персонал организации можно структурировать следующим образом
Персонал организации можно структурировать следующим образом
уХЭЕУФЧХЕФ ОЕЛПФПТПЕ ПФМЙЮЙЕ Ч УИПДОЩИ Й РПДЮБУ ЧЪБЙНПЪБНЕОСЕНЩИ РПОСФЙСИ «ЛБДТЩ» Й «РЕТУПОБМ». пВЩЮОП РПД ЛБДТБНЙ РПОЙНБАФ УПЧПЛХРОПУФШ ТБВПФОЙЛПЧ РТЕДРТЙСФЙС, ЛПФПТБС ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООПК, УПГЙБМШОП-РУЙИПМПЗЙЮЕУЛПК, РПМПЧПК, ЧПЪТБУФОПК Й ДТХЗЙНЙ УФТХЛФХТОЩНЙ УПУФБЧМСАЭЙНЙ. л ЛБДТБН ПФОПУСФ ФПМШЛП ТБВПФОЙЛПЧ, ЛПФПТЩЕ ПВМБДБАФ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК УРПУПВОПУФША Л ФТХДХ, ЙНЕАФ УРЕГЙБМШОХА РПДЗПФПЧЛХ.
ч ФП ЧТЕНС ЛБЛ ФТХДПЧПК РПФЕОГЙБМ ПВЯЕДЙОСЕФ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ, ПВМБДБАЭЙИ УРПУПВОПУФША Л ФТХДХ, ЮЙУМЕООПУФШ ФТХДПЧПЗП РПФЕОГЙБМБ ВПМШЫЕ ЮЙУМЕООПУФЙ ЛБДТПЧ ОБ ФХ ЮБУФШ, ЛПФПТБС УПУФБЧМСЕФ ОЕЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ Й НБМПЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ ТБВПФОЙЛПЧ.
рЕТУПОБМ СЧМСЕФУС ВПМЕЕ ЫЙТПЛЙН РПОСФЙЕН, ПТЗБОЙЮЕУЛЙ ЧЛМАЮБАЭЙН РПОСФЙЕ «ЛБДТЩ», РПЬФПНХ РТЕДНЕФПН ХРТБЧМЕОЙС РЕТУПОБМПН ЧЩУФХРБАФ РЕТУПОБМ Й ПФОПЫЕОЙС ТБВПФОЙЛПЧ Ч РТПГЕУУЕ РТПЙЪЧПДУФЧБ У ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ОБЙВПМЕЕ РПМОПЗП Й ЬЖЖЕЛФЙЧОПЗП ТБЪЧЙФЙС Й ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЙИ РПФЕОГЙБМБ Ч ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ УЙУФЕН, ДПУФЙЦЕОЙС ГЕМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
оЕ ЧЛМАЮБАФУС Ч УРЙУПЮОХА ЮЙУМЕООПУФШ Й ПФОПУСФУС Л ТБВПФОЙЛБН ОЕУРЙУПЮОПЗП УПУФБЧБ ЧОЕЫОЙЕ УПЧНЕУФЙФЕМЙ; МЙГБ, РТЙЧМЕЮЕООЩЕ ДМС ТБЪПЧЩИ Й УРЕГЙБМШОЩИ ТБВПФ; ТБВПФБАЭЙЕ ОБ ПУОПЧЕ ДПЗПЧПТПЧ; МЙГБ, ОБРТБЧМЕООЩЕ ОБ ХЮЕВХ У ПФТЩЧПН ПФ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й РПМХЮБАЭЙЕ УФЙРЕОДЙА ЪБ УЮЕФ РТЕДРТЙСФЙС, Й ДТ.
уРЙУПЮОБС ЮЙУМЕООПУФШ РЕТУПОБМБ ЕЦЕДОЕЧОП ХЮЙФЩЧБЕФУС Ч ФБВЕМШОЩИ ЪБРЙУСИ, Ч ЛПФПТЩИ ПФНЕЮБАФУС ЧУЕ ТБВПФОЙЛЙ, ЛБЛ РТЙУХФУФЧХАЭЙЕ ОБ ТБВПФЕ (СЧПЮОБС ЮЙУМЕООПУФШ), ФБЛ Й ПФУХФУФЧХАЭЙЕ РП ФЕН ЙМЙ ЙОЩН РТЙЮЙОБН, ФП ЕУФШ ПВЭБС УХННБ СЧПЛ Й ОЕСЧПЛ ОБ ТБВПФХ.
