по каким признакам можно классифицировать стейкхолдеров

❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.

❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены.

❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.

❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован.

❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.

❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно.

❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.

❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу.

❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением.

❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением.

❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды.

❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания.

❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

Источник

Кто такие стейкхолдеры

Ведение крупных проектов – сложная задача, в которой участвует большое количество специалистов. И руководители, и подчиненные напрямую развивают сферы деятельности, помогающие продвигать компанию. Однако существуют и сторонние лица, которые не работают в организации, но могут принимать решения и менять производственные процессы. Кто они такие и какими полномочиями обладают?

Сегодня мы поговорим о стейкхолдерах.

Кто такие стейкхолдеры?

Большинство людей считают, что это акционеры, которые заинтересованы в успехе компании с финансовой стороны. Но на самом деле стейкхолдеры – все лица, причастные к проекту. К ним относятся даже целые организации, которые вовлечены в работу компании и способны влиять на процессы внутри нее.

У крупного предприятия огромное число стейкхолдеров. Для идентификации причастных к проекту лиц создаются целые отделы, в которых менеджеры анализируют заинтересованные стороны. Каждое лицо преследует свою цель, имеет личное видение и ощущает поставленные задачи по-своему, а значит, будет пытаться внедрять соответствующие решения.

Невозможно подстроить производство под желания всех заинтересованных сторон, поэтому требуется анализ стейкхолдеров для нахождения компромисса.

Это сложный процесс. Акции компании могут находиться в руках влиятельных людей, которые законодательно имеют большую власть над аналитическим отделом. Помимо угождения интересам крупных акционеров, менеджеры должны учитывать интересы сотрудников компании, эффективность производства, общественные настроения, тренды и прочие нюансы, влияющие на продуктивность проекта.

Аналитики используют специальные инструменты для правильного определения стейкхолдеров и дальнейшей работы с ними. В одной статье не уместить все тактики работы с заинтересованными лицами, поэтому рассмотрим основные позиции.

Нахождение стейкхолдеров

Перед анализом интересов необходимо определить участников. Для удобства стейкхолдеров делят на четыре категории, каждая из которых имеет свои особенности.

Зачем определять и изучать стейкхолдеров

Благодаря анализу внутренних стейкхолдеров можно определить настроения в самой компании, выявить проблемы и найти оптимальное решение для всех участников. Контроль над внешними стейкхолдерами поможет спроектировать алгоритм воздействия и вовремя обнаружить возможные преграды.

Легче выявить наиболее выгодных партнеров и акционеров, а также влиятельных союзников, которые смогут прийти на помощь в трудную минуту.

Помимо всего прочего, распределение стейкхолдеров подскажет, в каком направлении стоит двигаться компании.

Конкретные примеры стейкхолдеров

У многих людей понятие «стейкхолдер» ассоциируется с инвестором. И действительно, самый яркий пример заинтересованного лица – человек или организация, вложившая собственные средства.

Акционеры желают проекту самого лучшего, потому что должны с него заработать. Несмотря на полную лояльность, инвестор имеет собственное видение ситуации и стремится сильнее других влиять на фундаментальные решения.

Еще одни представители внутренних стейкхолдеров – руководители, топ-менеджеры и обычные сотрудники. Ответственные за рост компании делают все возможное для повышения продаж, производства и узнаваемости бренда. Однако простым работникам движение проекта вверх увеличивает нагрузки, рабочее время и требует перестройки в графике, что негативно сказывается на настроениях. Аналитический отдел должен найти компромисс между ростом компании и желаниями остальных сотрудников.

Поставщики сырья, офисных принадлежностей и прочих товаров относятся к внешним стейкхолдерам, которые неравнодушны к проекту (так как компания является их клиентом), но не способны влиять на остальные процессы.

С органами власти и общественными движениями гораздо сложнее. Формально государственные институты заинтересованы в крупном бизнесе, так как пополняется бюджет, образуются рабочие места и улучшается статистика города или района. Однако, принимая глобальные решения, правительственный орган может не рассматривать конкретное производство.

Общественные настроения – наиболее непримиримый соперник для любого бизнеса. От активистских движений страдают не только промышленные предприятия. В эпоху интернета может подняться резонанс из-за условий труда, подписанных договоров, информации о поставщиках и так далее. Последнее время влияние активистов на бизнес-индустрию продолжает неуклонно расти.

