при проведении логистической экспертизы можно выделить следующие бизнес процессы
Организация логистики на предприятии
Логистика – это контроль и оптимизация передачи продукции и услуг от поставщика конечному потребителю. Правильная организация этого процесса позволит минимизировать затраты.
Вопрос: Организация оптовой торговли имеет в своей структуре обособленное подразделение логистики, работники которого самостоятельно не осуществляют грузоперевозку товара, а управляют процессом доставки товара до покупателя. Обязаны ли указанные работники проходить медосмотр?
Посмотреть ответ
Цели и задачи логистики
Главная стратегическая цель функционировании логистической службы на предприятии – повышение эффективности деятельности предприятия путем сокращения расходов, повышения конкурентоспособности, увеличения ликвидности и стоимости основных средств, обеспечения быстрой приспособляемости к изменяющемуся рынку, повышения добавочной ценности продукции, снижения бизнес-рисков в рамках корпоративной стратегии.
Достижение этой цели реализуется за счет решения следующих задач:
Составляющие логистической структуры
Логистика включает в себя такие элементы, как:
Для целей оптимизации используются различные модели. Они могут быть маркетинговыми, то есть направленными на извлечение прибыли, транспортными.
Организационная логистическая схема
ВАЖНО! Инструкция менеджера по логистике от КонсультантПлюс доступна по ссылке
Логистическая служба предполагает наличие ряда управленческих уровней. Она включает эти структурные звенья:
Организация групп воплощения проектов – это особенно сложная задача. Существуют методы их формирования:
Выбор конкретного метода зависит от особенностей функционирования компании.
Базовые направления деятельности логистических служб
Логистическая служба обычно подразделяется на 5 групп. Каждая из них отвечает за следующие аспекты деятельности:
Ранее часть рассмотренных функций выполнялась отделом снабжения материальными ресурсами.
Рекомендации по организации логистики
Компания должна ориентироваться на практическую эффективность логистической структуры. Для этого нужно исполнять следующие условия:
Это три «кита», на которых держится эффективная логистика: точно определенные задачи, профессионализм и наличие прогнозов.
Два логистических рынка
Организация логистики на любом предприятии должна принимать во внимание оптимизацию логистических процессов на 2 полярных рынках – предпринимательском и потребительском.
Рынок поставщиков включает в себя:
К рынку потребителей относятся:
По каждому пункту рынка поставщиков и клиентского рынка следует продумать и организовать соответствующую логистическую структуру.
Три уровня логистической структуры
Как правило, логистическая служба включает в себя три уровня:
Инструментом проверки эффективности логистики считается аудит. Он относится ко второму уровню структуры.
Информационный уровень
Структура логистики включает в себя информационный уровень. Он также подразделяется на уровни:
Информационный поток – это важнейшая составляющая логистики. Именно на основании сведений принимаются все решения.
Основные логистические проблемы
Рассмотрим основные логистические проблемы и причины их возникновения:
Введение нового логистического подразделения – это очень сложная задача. Доверить ее можно только профессиональному менеджеру. Он должен уметь выявлять проблемы, осуществлять поиск их причин. Для предупреждения сложностей нужно наметить точный план организации логистики. На каждом из его этапов требуется осуществлять сбор сведений. Оперативный сбор информации позволит обнаружить «слабые» места, быстро решить наметившиеся проблемы. На основе сведений могут приниматься различные решения.
Бизнес-процессы в логистике: как управлять цепочками поставок и созданием ценности?
Цель любого бизнеса — извлечение прибыли, путем создания какой-либо ценности для рынка. Но как максимизировать результат, когда основные процессы уже выстроены и понятны? Каким образом находить идеи по усовершенствованию управления ресурсами и возможностями компании? Об этом мы рассказали на очередном вебинаре «Бизнес-процессы для больших».
Создание ценности
Основной процесс компании, начинающийся с разработки продукта, его продвижения на рынок и заканчивающийся поддержкой и сервисным обслуживанием, направлен на создание ценности для клиента.