уРЙУПЮОБС ЮЙУМЕООПУФШ РЕТУПОБМБ НПЦЕФ ТБУУНБФТЙЧБФШУС ОЕ ФПМШЛП ЛБЛ НПНЕОФОБС, ОП Й ЛБЛ УТЕДОСС ЧЕМЙЮЙОБ ЪБ РЕТЙПД (НЕУСГ, ЛЧБТФБМ, ЗПД).
тБУРТЕДЕМЕОЙЕ РЕТУПОБМБ ПФТБЦБЕФУС, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП, РП ХЮБУФЙА Ч ПУОПЧОЩИ ЧЙДБИ ДЕСФЕМШОПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. фБЛ, ЧЩДЕМСЕФУС РЕТУПОБМ ПУОПЧОЩИ ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ (ЙОБЮЕ, РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩК). л ОЕНХ ПФОПУСФ МЙГ, ТБВПФБАЭЙИ Ч ПУОПЧОЩИ Й ЧУРПНПЗБФЕМШОЩИ РПДТБЪДЕМЕОЙСИ, Ч БРРБТБФЕ ХРТБЧМЕОЙС, ЪБОСФЩИ УПЪДБОЙЕН РТПДХЛГЙЙ, ХУМХЗ ЙМЙ ПВУМХЦЙЧБАЭЙИ ЬФЙ РТПГЕУУЩ. ч ПФДЕМШОХА УБНПУФПСФЕМШОХА ЗТХРРХ ЧЩДЕМСАФ РЕТУПОБМ ОЕПУОПЧОЩИ ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ (ЙОБЮЕ, ОЕРТПЙЪЧПДУФЧЕООЩК). л ОЙН ПФОПУСФ ТБВПФОЙЛПЧ ЦЙМЙЭОП-ЛПННХОБМШОПЗП ИПЪСКУФЧБ, РПДТБЪДЕМЕОЙК УПГЙБМШОПК УЖЕТЩ (ВБЪЩ ПФДЩИБ, ГЕОФТЩ ПВХЮЕОЙС, ДЕФУЛЙЕ ДПЫЛПМШОЩЕ ХЮТЕЦДЕОЙС, ЪДТБЧРХОЛФЩ Й ДТХЗЙЕ УПРХФУФЧХАЭЙЕ ХЮТЕЦДЕОЙС, УПУФПСЭЙЕ ОБ ВБМБОУЕ РТЕДРТЙСФЙС).
уМХЦБЭЙЕ ПУХЭЕУФЧМСАФ ПТЗБОЙЪБГЙА ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК, ХРТБЧМЕОЙЕ РТПЙЪЧПДУФЧПН, БДНЙОЙУФТБФЙЧОП-ИПЪСКУФЧЕООЩЕ, ЖЙОБОУПЧП-ВХИЗБМФЕТУЛЙЕ, АТЙДЙЮЕУЛЙЕ, ЙУУМЕДПЧБФЕМШУЛЙЕ Й ДТХЗЙЕ ЖХОЛГЙЙ.
уМХЦБЭЙИ ПФОПУСФ Л РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЗТХРРЕ МЙГ, ЪБОСФЩИ РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП ХНУФЧЕООЩН, ЙОФЕММЕЛФХБМШОЩН ФТХДПН. пОЙ ПВЯЕДЙОСАФУС Ч ОЕУЛПМШЛП РПДЗТХРР: ТХЛПЧПДЙФЕМЙ, УРЕГЙБМЙУФЩ, ФЕИОЙЮЕУЛЙЕ ЙУРПМОЙФЕМЙ.