Покупатели также относятся к внешним стейкхолдерам. В эту категорию включаются не только конечные потребители, но и партнеры, дилеры и ритейл.

Матрица поддержки и влияния

Перед анализом стейкхолдеров важно изучить матрицу влияния и поддержки. Это визуальный инструмент, помогающий определить силу воздействия заинтересованного лица на проект.

Матрица делится на четыре квадранта. По горизонтали – сила влияния стейкхолдера, справа – большое влияние, слева – слабее. Вертикальная ось отображает отношение участника: чем выше показатель, тем наш партнер лояльнее, чем ниже – тем больше шанс, что он нам навредит.

Каждый квадрант отвечает за определенные показатели:

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Сначала необходимо составить список всех участников. Если в компании много сотрудников, начинайте с главных инвесторов, руководителей, поставщиков, а заканчивайте начальниками отделов и группами работников.

После этого структурируйте список, распределив участников по конкретным заголовкам. Важно указывать подробную информацию о каждом лице: ФИО, род деятельности, должность, задачи, роль в проекте, влияние на компанию и влияние компании на него.

Затем начните оценивать влияние заинтересованных сторон по десятибалльной системе:

После этого размещайте участников в матрице влияния согласно описанным характеристикам. Техническая сторона: квадранты можно нарисовать самостоятельно в графическом редакторе/Excel или скачать готовый шаблон.

Теперь самая ответственная работа – разработать план влияния на стейкхолдеров. Сначала следует изучить влиятельных лиц (от семи баллов) из второго и третьего квадрантов, так как в них могут быть сотрудники компании.

Например, амбициозный начальник дизайнерского отдела может быть совершенно недоволен решениями высшего руководства. Следовательно, как только появится выгодное предложение, он покинет проект вместе со своей командой, оставив в коллективе большую дыру. Создаем план действий:

Тактики влияния на стейкхолдера граничат с психологией. В зависимости от положения человека в компании, можно использовать следующие способы:

После проведенных расследований остается только действовать. Эффективность стратегии покажет матрица влияния: участники будут постоянно «переезжать» по осям.

Заключение

Нахождение и работа со стейкхолдерами – важный процесс для большинства проектов. Разобравшись с интересами внутренних и внешних лиц, вы сможете выявить опасности, предугадать действия и увидеть скрытые перспективы.

Источник

Аналитик и еще 10 стейкхолдеров бизнес-анализа из BABOK®Guide

Продолжая разговор про стейкхолдеров, сегодня рассмотрим, какие заинтересованные стороны принимают участие в различных задачах бизнес-анализа, что между ними общего и чем они отличаются друг от друга, а также каковы техники их определения рекомендует руководство BABOK®Guide.

Кто такие стейкхолдеры: виды заинтересованных сторон по BABOK

Считается, что теория управления стейкхолдерами начала формироваться в 60-х годах XX века, а современную концепцию применительно к бизнесу получила спустя 20 лет, в 80-х годах после публикации книги Эдварда Фримана (R. EdwardFreeman) «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (StrategicManagement: A Stakeholder Approach).

Согласно BABOK®Guide, бизнес-анализ необходим для изменения предприятия через определение потребностей и рекомендацию решений, которые принесут пользу заинтересованным сторонам (стейкхолдерам). Фактически, стейкхолдеры являются потребителями труда бизнес-аналитика, поэтому BABOK уделяет много внимания заинтересованным сторонам, включая их в модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) и описывая степень их участия в каждой задаче всех 6 областей знаний.

В разделе, посвященному BACCM™, BABOK®Guide определяет стейкхолдера как лицо или группу лиц, которые имеют отношение к изменению, потребности или решению и могут быть описаны в терминах заинтересованности в изменении, влияния на него и воздействия результата изменения на них самих. Поскольку бизнес-аналитик тоже принимает непосредственное участие во всех задачах бизнес-анализа, отвечая за ход их выполнения и результат, он тоже является стейкхолдером. Кроме него, BABOK®Guide выделяет еще 10 ролей, которые участвуют в различных задачах бизнес-анализа в качестве источника требований, допущений, ограничений и другой информации:

BABOK подчеркивает, что этот перечень не является конечным списком всех возможных категорий стейкхолдеров и отмечает, что на практике к каждой категории можно отнести несколько профильных ролей и один человек может совмещать целый ряд ролей в разных задачах бизнес-анализа, о чем мы поговорим далее.

