Финансовый директор с чего начать работу в должности
«Иди на подвиг». Почему нельзя поручать финансовому директору настройку управленческого учета
Уважаемые собственники компаний, знаете ли вы, где ваша прибыль? Например, ваш финансовый директор принес отчет о прибылях и убытках в Excel. Вы видите прибыль 100 рублей. Но денег на расчетном счете нет. Где эта прибыль? Вы уверены, что эта цифра правильная?
По статистике КСК ГРУПП, в 70% частных российских компаний нет достоверного управленческого учета (УУ). Как правило, этот вопрос отдан на откуп финансовому директору. Он по запросу собственника как-то готовит нужные отчеты. Владельца устраивают цифры, и он не лезет в кухню финансового директора. Либо его не устраивают данные, и он говорит: «Разберись! Я же тебе плачу деньги!»
Но может ли финансовый директор самостоятельно выстроить систему УУ в компании, в которой больше одного юр. лица и больше 100 человек? Может. Но не сделает. И вот почему.
1. Финансовый директор всегда в «текучке».
2. Финансовый директор хочет быть незаменимым.
3. Прописать методологию и автоматизировать учет сложно.
Решение есть – профессиональный консультант.
«Некогда мне». У финансового директора полно работы
Михаил, финансовый директор производственной компании мягких игрушек с оборотом 1 млрд рублей в год, целый день занят: согласовывает новые кредитные линии в банках, занимается перекредитовкой, распределяет денежные средства (д/с), контролирует дебиторку, планирует налоги, готовит бесконечные отчеты для собственника и управляющего.
Распределение д/с – важнейшая функция фин. директора. Есть поступления – есть обязательства. Михаил понимает: чтобы компания работала эффективно, свободных д/с быть не должно. Они должны сразу распределяться по обязательствам: новые проекты, расчеты с поставщиками, кредиты. Когда механизм УУ отлажен, то это занимает один час в день. Но у Михаила иная ситуация:
В итоге планирование текущих платежей занимает у Михаила полдня.
Например, Михаил знает, что за месяц у него будет приход на 100 млн рублей. У него запланированы расходы: 70 млн рублей на поставщиков, 20 млн рублей на заработную плату, 10 млн рублей на налоги. Но у Михаила нет планового календаря поступлений и оплат по дням. На третий день месяца к нему прибегает взмыленный снабженец и требует 50 млн рублей на предоплату поставщикам до конца месяца. Финансовый директор к этому не готов. Он начинает срочно искать кредиты либо передоговариваться с поставщиками об отсрочке. Отсрочка ведет к повышению цен и падению доходности. В итоге Михаил тратит кучу времени и нервов, а собственник теряет деньги.
Другая проблема – это постоянные отчеты для собственника и управляющего. То попросят показать среднюю заработную плату по кладовщикам, то спросят, какая у нас просроченная дебиторка или кому мы должны заплатить до конца месяца.
Когда УУ отлажен и автоматизирован, любой отчет делается быстро. Но это не про Михаила. Он тратит по два часа на сбор, анализ и предоставление информации. Михаил мыслит так: «У руководства семь пятниц на неделе. Сегодня им нужно одно, завтра – другое. Какой смысл решать эту задачу системно? Попросят, соберу им данные».
«Все, как на гвозде». Финансовому директору нравится быть незаменимым
Михаил любит свою работу. В его руках вся финансовая информация. Он готовит все отчеты для собственника. Его никто не контролирует. Собственник смотрит на бизнес его глазами. На нем все, как на гвозде. Но чем это может обернуться для собственника?
Пример из практики. У собственника было четыре разнопрофильных бизнеса: стройка, продажа женской одежды, поставка офисной техники, производство пластмассовых изделий. Финансовый директор на всю группу компаний был один. Собственник полностью доверил ему управление финансами, а сам занимался поиском новых инвестпроектов. Финансовый директор занимался распределением д/с внутри холдинга и получением кредитов. Он постоянно уверял собственника, что деньги есть и бизнес прибыльный. В какой-то момент закредитованность группы достигла 80%. Как вы помните, в 2015 году банки перестали кредитовать. На этой волне один из четырех банков отказал финансовому директору в кредитной линии. Сейчас из четырех компаний холдинга осталась одна, остальные банкротятся.
Прозрачный и полноценный УУ позволил бы собственнику вовремя увидеть риски и не допустить банкротства. Но в компании из всех форм отчетности был только отчет о прибылях и убытках (ОПУ).
Даже если вы считаете, что данные верны, аудит УУ должен проводиться раз в год, как в бухгалтерии. Не ошибается тот, кто ничего не делает!
Без учетной политики УУ не заработает
У финансового директора Михаила из компании мягких игрушек есть красивый ОПУ в формате Excel. В эту таблицу Михаил собирает информацию о доходах и расходах из разных источников и выводит финансовый результат: прибыль или убыток. На его основе собственник принимает важные управленческие решения. Чтобы собственник был уверен в цифрах, из учетной системы должны формироваться минимум три взаимосвязанные формы отчетности:
Например, в ОПУ Михаил заработал 1 млн рублей прибыли. Прежде ему надо понять, в полной ли мере прошли оплаты (в ДДС). Дальше он должен отразить эту сумму в балансе по принципу двойной записи. Может быть, это погашение дебиторки, а может, аванс от поставщика. Если цифры в отчетных формах не стыкуются, значит, какие-то операции не учтены. Без увязки этих трех форм у собственника компании мягких игрушек нет точки контроля. У него возникнет иллюзия, что есть свободные деньги.