тХЛПЧПДЙФЕМЙ ПУХЭЕУФЧМСАФ ЖХОЛГЙЙ ПВЭЕЗП ХРТБЧМЕОЙС. пОЙ ПВМБДБАФ АТЙДЙЮЕУЛЙН РТБЧПН РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК, ЙНЕАФ Ч РПДЮЙОЕОЙЙ ДТХЗЙИ ТБВПФОЙЛПЧ. тХЛПЧПДЙФЕМЕК ХУМПЧОП ТБЪДЕМСАФ ОБ ФТЙ ХТПЧОС: ЧЩУЫЙК (ТХЛПЧПДУФЧП ПТЗБОЙЪБГЙЕК Ч ГЕМПН), УТЕДОЙК (ЧПЪЗМБЧМСАФ ПУОПЧОЩЕ УФТХЛФХТОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС), ОЙЪПЧПК (ТБВПФБАФ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП У ЙУРПМОЙФЕМСНЙ). л ТХЛПЧПДЙФЕМСН ПФОПУСФ ФБЛЦЕ ЙИ ЪБНЕУФЙФЕМЕК Й ЗМБЧОЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ. ч УПЧПЛХРОПУФЙ ПОЙ ПВТБЪХАФ БДНЙОЙУФТБГЙА. лТПНЕ ФПЗП, РТЙОСФП ЧЩДЕМСФШ МЙОЕКОЩИ ТХЛПЧПДЙФЕМЕК, ПФЧЕЮБАЭЙИ ЪБ РТЙОСФЙЕ ТЕЫЕОЙК РП ЧУЕН ЖХОЛГЙСН ХРТБЧМЕОЙС, Й ЖХОЛГЙПОБМШОЩИ ТХЛПЧПДЙФЕМЕК, ТЕБМЙЪХАЭЙИ ПФДЕМШОЩЕ ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
уРЕГЙБМЙУФЩ ТБЪОПЗП РТПЖЙМС СЧМСАФУС ОБЙВПМЕЕ НОПЗПЮЙУМЕООПК РПДЗТХРРПК УМХЦБЭЙИ. пОЙ РПДТБЪДЕМСАФУС ОБ УРЕГЙБМЙУФПЧ-ЙОЦЕОЕТПЧ, ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТЩИ СЧМСЕФУС ЛПОУФТХЛФПТУЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛБС ЙМЙ РТПЕЛФОБС ЙОЖПТНБГЙС Ч ПВМБУФЙ ФЕИОЙЛЙ Й ФЕИОПМПЗЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ (ФЕИОПМПЗЙ, ЛПОУФТХЛФПТЩ, РТПЕЛФЙТПЧЭЙЛЙ, НЕИБОЙЛЙ Й ДТ.); ОБ ЖХОЛГЙПОБМШОЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ХРТБЧМЕОЙС, ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТЩИ СЧМСЕФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛБС ЙОЖПТНБГЙС (ВХИЗБМФЕТЩ, ЬЛПОПНЙУФЩ, ТЕЖЕТЕОФЩ, ЖЙОБОУЙУФЩ, НБТЛЕФПМПЗЙ Й ДТ.).
оБЛПОЕГ, РПДЗТХРРХ ФЕИОЙЮЕУЛЙИ ЙУРПМОЙФЕМЕК УПУФБЧМСАФ УМХЦБЭЙЕ (НБЫЙОЙУФЛЙ, ПРЕТБФПТЩ, ЛХТШЕТЩ, БТИЙЧБТЙХУЩ Й ДТ.), ЧЩРПМОСАЭЙЕ ЧУРПНПЗБФЕМШОЩЕ ТБВПФЩ Ч ХРТБЧМЕОЮЕУЛПН РТПГЕУУЕ: УПЪДБОЙЕ, ФЙТБЦЙТПЧБОЙЕ, РЕТЕДБЮХ, РТЕПВТБЪПЧБОЙЕ, ИТБОЕОЙЕ ЙОЖПТНБГЙЙ.
пУОПЧБОЙЕН ДМС ПФОЕУЕОЙС МАДЕК Л ФПК ЙМЙ ЙОПК ЗТХРРЕ (ЛБФЕЗПТЙЙ) СЧМСЕФУС ЪБОЙНБЕНБС ДПМЦОПУФШ, ФП ЕУФШ ЫФБФОБС ЕДЙОЙГБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РЕТЧЙЮОЩК ЬМЕНЕОФ Ч УФТХЛФХТЕ ХРТБЧМЕОЙС), ЛПФПТБС ПРТЕДЕМСЕФУС Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У ЕДЙОЩН ФБТЙЖОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩН УРТБЧПЮОЙЛПН РТПЖЕУУЙК ТБВПЮЙИ Й ДПМЦОПУФЕК УМХЦБЭЙИ.
рЕТУПОБМ ПТЗБОЙЪБГЙЙ УФТХЛФХТЙТПЧБФШ УМЕДХАЭЙН ПВТБЪПН.
жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ПФТБЦБЕФ ТБЪДЕМЕОЙЕ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ЖХОЛГЙК НЕЦДХ ТХЛПЧПДУФЧПН Й ПФДЕМШОЩНЙ РПДТБЪДЕМЕОЙСНЙ. жХОЛГЙС ХРТБЧМЕОЙС РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЮБУФШ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС, ЧЩДЕМЕООХА РП ПРТЕДЕМЕООПНХ РТЙЪОБЛХ (ЛБЮЕУФЧП, ФТХД Й ЪБТРМБФБ, ХЮЕФ Й Ф. Д.). пВЩЮОП ЧЩДЕМСАФ ПФ 10 ДП 25 ЖХОЛГЙК.
