по какому общему показателю можно оценить и менеджера по подбору персонала и менеджера по адаптации
HR-аналитика: о чем говорят показатели?
Проблема большинства компаний заключается не в том, что они не собирают данные, а в том, что собранный массив показателей они не анализируют и не используют в работе. В результате цифра остается просто цифрой. Начинать нужно с целей: для чего и какие данные требуются бизнесу.
Бизнес любит точность. Давайте представим две ситуации:
Как думаете, в какой ситуации больше шансов изменить процесс подбора?
HR-менеджеры не cмогут убедить генерального директора в необходимости изменений и улучшить работу в компании, если не опираются на конкретные показатели.
HR-аналитика – это не модное направление, а реальный инструмент, который помогает принимать верные решения. А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
Какие показатели нужно отслеживать
На сегодняшний день насчитывается около ста HR-показателей. Означает ли это, что все их нужно считать? Конечно, нет.
Количество метрик зависит от того, что вы хотите найти и как это повлияет на бизнес и его прибыль.
Если компания только вводит показатели, то обратите внимание на ключевые метрики, которые в первую очередь сигнализируют о надвигающихся проблемах.
Показатель текучести персонала
Это процент сотрудников, покинувших компанию в течение определенного периода. По нему можно понять, насколько хорошо настроена корпоративная культура организации, он позволяет оценить издержки от потери персонала, эффективность способов удержания и мотивы увольнения сотрудников.
Текучесть персонала в период адаптации
Под этим показателем подразумевается процент сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока. Необходимо обратить внимание, по чьей инициативе произошло расставание: работника или работодателя.
Высокие показатели увольнений указывают на две ошибки:
Стоимость замены сотрудника
Здесь следует учитывать сумму всех расходов, связанных с увольнением сотрудника и приемом нового на данную должность.
В затраты включаем: компенсационные выплаты работнику, выплаты совместителю, затраты на подбор, адаптацию, потери вхождения в должность.
Показатель демонстрирует реальные затраты компании, что позволяет более эффективно настроить процесс подбора персонала, а в некоторых случаях охладить пыл руководителей, которые любят менять сотрудников раз в квартал.
Воронка подбора
Это показатель оценки эффективности процесса найма.
Он демонстрирует конверсию кандидатов на каждом этапе: сколько кандидатов зашло и сколько перешло на следующий этап.
Метрика позволяет быстро и точно определить проблемы с подбором персонала на первичных этапах.
Абсентеизм
В этом случае определяется коэффициент отсутствия на работе.
Считаем, сколько времени сотрудник отсутствовал на работе по болезни, в отпуске (оплачиваемом и без сохранения заработной платы), прогуливал.
Это очень важный показатель, который говорит о качестве менеджмента в компании. При слабом менеджменте сотрудники подвергаются чрезмерной критике, последствия которой выражаются в их нежелании ходить на работу, также это резко снижает продуктивность.
Почему HR-аналитика не работает
Часто слышу такие претензии: «Ваша аналитика не работает. Я каждый месяц считаю 27 показателей, но ничего не меняется». И не изменится. На это есть две причины.
Отсутствие цели
Любое дело начинается с постановки цели. В данном случае она позволит определиться, какие данные собирать и что потом с ними делать.
Например, в компании высокая текучесть персонала, цель может заключаться в определении факторов, которые на нее влияют. Можно замерить стоимость подбора на одного кандидата с целью экономии средств или просчитать эффективность источников подбора для более качественного найма и корректировки бюджета.
Бесцельный сбор цифр приведет к тому, что данные будут просто храниться в файлах.
Отсутствие анализа
Основная проблема большинства компаний заключается даже не в том, что они не собирают данные. Наоборот, они их активно собирают, но не анализируют. Это такой парадокс HR-аналитики.
Как это обычно происходит? HR-специалист высчитывает текучесть компании, например, в 15 %, объявляет об этом – и на этом всё. Что в действительности означают эти 15 %? Это много или мало? В компании только начались проблемы или уже требуются экстренные меры по устранению тяжелых последствий?