В одном из прошлых материалов мы приводили формулу расчета Сustomer value и говорили о том, что она равна выгодам, поделенным на «жертвы». Получая продукт или услугу, потребитель тратит свои деньги, время, прочие ресурсы в обмен на продукты или услуги. Минимизация «жертвы» происходит за счет грамотного процессного управления и соответствия полученной ценности ожиданиям клиента. Следовательно, чем меньше ресурсов расходует клиент — тем больше эффективность работы компании.
Формула расчета Сustomer value
С точки зрения такого подхода, управление цепочкой поставок (закупкой материалов, производством, сетью распределения готовой продукции) — не просто перемещение груза от точки А к точке Б, это важная составляющая Customer value. В основе грамотной логистики — синхронная работа всех звеньев цепочки, а также умение руководства создать и донести ценность продукта до конечного потребителя. Достижение же максимальной эффективности и конкурентного преимущества на рынке зависит от наличия у бизнеса необходимого количества ресурсов, постоянного развития процессов и возможностей компании.
Управление цепочкой поставок
Возможности
Почему у двух предприятий, одинаковых в плане ресурсов и процессов, конечный продукт может кардинально отличаться? Все дело в Возможностях — способностях некоторых компаний делать что-то лучше, выделяться на рынке среди конкурентов. Их наличие оказывает сильное влияние на все процессы управления, в том числе и на организацию логистики.
Как правило, в цепочках поставок и создании ценности выделяют следующие Возможности:
Умение создавать продукты, нужные потребителю. Способность специалистов компании производить товар с уникальными характеристиками, чутко «слышать» рынок и быстро адаптироваться его изменениям.
В разработке новых продуктов (концепции, цикла производства, пилотной партии) выделяют два подхода — традиционный и гибкий (или нетрадиционный). Основным показателем обоих является количество идей и прототипов. Отличия же подходов заключаются во времени и способе прохождении шести стадий разработки: генерации концепта, дизайна, прототипирования, производства, продвижения (маркетинга), сервисного обслуживания.
Традиционный и гибкий подходы в разработке продукта
Гибкость и эффективность компании. С одной стороны, работа с процессами должна быть упорядочена (для этого существует множество систем: 1C, ERP, SAP, Oracle и т. п.). Если в команде работает несколько сотен человек, без формализации процессов не обойтись. С другой стороны — компании нужно сохранять гибкость, то есть быстро адаптировать процессы в случае изменения ситуации на рынке. Одновременное повышение гибкости и эффективности — работа в двух противоположных направлениях, («цементирование» процессов, например, с помощью ERP-системы существенно влияет на эффективность компании, но одновременно лишает ее гибкости), но она возможна за счет изменения процессов.
Одновременное повышение гибкости и эффективности работы компании
Главную роль в трансформировании бизнеса играет способность компании к операционному обучению, то есть возможность сотрудников непрерывно вести процесс по решению какой-либо проблемы, искать и понимать причинно-следственные связи в операционной деятельности. Допустим, мы изменили что-то в продукте — поставщики и дистрибьюторская сеть начали работать по-другому, появилась реакция от клиентов. Почему она такая? Почему так происходит? Отвечая на эти вопросы, мы создаем знания на операционном уровне. Компетенции агрегируются владельцами процессов, и они в свою очередь меняют бизнес. Таким образом, операционное обучение дает идеи по развитию компании благодаря разноплановому анализу процессов и взаимодействию элементов цепочки поставок. Воплощение этих идей способствует одновременному повышению и гибкости, и эффективности работы.
Соответствие рынку. Изучая рынок, понимая, какую ценность ждет клиент, вы можете заложить ее в продукт и начать массовый выпуск. Крайне важно, чтобы продукт всегда соответствовал ожиданиям потребителя, так как любой сбой в предоставлении ценности воспринимается им, как показатель низкого качества товара.
Как вовремя замечать и предотвращать сбои? С помощью выборки. Мы измеряем различные процессы в создании ценности и отслеживаем показатели (количество брака). Если они в пределах допустимых значений — процесс работает нормально, если нет — нужно выяснить причину отклонения, а после — сформулировать идеи (гипотезы) для изменений. Кроме того, информацию о процессе можно собирать из множества других источников: жалобы и заявления клиентов, обратная связь от партнеров, внутренних отделов. Анализ успешного и неуспешного предоставления ценности порождает идеи по развитию бизнеса.
