какое выражение справедливо описывает характер коммуникаций в проектах
Управление коммуникациями проекта
Если верить исследованиям, то 90% времени руководителя проекта уходит на коммуникации. Если верить практике – может, чуть меньше, 70-80%, но это точно бОльшая часть времени в проекте. Обидно, когда время на коммуникации тратится неэффективно, поэтому давайте сегодня обсудим управление коммуникациями в проекте.
Очень часто можно встретить мнение, что коммуникация в проекте – это отчеты по статусу и (в лучшем случае) проведение управляющих комитетов. Я вообще этот вопрос на собеседованиях люблю, он очень классно показывает профессиональный уровень руководителя проекта.
Управление коммуникациями проекта традиционно состоит из 3х процессов: планирование коммуникаций проекта, выполнение запланированного и контроль за тем, что все идет по плану.
1. Планирование коммуникаций проекта
О том, как написать хороший план коммуникаций есть отдельный пост, поэтому повторю только одну мысль из него – как и для любого другого аспекта управления проектами важно понимать, что план коммуникаций нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников проекта от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.
Кстати, по ссылке вы можете найти шаблон плана коммуникаций.
Что нужно для планирования коммуникаций проекта?
Перед тем, как начать планировать коммуникации проекта, необходимо убедиться, что у вас есть все необходимые вводные, а именно:
Проще говоря – планировать коммуникации желательно не в самом начале, а тогда, когда у вас уже более-менее картинка проекта сложилась, т.к. коммуницировать “то не пойми что” не есть хорошо и профессионально.
В какой момент разрабатывается план коммуникаций проекта?
Несмотря на необходимость вводных для планирования коммуникаций проекта, мы все понимаем, что до момента, когда этап планирования проекта закончится, пройдет достаточно много времени, и проект при этом уже идет.
Поэтому до момента готовности плана коммуникаций все равно не нужно забывать о том, что хотя внутри команды, с ключевыми стейкхолдерами и со спонсором проекта надо взаимодействовать. Для этого может использоваться упрощенная и сделанная “на коленке” схема коммуникаций с оговоркой, что план в разработке.
Итоговый же план управления коммуникациями получится только после нескольких итераций работы по составлению общего плана управления проектом.
По итогам планирования у вас должно появиться понимание того, как вы будете работать с разными группами людей в вашем проекте, как доносить до них информацию, как получать обратную связь и проч.
При планировании коммуникаций проекта важно помнить:
2. Управление коммуникациями проекта
В данном контексте под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли.
В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта.
3. Контроль коммуникаций проекта
Коммуницировать – это хорошо, но, как мы говорили выше, важно не забывать контролировать, что все идет так, как надо. По идее, способы контроля могут быть изложены в плане управления коммуникация, но я, по-моему, ни разу не видела, чтобы РМы так заморачивались.
Поэтому нестареющей классикой остаются следующие способы контроля коммуникаций проекта:
Понятно, что в любом проекте будут и неформальные коммуникации, контролировать которые невозможно, однако неплохо бы про них знать и тоже учитывать при анализе. А то все ваши усилия по правильной коммуникации легко испортит какой-нибудь токсичный товарищ в проектной команде, рассказывающий закупщикам на кухне о том, “как в проекте все безнадежно”.
Ну и напоследок короткое резюме – роль коммуникаций в проекте переоценить невозможно. Даже если из описания покажется, что управление коммуникациями проекта – это сложно и трудоемко, на самом деле любые вложения в них обычно окупаются задолго до середины проекта. Не верьте мне, проверьте сами. И удачи!
Ну и, конечно, грамотное управление коммуникациями немыслимо без грамотного управления стейкхолдерами, это прямо две стороны одной монеты. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Эффективные коммуникации в проекте
Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» — девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ. Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания. Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Планирование коммуникаций
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями — техническими экспертами — осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
На одном языке
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Результат и сроки проекта
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Актуализация
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Внутрикорпоративная PR-кампания
Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это один из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело — немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта — все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Эффективные коммуникации
Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.
В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.
Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.
Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка задачи и определение требований к результату работ. Причем для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.
Переводчик
Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком — продавцу, на этапе разработки продукта — разработчику и т. д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке. Для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта — это язык характеристик продукта.
Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта — как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в то же время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).
Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху — на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.
Содержание плана управления коммуникациями
Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит:
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Сергей Гончаров — директор компании PM City,
Управление коммуникациями в проекте
В системе управления проектами основой и ключевым процессом является именно коммуникация, поэтому ее следует рассматривать именно в таком свете. Без должной и хорошо налаженной коммуникации любые процессы обречены на провал, так как не будет производиться координация работы между службами, не будет понимания, насколько рабочий процесс соотносится с планами и так далее. Итогом этого станет полное прекращение всех видов работ по воплощению и реализации процессов и только после того, как коммуникация будет восстановлена, их получится реализовать снова.
Как показывают последние исследования, руководители затрачивают порядка 80% своего рабочего времени именно на коммуникационные процессы. Поэтому крайне важно наладить стабильную работу коммуникационных процессов, а также своевременное выявление и устранение проблем, не позволяющих эффективно реализовывать управленческий процесс.
Для того, чтоб понимать важность коммуникационных процессов, перейдем к описанию общих принципов деятельности организационной коммуникации, а также его отдельных параметров, причин возникновения проблем и недостаточной результативности системы в целом.