тПМЕЧБС УФТХЛФХТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФ ЛПММЕЛФЙЧ РП ХЮБУФЙА Ч ФЧПТЮЕУЛПН РТПГЕУУЕ ОБ РТПЙЪЧПДУФЧЕ, РП ЛПННХОЙЛБГЙПООЩН Й РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ТПМСН. фЧПТЮЕУЛЙЕ ТПМЙ УЧПКУФЧЕООЩ ЬОФХЪЙБУФБН, ЙЪПВТЕФБФЕМСН Й ПТЗБОЙЪБФПТБН, ИБТБЛФЕТЙЪХАФ БЛФЙЧОХА РПЪЙГЙА Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕНОЩИ УЙФХБГЙК, Ч РПЙУЛЕ БМШФЕТОБФЙЧОЩИ ТЕЫЕОЙК (ЗЕОЕТБФПТЩ ЙДЕК, ЬТХДЙФЩ, ЛТЙФЙЛЙ). лПННХОЙЛБГЙПООЩЕ ТПМЙ ПРТЕДЕМСАФ УПДЕТЦБОЙЕ Й УФЕРЕОШ ХЮБУФЙС Ч ЙОЖПТНБГЙПООПН РТПГЕУУЕ, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ Ч ПВНЕОЕ ЙОЖПТНБГЙЕК. чЩДЕМСАФ МЙДЕТПЧ, УЧСЪОЩИ, ЛППТДЙОБФПТПЧ. рПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ТПМЙ ИБТБЛФЕТЙЪХАФ ФЙРПЧЩЕ РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙЕ НПДЕМЙ РПЧЕДЕОЙС МАДЕК ОБ РТПЙЪЧПДУФЧЕ, Ч ВЩФХ, ОБ ПФДЩИЕ, Ч ЛПОЖМЙЛФОЩИ УЙФХБГЙСИ (ПРФЙНЙУФ, ОЙЗЙМЙУФ, ЛПОЖПТНЙУФ, ЛМСХЪОЙЛ Й ДТ.).
уПГЙБМШОБС УФТХЛФХТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФ ФТХДПЧПК ЛПММЕЛФЙЧ РТЕДРТЙСФЙС ЛБЛ УПЧПЛХРОПУФШ ЗТХРР РП РПМХ, ЧПЪТБУФХ, ОБГЙПОБМШОПНХ Й УПГЙБМШОПНХ УПУФБЧБН, ХТПЧОА ПВТБЪПЧБОЙС, УЕНЕКОПНХ РПМПЦЕОЙА.
ыФБФОБС УФТХЛФХТБ ПРТЕДЕМСЕФ ЛПМЙЮЕУФЧЕООП-РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК УПУФБЧ РЕТУПОБМБ, УПУФБЧ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й РЕТЕЮЕОШ ДПМЦОПУФЕК, ТБЪНЕТЩ ПРМБФЩ ФТХДБ Й ЖПОД ЪБТБВПФОПК РМБФЩ ТБВПФОЙЛПЧ.
рЕТУПОБМ ОБИПДЙФУС Ч РПУФПСООПН ДЧЙЦЕОЙЙ ЧУМЕДУФЧЙЕ РТЙЕНБ ОБ ТБВПФХ ПДОЙИ Й ХЧПМШОЕОЙС ДТХЗЙИ ТБВПФОЙЛПЧ. рТПГЕУУ ПВОПЧМЕОЙС ЛПММЕЛФЙЧБ ОБЪЩЧБЕФУС УНЕОСЕНПУФША (ПВПТПФПН) ЛБДТПЧ. чЩВЩФЙЕ НПЦЕФ ВЩФШ ПВХУМПЧМЕОП ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ Й УХВЯЕЛФЙЧОЩНЙ РТЙЮЙОБНЙ, УТЕДЙ ЛПФПТЩИ ТБЪМЙЮБАФ ВЙПМПЗЙЮЕУЛЙЕ (ХИХДЫЕОЙЕ ЪДПТПЧШС), РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩЕ (УПЛТБЭЕОЙЕ ЫФБФПЧ), УПГЙБМШОЩЕ (ОБУФХРМЕОЙЕ РЕОУЙПООПЗП ЧПЪТБУФБ), МЙЮОЩЕ (УЕНЕКОЩЕ ПВУФПСФЕМШУФЧБ), ЗПУХДБТУФЧЕООЩЕ (РТЙЪЩЧ ОБ ЧПЕООХА УМХЦВХ). пДОБЛП Ч ГЕМПН РПЧЩЫЕООЩК ПВПТПФ ЛБДТПЧ УОЙЦБЕФ ХЛПНРМЕЛФПЧБООПУФШ ТБВПЮЙИ НЕУФ ЙУРПМОЙФЕМСНЙ, ПФЧМЕЛБЕФ ПФ ПВСЪБООПУФЕК ЧЩУПЛПЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС РПНПЭЙ ОПЧЩН УПФТХДОЙЛБН, ОБТХЫБЕФ НПТБМШОП-РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙК ЛМЙНБФ Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ, ЧЩЪЩЧБЕФ ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙЕ РПФЕТЙ. рПЬФПНХ Ч УФБФЙУФЙЛЕ ЙУРПМШЪХАФУС НОПЗПЮЙУМЕООЩЕ БВУПМАФОЩЕ Й ПФОПУЙФЕМШОЩЕ РПЛБЪБФЕМЙ ПВПТПФБ РП РТЙЕНХ Й ЧЩВЩФЙА ЛБДТПЧ.