Источник

Управление стейкхолдерами проекта

Под стейкхолдерами понимают людей или юридических лиц, которые имеют отношение к проекту, выраженное к доле собственности, определенном праве, интересе или требовании. Слово stakeholder пришло из английского, оно означает акционер, держатель (обладатель) ставки или доли. Аналог понятия стейкхолдер в русском языке для данного материала – заинтересованная сторона.

Кто относится к стейкхолдерам

К данной группе причастных лиц относят всех, кто оказывает влияние на проект. Среди таких акционеров можно выделить следующие категории:

Исчерпывающий перечень стейкхолдеров отсутствует, поскольку у различных проектов существуют разные категории заинтересованных сторон, и их число велико. В целом это частные лица, любые фирмы и государственные органы власти и учреждения. Очень важный момент — определить интересы всех сторон процесса, оценить, насколько это влиятельные силы и, если возможно, создать из них новых союзников, предлагая выгодные условия.

Ниже представлено схематической изображение различных категорий в форме концентрической луковицы.

Выявление стейкхолдеров

Менеджеру требуется установить, какие конкретные лица и компании могут рассматриваться в качестве стейкхолдеров процесса. Выяснить, каков круг представителей этой категории, ему необходимо, чтобы осуществлять должное управление влиянием, которое они оказывают на систему, продукт или услугу. В результате такой деятельности менеджер способен повысить шанс на успешное развитие проекта.

Чтобы произвести анализ стейкхолдеров, необходимо назвать и зафиксировать в перечне на бумаге или в компьютерной программе всех физических лиц, организации и учреждения, действия которых способны отразиться на судьбе проекта. Информацию можно получить:

Составляющему список для анализа стейкхолдеров необходимо занести в него и себя.

Классификация стейкхолдеров

При оценке влияния стейкхолдеров на траекторию проекта рассматривают основные критерии, их всего два, речь идет о таких параметрах, как:

Два этих показателя никак не связаны между собой, зависимость отсутствует.

Список заинтересованных лиц можно представить в форме таблицы. В ней перечисляют всех конкретных людей и организации (заказчиков, поставщиков и прочих контрагентов), деятельность которых отражается на проекте. При этом не нужно забывать и внутренних субъектов, входящих в саму организацию. В отдельных графах указываются качество их влияния на процесс (цифра от –5 до +5, определяющая поддержку или противодействие), а также уровень этого влияния. Дополнительно в эту таблицу добавляется ряд граф, сведения внутри которых помогут определить различные нюансы воздействия стейкхолдеров, включая:

Такая таблица поможет определить основную стратегию работы со стейкхолдерами.

Матрица стейкхолдеров

Для выработки оптимального плана действий существует возможность создать матрицу поддержки для заинтересованных сторон, состоящую из двух перпендикулярно перекрещивающихся осей, аналогичных осям абсцисс и ординат. Этот шаг позволит выявить и активно изучать стейцкхолдеров, детально описывать их роли и полномочия, станет инструментом для исследования бизнес-окружения.

По горизонтальной оси откладывают показатель влияния, а по вертикальной — поддержки. Этих двух показателей достаточно, чтобы классифицировать субъектов, относящихся к окружающей среде.

Как видно, все поле поделено на четыре квадранта. Расположенные в них группы обладают собственным набором показателей по двум выделенным характеристикам. Очень выполнить анализ матрицу поддержки, это может помочь изучить стейкхолдеров для более эффективного взаимодействия с ними.

Правый верхний квадрант (за номером 1): люди и компании, активно оказывающие поддержку деятельности проекта и имеющие влияние.

Очевидно, что в эту зону попадают влиятельные субъекты, воздействие которых на проект, систему или продукт сугубо положительно и которые обладают определенными возможностями. С ними приятно иметь дело, от них одна польза и увеличение точек в этом квадранте на руку менеджеру. Типичные представители первого квадранта это:

Лицо, возглавляющее проект или управляющее развитием бизнеса, обязано в своей работе взаимодействовать со всеми, кто относится к первому квадранту и черпать у них свои ресурсы. Желательно заботиться о том, чтобы никто из занесенных в этот квадрант, не перешел в другой, так как это негативно скажется на работе компании и итоговом результате.

Левый верхний квадрант (за номером 2): люди и компании, которые в разной степени симпатизируют проекту, но не обладают большим влиянием. Нет у этих представителей окружения и значимых инструментов воздействия. Они не относятся к лидерам и не определяют решения.

