Управлять можно только тем что можно измерить чьи слова
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы
«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.
Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.
Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.
Какие бывают метрики
Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.
Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.
1. Зачем вы готовите отчеты?
Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.
Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.
Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.
2. Кому вы предоставляете отчеты?
Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.
3. Какого результата вы добиваетесь?
Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.
Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.
Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.
Какими должны быть метрики?
Показывайте полезные отчеты
Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!
Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.
На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.
Запись на стене
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»
Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».
И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.
Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.
Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.
Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)
Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.
2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.
Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.
3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.
4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.
Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:
— духовный рост и личностное развитие
И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где
5+ означает просто отлично, супер уровень!
4 – нормально, со своими плюсами и минусами
2 – очень плохо, неудовлетворительно
0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.
Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней
Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке и будет мотивирован.
Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: «можно управлять только тем, что можно измерить». Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.
Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.
Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы «за» и «против»?
«ЗА» KPI
Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать «правила игры», сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения «барин — холоп» заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более «инструментальным».
«ПРОТИВ» KPI
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать «правильное» поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость «системы измерения» иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.
И, наконец, последнее. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.
KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится — эффект KPI просто «теряется» на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы «мотивации», выявить и устранить основные факторы демотивации.
KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально «назначенными» показателями мало связанными с реальной деятельностью.
Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей — самое простое во всем этом деле.
Григорий Петров: Управлять можно только тем, что можно измерить
На мой взгляд, для того, чтобы бороться с проблемой сложности, нужно понять причину ее возникновения. Что значит — «код сложно читать»?
Приветствую вас, коллеги!
В предыдущей колонке я рассказал о проблеме сложности — код пишется небольшими фрагментами, а читается целиком — в связи с чем, написать программу часто намного легче, чем впоследствии прочитать, понять и изменить. А большинство программ, как это ни странно, после написания не выбрасываются — а, наоборот, активно развиваются, изменяются, в них вносятся новые функции и удаляются старые. На мой взгляд, для того, чтобы бороться с проблемой сложности, нужно понять причину ее возникновения. Что значит — «код сложно читать»?
Чтобы разобраться в этом, проведем небольшой мысленный эксперимент. Ученый написал короткую фразу, отражающую какую-нибудь закономерность. Она понятна ему и другим ученым. Затем он взял часть этой фразу и углубил ее, добавив несколько слов. Фраза стала длиннее, но все еще понятна и ему, и коллегам. Усложняя фразу раз за разом, мы будем наблюдать интересный эффект — с каждым разом самому ученому будет все труднее и труднее прочесть и понять фразу целиком. Но, несмотря на это, небольшие ее фрагменты все еще можно будет относительно безболезненно понимать и расширять. В конце концов, мы придем к ситуации, когда сам автор не сможет прочесть и понять фразу целиком. Почему это происходит? Если несколько теорий и множество гипотез.
Кошелек Миллера
Из всех объяснений сложности чтения и понимания кода мне больше всего нравится закономерность, обнаруженная в 1956 году американским учёным-психологом Джорджем Миллером. Работая в Bell, он исследовал возможности памяти людей, работавших с компьютером. Согласно его наблюдениям, человек может запомнить и удерживать в кратковременной памяти от 5 до 9 разных элементов. В своих работах Миллер сравнивает человеческую память с «кошельком» фиксированного объема, в который можно одновременно положить не больше девяти монет произвольного номинала. Если же объектов больше девяти, то наш мозг начинает группировать их, чтобы количество групп также не превышало емкости кошелька Миллера.
На мой взгляд, именно это фундаментальное ограничение человеческой памяти лежит в основе проблемы сложности. Когда мы пишем код, мы оперируем небольшими фрагментами, одновременно удерживая в памяти маленький текущий контекст и несколько объектов, из которых в данный момент составляем текст кода. Когда же код написан, и мы пытаемся его прочитать, то в случае, если в нем больше примерно семи элементов — у нас начинаются проблемы.
Многие разработчики знают такие фундаментальные правила разработки:
Таких правил в популярных книгах по разработке можно найти сотни. И все они косвенно указывают на одно и то же — любой участок программы для своего понимания не должен требовать удержания в памяти более семи элементов. Это (на мой взгляд) ключевое правило я очень мало где видел сформулированное именно таким образом. А ведь именно его несоблюдение приводит к тому, что проекты с многомиллионным бюджетом «гниют» изнутри, и их приходится раз в несколько лет переписывать с нуля.
Интерлюдия: Когнитивное искажение «Я всегда это знал»
Я уверен, что большинство читателей, прочтя предыдущий абзац, с удовлетворением отметило про себя «ну да, я всегда это знал, так и есть». К сожалению, среди особенностей нашего мозга не только кошелек Миллера мешает нам добиваться успеха. Другая особенность, которую я хочу отметить, это «hindsight bias» (если кто из моих читателей имеет глубокие знания в социальной психологии и точно знает, как это правильно переводится на русский — буду благодарен, если отправите мне письмо). Это когнитивное искажение срабатывает после того, как мы услышали какое-то утверждение или увидели какое-либо событие. Мозг быстро встраивает услышанное в существующие логические цепочки и нам начинает казаться, что произошедшее очевидно, что все именно к этому шло, и так и должно было случиться. Не верьте своим ощущениям — как бы «очевидно» не казалось вам большинство утверждений, это всего лишь свойство нашего мозга, на самом деле можно сходу назвать более десятка разных причин возникновения сложности, и все они будут выглядеть «логично, понятно и я всегда об этом знал». Даже те, которые противоречат друг другу.
Способы борьбы с кошельком Миллера
Многие менеджеры считают, что «ну раз человек в школе научился на бейсике программировать, то он профессионал и сам со всем разберется, нужно только задачи ему ставить». Я это мнение не разделяю — хотя бы потому, что образовательной базы для разработчиков в мире сейчас нет. Да и вообще, я пессимист. Что можно сделать с организацией процесса разработки, чтобы проект не сгнил через три года от проблемы сложности?
На этом, пожалуй, все. О проблеме сложности я могу говорить очень много, и в последующих колонках еще не раз вернусь к этому вопросу, но надо и меру знать. Управление разработкой таит в себе множество ловушек и подводных камней, и о многих хочется рассказать — чем раньше, тем лучше. Поэтому в следующей публикации я расскажу о предсказывании будущего и о том, почему проектирование программ не такое простое дело, как кажется.