Сам по себе показатель 15 % ни о чем не говорит. Это общий показатель, как средняя температура по больнице.
Анализировать данную ситуацию невозможно только одной метрикой. Необходимо рассмотреть текучесть в разрезе подразделений, в разрезе времени работы сотрудников в компании, проанализировать причины ухода. Тогда картина станет яснее, и принять верные решения станет проще.
HR-аналитика – мощный инструмент, позволяющий компаниями более эффективно работать с персоналом. Особенность цифр в том, что с ними трудно спорить, но они дополняют HR-экспертизу.
Дарья Мачулина, HR-консультант, основатель онлайн-проекта «Школа HR-ов»
Копирование и любая переработка материалов Контур.Журнала запрещены
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 6
Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы
Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям. Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.
Давайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.
Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.
Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.
Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.
И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?
Давайте обратимся к терминам и определениям.
Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).
Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.
Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).
Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.
Глаза боятся, а руки делают!
Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.
Логика в разработке показателей будет достаточно проста.
Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.
Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?
1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.
Пока остановимся на этом.
Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.
Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.
Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:
1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т. д.).
3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае им должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т. д.
4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.
Сузив задачи, оставим три:
1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия.
2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.
Качество или количество?
Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.
1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.
Более сложной задачей является определение качественного критерия.
Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?
Ответов в этом случае несколько:
1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно.
Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:
1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.
Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.
Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.
Создаем баланс показателей
Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.
Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. таблицу 1).
Цель 1. Открытие новых магазинов
Цель 2. Улучшение качества услуг
компании
Как разработать KPI для менеджера по персоналу?
Разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контексте стратегического управления. Однако если никакого стратегического плана нет, но нужно измерить результат работы, то можно использовать способ предлагаемый ниже. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы.
Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.
Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.
Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.
При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.
Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».
Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?
То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.
KPI для рекрутера. Составляем грамотно
Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности
Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).
Начинаем работу
Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.
Можно выделить четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).
На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:
Разные переменные влияют на определение разных показателей.
На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.
На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.
На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:
Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%
Пример
В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:
То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.
В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности.
Однако не спешите сразу внедрять KPI. Нужно определиться с нормативами. Так, для рекрутинга лучше всего использовать годовой цикл, так как есть определенный сезонный фактор
5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента
1. Стоимость закрытия вакансии
2. Время работы над вакансией
3. количество закрытых вакансий
4. Качество подбора
5. Удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.
Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.
В итоге можно скомпилировать следующие ключевые показатели эффективности (индексы) для отдела подбора персонала:
Определяем KPI для HR
Автор: Ольга Конкина, руководитель исследовательского подразделения Management AXES, г. Москва | Источник: Журнал «КАДРОВИК. РУ»
Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.
Критерии оценки
По данным исследования AXES Monitor-2008, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений российских компаний являются: выполнение бюджета на персонал (использую 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.
Система HR-KPI
Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей.
1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса. Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?»
Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.
2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.
Показатели данного типа могут быть выражены через Три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.
Подбор и продвижение
Данная функция оценивается по нескольким направлениям.
1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:
А) активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
Б) информация от сотрудников. Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
В) конкурентоспособность предложения. Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой – 75 % предложений на кадровом рынке).
2. Отбор кандидатов. Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI – «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).
Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.
Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой Двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).
Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.
3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:
А) распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
Б) качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
В) качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
Г) работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.
4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора.
Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик – руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ – оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».
К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.
Обучение и развитие
Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.
1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.
Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».
2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:
А) охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
Б) собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).
Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения – обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».
Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.
3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.
Мотивация
Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи – стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.
1. Стимулирование работников на новые достижения. Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.
2. Удержание ключевых сотрудников. Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo – людей с высоким потенциалом»).
Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).
От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности
Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии – процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой – не потребует чрезмерных затрат.
Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона (см. «Справка»). Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):
1) персонал – это источник прибыли компании;
2) HR-цель – обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании;
3) компания готова вкладывать средства в развитие своих людей;
4) сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.
На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (см. схему). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).
Как видно из схемы, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).