Реализация реальных изменений в операционной деятельности на основе новых знаний и концептов зависит от того, насколько вкладывается компания в развитие Возможностей, ресурсов и бизнес-процессов.
Возможности компании
Работать по-другому. Что для этого нужно?
Во-первых, необходимо четко понимать, как работают процессы в текущий момент. Иметь регламенты, настроенные показатели и метрики для мониторинга и контроля ситуации. Во-вторых, компании следует иметь современные информационные инструменты (ERP, BPMS) и команду, умеющую «слушать» бизнес и использовать в работе Agile-подход. В-третьих, любые изменения должны осуществляться быстро, а их результаты быть прозрачными и измеримыми. Таким образом, мы сможем добиться перемен в работе компании в реальности, а не на бумаге.
Изменения в операционной деятельности компании
Бизнес-процессы цепочки поставок
Выше мы описали основные Возможности, которые может использовать бизнес для создания устойчивого конкурентного преимущества. Далее — рассмотрим вопросы грамотного конструирования цепочки поставок.
Управление логистикой включает организацию доставки материалов, производства, дистрибуции, взаимодействия с потребителями. Его целями являются повышение эффективности работы компании и соответствие ценности ожиданиям клиентов. Способ достижения целей — конструирование цепочки поставок (структуры, внутренней коммуникации) и изменение ее бизнес-процессов.
Что нужно для организации логистики?
Во-первых, определить топологию, то есть размещение основных узлов цепочки. Она зависит от того, на какие рынки ориентируется компания, какие долгосрочные цели имеет руководство. Во-вторых, решить, где размещать запасы и регламентировать процедуры работы с ними. В-третьих, разработать политику компании в области перевозок (выбрать транспортные компании, рассчитать оптимальные маршруты движения и схемы взаимодействия участников логистической цепочки).
Стратегии работы с запасами:
«Выталкивание» или «товары на склад». У компании есть план по выпуску продукции на определенный период и какое-то количество запасов на складах. Процессы производства, логистики и сбыта идут асинхронно.
«Вытягивание» или «производство под заказ». У компании нет производственного плана и запасов. Дистрибьютор запрашивает продукты у компании при поступлении заявки от клиента. Все процессы связаны между собой.
«Интеллектуальная» — совмещение первой и второй стратегий. Запасы на складах снижены, но не нулевые. Этот подход требует быстрой работы с информацией и четкой координации звеньев логистической цепочки. Здесь появляется контур Vendor-Managed Inventory (управление запасами, которые отправляются производителем). Он может быть выстроен с помощью различных программных продуктов, например, BPM-системы ELMA. Настройка контура затрагивает организацию в единой системе личных кабинетов партнеров компании, а также группы процессов, в которых они принимают участие. В кабинетах дилеры/дистрибьюторы поставщики отслеживают реализацию стратегии снабжения, а также управляют процессами.
Нам ближе третья стратегия, так как онлайн-технологии «сокращают расстояние» между звеньями цепочки поставок, а компания-производитель за счет тесного взаимодействия с партнерами «видит» рынок с разных сторон, может лучше контролировать и глубже влиять на процессы логистики. Кроме того, благодаря плотному взаимодействию участников цепочки, появляется возможность рождать больше идей по развитию бизнеса.
Единое информационное пространство участников цепочки поставок
Процессы работы с поставщиками
Реализация стратегии снабжения (управление требованиями к закупке, профилем поставщика, поиск вместе с поставщиком возможности оптимизации поставок через личный кабинет).
Отбор и поддержка поставщиков (сертификация, управление договорами).
Заказ материалов и услуг (утверждение требований к материалам, запрос котировок от других поставщиков, управление заказами и запросами).
Работа с поставщиками (управление изменениями в поставщиках, контроль качества и работа с претензиями, оценка KPI).
Процессы работы с дилерами/дистрибьюторами
Реализация стратегии логистики (как мы организуем передачу наших продуктов), разработка программ лояльности, политики клиентских торговых операций, стратегии в области возвратов, преобразование требований клиентов в требования к партнерам.
