу, посулив “золотые горы”, и только профессиональный интерес менеджера (приобретение опыта и навыков) будет до поры до времени удерживать его на этом “престижном” месте.

Такое “сотрудничество” не предусматривает реального участия наемного менеджера в принятии управленческих решений и вряд ли открывает новые перспективы для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не способствует повышению эффективности управления.

Нам интересны другие владельцы бизнеса. Те, которые хотят и готовы меняться сами. Те, которые готовы и способны делиться не только ответственностью, но также своими функциями и полномочиями. Им не нужен помощник-исполнитель, им нужен партнер. И поэтому такие “продвинутые” собственники не спят ночей и тратят силы и время на то, чтобы понять, как можно снизить вероятность появления и проявления отрицательных сторон сотрудничества с наемным менеджером. Такие владельцы понимают, что многое зависит от того, какого менеджера они будут искать, как они введут его в бизнес, что ему поручат, что будут от него ждать, как будут его оценивать и как к нему относиться.

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР

Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность называется “управляющий партнер”. С этого момента и собственник, и наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.

Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.

Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника, стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:

“Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной “половины”, из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.

Что это за специфическое качество? Имя ему – незаменимость. И если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему сочувствовать и считать его проигравшей стороной.

Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера – это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не обязателен, не правда ли?!

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ВЛАДЕЛЬЦА И НАЕМНОГО МЕНЕДЖЕРА

Личностная совместимость

Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества

Сопричастность к бизнесу

Предупреждение конфликтов

Контроль

Взаимная оценка

Результат сотрудничества

Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?

Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.

Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.

Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой.

Между лояльностью и преданностью – тонкая грань. Лояльного делают сособственником, преданного – не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность – это преданность в рамках контракта. Но не более того.

Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.

Но это уже совсем другой разговор.

В завершение мы можем составить некий собирательный образ наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию, обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями, талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий подход к управлению.

Однажды в прессе мне попалось “пророчество”, которое, видимо, было высказано одним из нынешних владельцев бизнеса:

Хочу лишь добавить, что сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным. Совершенствование управления является хорошим ресурсом для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности. Важно только “правильные вещи сделать правильно”.

Литература

Источник: материалы журнала “Управление компанией”
Автор: Н.Имамбаев

Источник