оБЙВПМШЫЙК РТБЛФЙЮЕУЛЙК ЙОФЕТЕУ РТЕДУФБЧМСЕФ ФЕЛХЮЕУФШ ЛБДТПЧ, ЛПФПТБС УЧСЪБОБ У УХВЯЕЛФЙЧОЩНЙ РТЙЮЙОБНЙ: ХЧПМШОЕОЙЕН УПФТХДОЙЛБ РП УПВУФЧЕООПНХ ЦЕМБОЙА, Б ФБЛЦЕ РП ЙОЙГЙБФЙЧЕ БДНЙОЙУФТБГЙЙ. уЮЙФБЕФУС, ЮФП ОПТНБМШОБС ФЕЛХЮЕУФШ ЛБДТПЧ УПУФБЧМСЕФ ДП 5% Ч ЗПД. дЧЙЦЕОЙЕ ЛБДТПЧ ПФТБЦБЕФУС Ч ВБМБОУЕ, ЛПФПТЩК УПДЕТЦЙФ ДБООЩЕ П ЮЙУМЕООПУФЙ ТБВПФОЙЛПЧ ОБ ОБЮБМП Й ЛПОЕГ РЕТЙПДБ, ЮЙУМЕ РПУФХРЙЧЫЙИ Й ЧЩВЩЧЫЙИ ЪБ РЕТЙПД (ЛЧБТФБМ, ЗПД) РП УРЕГЙБМШОПУФСН, РТПЖЕУУЙСН, ЛБФЕЗПТЙСН, ЙУФПЮОЙЛБН РТЙВЩФЙС Й РТЙЮЙОБН ХИПДБ.
дЧЙЦЕОЙЕ РЕТУПОБМБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС БВУПМАФОЩНЙ Й ПФОПУЙФЕМШОЩНЙ РПЛБЪБФЕМСНЙ ПВПТПФБ Й ФЕЛХЮЕУФЙ.
пФОПУЙФЕМШОЩК ПВПТПФ РЕТУПОБМБ:
Методы управления персоналом: что подходит именно вам?
В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.
Административные методы управления персоналом
Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.
Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.
Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.
В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:
1. Организационные воздействия
В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.
2. Распорядительные воздействия
Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.
3. Дисциплинарная ответственность и взыскания
Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.
4. Материальная ответственность
Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.
5. Административная ответственность и взыскания
Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.
6. Уголовная ответственность
Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).
Экономические методы управления персоналом
Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.
Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.
Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.
Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.
К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.
Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).
Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.
К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).
Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.
Социально-психологические методы
В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.
С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.
К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.
Психологические методы включают:
В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Цели и задачи управления персоналом организации
В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.
Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:
Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:
Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.
Задачи управления персоналом
Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:
Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.
Основные функции
Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:
Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.
Методы управления кадрами
Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.
Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:
Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.
Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.
Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:
Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.
Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:
Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.
Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.
У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:
В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.
Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.
Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:
Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.
Подбор и расстановка персонала организации
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствияозначает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективностиосновывается на учете следующих условий:
Принцип сменяемостизаключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными даннымидля отбора и расстановки кадров являются:
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.
Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров
Наименование категорий показателей
Наименование (шифр) показателей
Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности
Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
Качество выполняемой работы
Стиль и методы работы
Участие в инновационной деятельности
При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.
1. Показатели уровня квалификации:
1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.
2. Показатели деловых качеств:
2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
3. Показатели работоспособности:
3 1. работник недостаточно трудолюбив;
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
4. Показатели качества выполняемой работы:
4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
5. Показатели стиля и методов работы:
5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.
6. Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
7. Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.
8. Показатели дисциплинированности:
8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом:
9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.
Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:
Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.