Выстраивание взаимоотношений с дилерами и партнерами (проектирование программ и методов сотрудничества, управление входящими обращениями, маркетинговые мероприятия, управление договорами с дилерами/партнерами, промо-акциями от производителя).
Перемещение продукции: управление запасами и заказами (управление запросами, контроль объемов продаж и запасов по дилерам/партнерам, обработка возвратов).
Управление спросом (совместные исследования рынка и клиентов, анализ рыночных трендов, контроль реализации программ лояльности).
Трансформируя процессы цепочки поставок, мы повышаем эффективность и соответствие ценности ожиданиям клиентов.
Если у вас возникли вопросы по этой или другим темам проекта «Бизнес-процессы больших», присоединяйтесь к нашей группе в Facebook — мы с радостью обсудим идеи и решения, которые будут полезны для вашего бизнеса.
ИТ в логистике: четыре уровня автоматизации
Рост интенсивности товарооборота стимулирует ритейлеров оперативно реагировать на ИТ-новации в логистике. Модели, которые сегодня кажутся российским ритейлерам еще необязательными к внедрению, через пару лет должны стать привычной рутиной, иначе трудно будет догнать западных и азиатских коллег.
Склады ритейлеров имеют довольно высокий уровень автоматизации как с точки зрения оборудования, так и с точки зрения систем управления. Это объясняется особенностями розницы, для которой характерны мелкоштучный и штучный отбор, высокая интенсивность хранения, ASN-приемка, штучный учет продукции из-за необходимости введения обязательной маркировки отдельных категорий товаров.
«Пример автоматизированных складов — распределительные центры ТД «Эра» (управляет сетью дрогери «Улыбка Радуги»), где применяются такие технологии, как отбор посредством автоматизированного конвейера-сортировщика, pick-to-cart, pick-to-light и pick-to-belt, — рассказывает руководитель отдела маркетинга «Солво» Даниил Першин. — Или ритейлера одежды премиум-класса Lady and Gentleman СITY, применяющего RFID-технологию для маркировки и учета шуб, автоматизированную стеллажную систему по организации хранения одежды на вешалках, оборудованную конвейерами и лифтами, управление маршрутизацией грузов».
Ритейлеры, как правило, автоматизируют все основные складские операции — приемку, размещение, внутренние перемещения, пересчет, планирование заказов, отбор, пополнение зоны отбора, упаковку, отгрузку, погрузку в автотранспорт.
Но на более глубокие уровни — применение математических методов для моделирования склада, внедрение систем мониторинга, полная роботизация — выходят пока немногие.
Логистические ИТ-системы и процесс автоматизации склада, по мнению директора продуктового офиса BIA Technologies Антона Рудашевского, можно разделить на несколько уровней:
Рассмотрим все по порядку.
Эволюция учетных систем
Первая категория систем — простые учетные системы, отражающие бизнес-события или факты и работающие в полуручном режиме: человек заносит в систему информацию, которая распространяется по другим информационным системам согласно заложенным правилам и настроенным бизнес-процессам. «Эти системы есть почти у всех, — рассказывает Антон Рудашевский. — Сегодня трудно найти склад, не имеющий цифровой таблички, в которую вносятся категории, место их размещения, количество, время приемки и отгрузки».
Функционал и возможности учетных систем постоянно расширяются. Актуальная тенденция развития: интеграция WMS-систем с высокотехнологичным оборудованием, таким как системы оптимизации погрузки палет в автотранспорт, системы измерения ВГХ-груза, системы видеонаблюдения, склады-автоматы и сортировщики палет, AGV, дроны и т. д.
Отмечается еще одна тенденция — поставщики WMS создают единые платформы уровня «исполнение цепей поставок» (SCE — Supply Chain Execution) и шире — «управление цепями поставок (SCM — Supply chain management). На рынке отмечается появление модели продаж по технологии SaaS (Software as a Service) — программное обеспечение как услуга. В системы управления внедряются новые механизмы.