Суть коммуникации в проектной деятельности
Чтобы было проще понимать, представим коммуникационный процесс как процесс, где одна часть участников может передавать другой части некую информацию, связанную с тем, как добиться целей данного проекта. В процессе обмена (коммуникации) одна часть должна точно понимать то, что ей отправляет другая часть, иначе не будет взаимопонимания. Поэтому коммуникация – это как минимум два или больше человек, являющиеся сторонами коммуникации. В проектах в их роли могут выступать группы людей, компаний и даже предприятий.
Утверждение, что коммуникация является обычной передачей информации – грубая ошибка. На самом деле коммуникация включает в себя гораздо больше процессов:
Для наглядности все эти паттерны применим на схеме
Этап №1 : возникновение идеи. У отправителя появляется определенная информация, которой он считает нужным поделиться с другими участниками проекта и возникает необходимость в ее передаче. В дальнейшем они будут именоваться получателями.
Этап №2 : кодирование. Этот этап включает в себя формулирование и формирование исходящего сообщения таким образом, чтобы его поняли все конечные получатели. То есть в данном случае кодирование – это процесс придания сообщению (в любой форме) такого вида, который был бы понятен всем без исключения получателям.
Этап №3: передача. После того, как будет сформировано сообщение и выбрана наиболее удобная для получателей форма его доставки, происходит непосредственно его передача конечному получателю посредством коммуникационных каналов, представляющих собой путь, по которому информация идет к получателю.
Коммуникационными каналами являются любые способы передачи информации, начиная от личного разговора и электронных писем и оканчивая телевизионными новостями и голубиной почтой. Здесь все зависит от метода подачи информации, ее содержимого и ряда других факторов.
Не нашли что искали?
Просто напиши и мы поможем
Очень важно при передаче информации добиться того, чтобы она пришла к получателям с минимальными искажениями. Для этого следует максимально очистить все возможные барьеры, что могут возникнуть при передаче информации.
Этап №4: получение. На этом этапе конечные получатели принимают адресованные им сообщения. Насколько успешным будет этот этап, напрямую зависит от вышеописанных этапов, а также от уровня подготовленности самого получателя и его технических навыков. К примеру, если получатель не умеет пользоваться электронной почтой, он вряд ли сможет правильно и своевременно получить адресованное ему электронное письмо.
Этап №5: расшифровка. После того, как получатель успешно принял предназначенную для него информацию, он должен воспринять ее именно так, как предполагает отправитель, то есть расшифровать. Сюда относят интерпретацию мимики и жестов, трансформацию одних видов информационного выражения в другие и так далее.
Как и на этапе кодирования, при декодировании информации очень остро проявляются различные ограничения, способные привести к искажению информации и возникновению проблем с ее пониманием, но все эти проблемы вполне возможно преодолеть.
Этап 6: принятие. После того, как получатель расшифрует сообщение, он должен выбрать, принимать полученную информацию или нет. Как правило, реакция на отвержение информации является отсутствие обратной связи.
Этап 7: использование полученной информации. После того, как информация была получена и (ВАЖНО) принята получателем, происходит принятие определенных решений, диктуемых этой информацией.
Обратная связь и коммуникационные барьеры
Обратная связь позволяет отправителю понять, насколько достоверно и точно получатель интерпретировал полученное им сообщение. Также обратная связь дает возможность получателю уверенность в том, что для отправителя его мнение очень важно.
Сложно разобраться самому?
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
Если обратная связь от получателя отсутствует, это может свидетельствовать о том, что его шокировала полученная информация или он находится в смятении.
Также обратная связь может отсутствовать по личным причинам, когда респондент не считает нужным отвечать отправителю, считая такую форму недостойной его внимания. Но при этом обратная связь позволяет получателю донести возникшие у него идеи до отправителя и запустить новый цикл.
Коммуникационные барьеры являются ограничителями процесса коммуникации, так как они искажают информацию или препятствуют получению ее части. В некоторых случаях барьеры могут полностью блокировать получение информации респондентами.
Барьеры в физическом пространстве – это материальные помехи коммуникационной среде. Сюда относятся акустические помехи, низкая пропускная способность каналов, перебои со связью и так далее.
Среди физических барьеров основным является шум, то есть акустические помехи. Они не имеют никакого отношения к целям коммуникации, но при этом способны существенно исказить информацию или полностью ее блокировать. Также к шумам относят и визуальные барьеры (плохой почерк, изображения низкого качества), не позволяющие достаточно четко и качественно декодировать сообщение и снижающие эффективность коммуникационных каналов.
К барьерам личностного плана относят некую совокупность коммуникационных помех, вызываемых человеческими эмоциями, например неумением слушать собеседника, невнимательность и так далее.
Как правило, барьеры личностного плана возникают вследствие различия в статусе, профессиональном опыте, уровне образования между участниками коммуникационного процесса и целого ряда других факторов. Сюда же относят и психологическую и эмоциональную несовместимость участников коммуникационного процесса, что приводит к серьезным осложнениям в работе проекта в целом.
Одной из основных целей коммуникации проектов является правильное направление деятельности респондента в нужном направлении.
Пример
Для того, чтобы проект функционировал с максимальной эффективностью, необходимо, чтобы все его участники четко понимали свои роли и обязанности, а также координировали свои усилия. Разберем данную схему на примере производственного цеха по изготовлению металлоконструкций.
Менеджер по работе с клиентами вынужден прислушиваться к пожеланиям заказчика и затем передавать их сотрудникам проектного отдела. Проектировщики вносят все требуемые изменения в проект и объясняют данную информацию начальнику участка по изготовлению металлоконструкций, а тот доносит ее до руководителей низшего звена (мастеров и бригадиров). Насколько точной и понятной будет информация и насколько согласованными будут действия в этом коллективе, напрямую скажется на качестве и эффективности работы.