Второй среди четырех квадрантов матрицы поддержки включает стейкхолдеров, которым компания в той или иной степени симпатична, но у которых нет сил или ресурсов, чтобы содействовать ее результатам, они не могут помочь существенным образом. При наличии информации о данном круге участников (на практике они не всегда себя проявляют, выявить их можно с помощью анализа окружения) имеет смысл сохранять с ними определенный уровень взаимодействия, в частности, информируя их об успехах, активно вовлекая в работу и поддерживая существующий уровень лояльности.

Предполагается, что занесенные в этот квадрант могут в дальнейшем при росте ресурсов перейти в первый, к примеру, сделав карьеру, разбогатев или обретя популярность. Поэтому терять их из виду не стоит, имеет смысл влиять на них с целью сохранения лояльности.

Левый нижний квадрант (за номером 3): люди и компании, которые, испытывая антипатию к проекту, вместе с тем но не обладают существенными ресурсами и не достигли высокого должностного положения.

По умолчанию данный тип стейкхолдеров на работу и судьбу проекта не влияет, не обладая доступом к решениям. При этом стоит предусмотреть возможность, что более важные стейкхолдеры из квадранта 4 попытаются использовать их в своих интересах.

Менеджеру требуется отдавать себе отчет в существовании представителей этого квадранта. Игнорировать их не стоит, несмотря на их установки, желательно переводить их в квадрант 2. В то же время нельзя давать расти их ресурсам, если это происходит, то они повышают статус, и благодаря принадлежности к четвертому квадранту легко создадут проблемы компании. В любом случае требуется отслеживать их воздействие, чтобы не допустить ущерба. Это категорию стейкхолдеров можно использовать на определенных не слишком значимых работах, которые не дадут возможности нанести ущерб проекту или производству, одновременно вербуя их в члены команды. Если они вносят свой вклад, то порой их отношение улучшается и они становятся настроены положительно, а в дальнейшем влияют на ситуацию нужным образом.

Правый нижний квадрат (за номером 4): лица и компании, которые относятся к проекту выражено негативно и обладают ресурсами выше среднего и большим влиянием. Совсем прямо их можно обозначить как «враги проекта». Нередко это компании-лидеры в своей сфере, также к этому квадранту можно отнести внешних конкурентов.

В отношении этих стейкхолдеров проекта нужно держать стратегию минимизации ущерба, препятствовать нанесению ими вреда проекту.

Требуется контролировать их шаги, которые могут иметь отношение к системе или продукту, а также предоставлять им минимальное количество сведений о процессе. Чем больше менеджер компании знает о представителях этого квадранта, и чем меньше они знают о деталях его проекта или производства, тем лучше.

При необходимости для нейтрализации угроз от представителей квадранта 4 используют ресурсы стейкхолдеров из первого квадранта. Перевод представителей этого квадранта в первый гораздо более затруднителен, но исключать его не стоит.

Стоит обращать внимание на участников процесса которые располагаются в правой половине матрицы (обладают ресурсами и влиянием), при этом в районе нуля по оси отношения (то есть на самой оси влияния или поблизости от нее). Эти люди или компании, безучастные к проекту, но имеющие широкие возможности, обладают потенциалом, который может быть обращен в любую сторону, сохраняется опасность, что они станут врагами проекта. Имеет смысл помнить об их существовании и при возможности взаимодействовать с ними, «вербуя» для поддержки интересов проекта. Наилучший результат — их перевод в первый квадрант.

Влияние на стейкхолдеров

После определения круга стейкхолдеров проекта и составления матрицы необходимо ответить на вопрос, в чем состоит интерес для всех причастных к работе, и какое влияние с целью управления сторонами процесса будет иметь должный результат Также нужно понять, существует ли возможность вовлекать представителей «враждебных» квадрантов в «симпатизирующие» либо по крайней мере в район оси влияния (то есть к зоне нуля по оси поддержки). Далее вырабатывают план действий и стратегию.

Среди основных стратегий управления стейкхолдерами выделяют:

Инструменты воздействия на стейкхолдеров варьируются, поскольку различен их статус (частные лица, сотрудники, организации, учреждения), среди них можно упомянуть:

Среди тактических приемов можно назвать:

В результате выбора должной стратегии и тактики существует возможность вовлечь в проект стейкхолдеров, которые станут бизнес-партнерами либо, если речь об органах власти, смогут внести важный положительный вклад в итоговый результат.

Источник

• ← Уратные камни чем растворять
• самая лучшая броня война в террарии →