«В последнее время применяются облачные технологии для управления несколькими распределенными складскими комплексами, например, решение «Удаленный склад», — рассказывает Даниил Першин. — Практикуется управление коммерческой деятельностью склада (Billing), управление человеческими ресурсами (Labor management), включая мотивационные механизмы, интеграция с системами голосового управления складом, применение на складе мобильных устройств гражданского назначения на базе ОС Android, RFID. Появились многочисленные механизмы по автоматизации приемки на склад, как с использованием принтеров-аппликаторов, так и без, механизмы группового отбора, оптимизации хранения, инвентаризации склада с помощью дронов и самоходных штабелеров».
Система управления складом требует учета особенностей и потребностей конкретного ритейлера. Как правило, доработки WMS могут быть существенны в случае необходимости интегрировать систему с узкоспециализированным оборудованием склада — определенными моделями систем хранения или сортировщиками заказов, системами оптимизации погрузки или хранения, мобильными стеллажными системами, не имеющими стандартизированных интерфейсов для интеграции, и так далее. В остальных случаях требуется настройка уже существующего функционала.
Основные критерии выбора WMS: бюджетные ожидания, степень соответствия предлагаемого решения в рамках тендера требованиям RFP в плане функционала, производительности и опыта компании в конкретной области (например, продуктовый ритейл или ритейл одежды и обуви).
Даниил Першин, руководитель отдела маркетинга компании «Солво».
В последнее время для ритейлеров становится очень важным опыт вендора WMS в области автоматизации складов e-commerce и fulfillment центров.
В оптимизации и автоматизации складских процессов помимо систем класса WMS могут использоваться системы или модули оптимизации отдельных процессов внутрискладской логистики: система укладки коробов на палете, укладки в автотранспорт с учетом нагрузки на ось, измерения масса-габаритных характеристик груза, низкоуровневые (уровень управления на уровне контроллеров оборудования) системы управления классов WCS и MES.
Методом математического моделирования
Следующий уровень автоматизации — применение математических методов для моделирования, оцифровка топологии и активов склада. Построение модели позволяет создавать идеальную картину склада, предиктивно смотреть на процессы, не только внутренние, но и внешние — складской двор, грузовые потоки между складами, перевозка из центрального хаба на локальные и так далее. «Методами моделирования в России пользуются 10—15% складов, — считает Антон Рудашевский. — Эта категория автоматизации у нас находится в зачатке, так как логисты на местах хотят ограничиться собственной экспертизой и идти по методу проб и ошибок, но практика показывает, что это ведет к рискам и негативным затратам».
Третья категория — системы мониторинга и трекинга. Это технологии, позволяющие оцифровать передвижение объектов (грузы, погрузчики, люди) внутри склада в режиме реального времени, сопоставить идеальную математическую модель с реальными процессами и оценить, насколько они реализуются в рамках составленной модели. Внедряются компаниями, осознавшими, что уровень ручной оптимизации уже не дает им возможности развиваться. Пока этими технологиями пользуются единицы.
Четвертый этап — роботизация склада. Отсутствие ручного труда, роботы-тележки, способные перемещать палеты по территории склада, системы, работающие с этажностью стеллажей, и так далее. Движение в сторону роботизации — мировая тенденция, вызванная необходимостью ускорения логистических процессов и повышения точности управления товарными запасами. Особенно актуальна для сегмента e-commerce. Известно, что гигант интернет-торговли — компания Amazon — роботизировала свои склады.
«Роботизация имеет технологические ограничения, — рассказывает Антон Рудашевский. — Робот не может возить сначала арматуру, потом айфоны, поэтому подходит только для работы с однотипными грузами. В этот сегмент попадают многие e-commerce-ритейлеры, продающие однотипные, мелкогабаритные товары, что дает им возможность полностью роботизировать склады. Думаю, пока в России найдется не больше одного десятка компаний, внедривших роботов на складе».
Обязательный этап
Почему не происходит массовое внедрение роботизации даже в компаниях, оперирующих однотипными и одноразмерными товарами? Одна из фундаментальных причин — отсутствие четкого построения бизнес-процессов.
«Во многих компаниях процессы неточно сформулированы, непонятны, поэтому между ними нельзя выстроить взаимосвязь, — поясняет Антон Рудашевский. — Плохо построенный процесс можно оцифровать, но он не будет работать. «Цифру» нельзя «подкрутить», «цифре» нельзя позвонить, с ней нельзя договориться, она работает по заданным правилам и нормам, и если что-то не стыкуется, автоматизация не получится. Я уверен, многие хотят переходить на более высокие уровни цифровизации, но не готовы к подобным внедрениям. Придется сначала заниматься процессами более низкого уровня. И если учетные системы есть у всех, то математическое моделирование и анализ движения объектов на складе применяет минимальное количество компаний».
Внедрение технологий, связанных с моделированием склада и процессов, тормозят отсутствие достаточного предложения и недоверие ритейлеров к сторонним разработчикам.
Система услуг построения модели склада в России довольно молодая. Хедлайнеры этого направления начинали с формирования внутри своей компании математических команд для решения конкретных локальных задач. Например, такова история компании «Деловые линии», которая сформировала департамент математиков и успешно решала свои задачи автоматизации. Через 3—4 года успешных решений компания стала выводить услуги на внешний рынок.
Проблема в том, что сами математики — производители решений — обычно люди некоммерческого склада, и из таких коллективов редко получаются предпринимательские команды, которые не только создают, но и упаковывают, и продвигают свое решение на рынок. Поэтому в России временной разрыв между успешным применением математического решения и выводом его на рынок в виде услуги составляет 3–4 года.
С короткими спринтами
Сегмент крупной заказной разработки на российском рынке постепенно сокращается. За годы крупных комплексных ИТ-внедрений у ритейлеров накопился немалый негативный опыт, ставший причиной снижения доверия к компаниям-разработчикам.
Нередко выяснялось, что компании не получили тех возможностей и опций, на которые рассчитывали, стоимость решения оказывалась более высокой, чем планировалось, а внедрение проходит так долго, что за это время успевал измениться сам бизнес.
Нарастает новый тренд — продуктовые разработки в короткие сроки. Компания-разработчик создает минимальный продукт — MVP (minimum viable product), с которым идет к клиенту. Клиент доводит этот продукт до ума силами либо собственных программистов, либо разработчиков продукта. В модели MVP используются гибкие методологии разработки, в том числе agile-подход, разработка части продукта силами выделенной команды (scrum-команда) с недельным сроком исполнения (спринтом) и приемкой работ. При таком подходе уменьшаются риски, имеется возможность сразу попробовать, как решение работает на практике, выявить ошибки и внести корректировки.
Таким образом, ИТ-услуги становятся более понятными и короткими в реализации: если раньше проекты внедрялись 8–14 месяцев, то сейчас 3, максимум 6 месяцев.
«Клиенты стали более требовательными к готовности продукта, — рассказывает Антон Рудашевский. — Разработчики должны предоставить качественную, короткую и приемлемую по деньгам услугу, которая будет объединена с бизнес-эффектом. Если раньше продукт разрабатывался по требованиям клиента, то сейчас — по потребностям: клиент формулирует проблемы и бизнес-потребности, а разработчики адаптируют эти потребности в ИТ-решения и несут ответственность не за выполненное ТЗ, а за конечный результат внедрения».
Обзор актуальных решений
Наиболее распространенные программные продукты, внедренные и работающие на многих РЦ, складах и в логистических компаниях сделаны на «1С». Их можно будет увидеть на стенде компании «1С-Рарус».
«1С:Транспортная логистика, экспедирование и управление автотранспортом КОРП» — это комплексное решение для транспортной экспедиции, позволяющее управлять собственным автопарком, контролировать работу наемного транспорта, учитывать различные виды перевозок, в том числе сложные, мультимодальные, LTL- и FTL-перевозки. Продукт актуален для транспортно-логистических компаний, для транспортных подразделений производственных, торговых и прочих организаций с собственной службой доставки, в том числе интернет-магазинов. В основе решения — опыт «1С-Рарус», полученный на проектах в компаниях ПАО «АВТОВАЗ», ГК WETT, «Еврологистик» и других. Сейчас систему успешно используют сотни компаний-клиентов «1С-Рарус»: АО «Милитцер и Мюнх», ООО «ИксПиО Лоджистикс Фреш», ООО «Брозэкс», Star-Cargo Berlin GmbH, ООО «Очаковская логистическая компания» («О.Л.К.«), ООО «Карго траст», ООО «Агат-Транс», «АЛРОСА-ТЕРМИНАЛ», ООО «РАЙДКАР», ООО «Фреш Фрост Транс» и многие другие.
«1С:Управление Автотранспортом. Проф» — совместное решение фирмы «1С» и компании «1С-Рарус», предназначенное для автоматизации управленческого и оперативного учета работы автопарка: в автотранспортных предприятиях; в транспортных подразделениях торговых и производственных компаний; в прочих компаниях с различной отраслевой спецификой. Программа широко известна в среде российских автотранспортных предприятий, ее успешно используют ПАО «АВТОВАЗ», ФГУП «Почта России», ПАО «РусГидро», ГК «Бавария», ООО «Дикси Транс», ООО «Каршеринг Руссия», УК «Татнефть-ТрансСервис», ООО «Компания Востсибуголь», ООО «ГазпромТрансгаз Югорск», ОАО «Региональные электрические сети» и другие компании, обладающие автопарками более чем из 100 транспортных единиц, и в том числе такие, размер автопарков которых превышает 10 000 транспортных единиц.
Компания «Солво» планирует представить новую концепцию управления логистическими объектами — Solvo. SCE. Эта концепция соответствует тренду создания единых платформ уровня SCE (Supply Chain Execution) и SCM (Supply chain management), когда конкретные решения формируют единую интегрированную платформу, в которую по мере развития бизнеса легко встраиваются новые модули и продукты посредством сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). Платформа объединяет флагманские решения Solvo. WMS для управления складом, Solvo. TOS для управления портами и контейнерными терминалами, Solvo. Yard для управления складским двором и Solvo. Billing и Solvo. WEB для управления взаиморасчетами с грузовладельцами / заявками от контрагентов.
BIA-Technologies представит на выставке несколько новых для рынка решений.
BIA-Экспертиза — комплекс услуг по адаптации работы систем «1С» к растущему бизнесу компании. BIA-Экспертиза осуществляется компанией BIA-Technologies в рамках проекта фирмы «1С» — Центры корпоративной технологической поддержки (ЦКТП). Как правило, рост компании и увеличение нагрузки на систему влечет за собой ошибки, необходимость изменять настройки или срочно докупать «железо». BIA-Экспертиза решает задачи масштабирования системы, помогает справиться с большинством проблем при работе с системой автоматизации — от «помогите сделать работу быстрее» и до проведения масштабных мероприятий по эмуляции работы продуктовой среды. В рамках экспертизы проводится нагрузочное тестирование, позволяющее определить поведение информационной системы в измененных условиях. Подобная работа была проведена для компании «Деловые линии».
«Тракт» — автомобильный навигатор с картографией, разработанный под нужды водителей грузового автотранспорта. Навигатор действует следующим образом: водитель вводит в приложение параметры своего грузовика, а система прокладывает путь, учитывая все особенности и ограничения для грузовиков (может ли данная фура проехать под мостом, разрешено ли по дороге ехать большегрузу, если можно, то в какое время и т. п.). Приложение запущено в середине 2018 года, к марту 2019 года у него уже свыше 30 000 постоянных пользователей.
BIA Proximity — высокоточное отслеживание объектов в режиме реального времени при помощи технологии iBeacon. Пилот реализован на российском заводе, производящем удобрения: сотрудников отслеживают при помощи Bluetooth-сигнала на мобильные устройства, а местоположение техники и продукции завода определяют по маякам. Такое отслеживание позволяет в реальном времени понять, где находятся активы, когда актив использовался в последний раз, кто или что вступали в контакт с активом и т. п. В итоге сокращается время на отслеживание, особенно на большой территории, предотвращается воровство, ускоряются сроки инвентаризации и т. п.
Антон Рудашевский, директор продуктового офиса BIA Technologies
Внедрение ИТ-решения обязательно должно иметь бизнес-эффект, снижать потери и приносить прибыль. Иначе это не инновация, а просто исследовательский опыт, R&D.
Выставка TransRussia — это концентрация компаний, связанных с логистикой, платформа, на которой разработчики могут показать свои возможности и получить от бизнеса обратную связь.