Чтобы такая схема заработала, нужно прописать учетную политику по всем компаниям холдинга, подразделениям и проектам. Разработка этой методологии – сложная и нетиповая задача для финансового директора. Сложность заключается в том, что:
По этим двум причинам Михаил решил пропустить скучный процесс написания методологии и сразу принялся за автоматизацию УУ. С одной стороны, логика правильная. Ведь без автоматизации трех форм учетная политика не поможет. Стыковка данных будет занимать бесконечное количество времени. С другой стороны, если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак. В итоге Михаил развернул масштабный, затратный и бесконечный проект, а собственник продолжает получать красивый отчет в Excel.
Финансовому директору нужен консультант в союзники
Единственно верное решение для собственника компании по производству мягких игрушек – дать финансовому директору Михаилу консультанта в союзники. Вместе они сделают проект по выстраиванию УУ в компании. Давайте разберемся, почему вместе у них все получится:
У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем УУ. Он уже делал подобные проекты в смежных отраслях. Он знает правильную методику. Знает, какие могут быть трудности и как с ними справиться.
Например, консультанты КСК ГРУПП внедрили УУ с нуля в компании по производству детских игрушек из Подмосковья. Компания была в убытках, а спустя год после проекта стала работать в прибыль. Аудит УУ показал, что в учетной системе компании нет учета затрат по каждому виду продукции, поэтому себестоимость по товарам формируется неправильно. Это повлияло на уровень цен. По некоторым видам продукции стоимость была занижена в два раза. Дебиторка плохо контролировалась. За год она выросла в два раза. По этим причинам компания сработала в убыток на 7 млн рублей. Консультанты описали производственные процессы, составили учетную политику, пересмотрели ценовую политику, разработали систему управления дебиторской задолженностью. В итоге собственник заплатил за услуги консультантов 1,5 млн рублей, и спустя год детские игрушки принесли компании 11 млн рублей прибыли при том, что за прошлый период убыток составил 7 млн рублей.
У финансового директора есть административный ресурс для проведения изменений. Он должен возглавить проект УУ и заставить всех работать в новой системе. У консультанта нет таких полномочий.
Например, на проекте по автоматизации процессов в мебельной компании из города Химки ключевые сотрудники саботировали внедрение. Кладовщик, коммерческий директор, главный бухгалтер работали в разных учетных системах. Синхронизация была настроена плохо. Продавцы не видели остатки на складе, не могли резервировать товар, не видели оплату и выручку. Чтобы решить проблему, консультанты КСК ГРУПП предложили перевести всех в единую информационную систему. И вот тут начались проблемы. Сотрудники начали саботировать переход на новую платформу. Парадокс в том, что им было неудобно работать, но отказываться от привычной системы они не хотели. Финансовый директор взял на себя роль идеолога и руководителя проекта. Он смог сплотить три бунтующих отдела вокруг одной цели и помог консультантам успешно завершить внедрение.
Вернемся к компании по производству мягких игрушек. Михаил и консультант теперь союзники. У них общая цель и понятные роли. Можно начинать проект. Совсем скоро у собственника появится оперативный и достоверный УУ. Он сможет быстро получать любые отчеты и информацию. И главное – этой информации можно будет верить. Ведь у собственника появится точка контроля в виде баланса, который будет сходиться. А что получит Михаил? Он вырастет как профессионал! Повысит свой управленческий навык и экспертизу в УУ.
Собственник, если Вы хотите принимать решения на основе достоверных данных, делайте так.
Проект по УУ должен быть разбит на этапы:
Первые шаги финансового директора в новой компании
По мнению автора статьи, в первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи:
Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения.
Определение целей собственника бизнеса
В российской практике ведения бизнеса можно выделить пять наиболее распространенных целей собственников бизнеса:
Единого мнения о приоритетности тех или иных задач, которые финансовый директор должен решить на новом месте работы, не существует. Многое зависит от специфики бизнеса, инструментов финансового управления, уже реализованных в компании.
В «Настольной книге финансового директора»1 Стивена Брега приведены рекомендации, которые следует учесть финансовому директору в первые дни работы. В частности, он советует:
Если собственник нацелен на интенсивный рост, например за счет внедрения новых продуктов, развития дистрибьюторской сети, роста производства, то финансовый директор, стремящийся экономить на каждом участке работы, не годится. Деятельность финансового департамента будет тормозить развитие компании. В этом случае нужен финансист, способный мыслить стратегически, и не только в финансовой сфере, но и в маркетинге, логистике и других областях.
Если компания, наоборот, готовится к продаже, выпуску на рынок акций или собственники намерены максимизировать прибыль для направления ее в другие проекты, то финансовый директор должен прежде всего обеспечить экономию затрат и оптимизировать все процессы.
Таблица Вопросы, которые следует выяснить у собственников бизнеса
Вопросы, которые финансовый директор в первую очередь должен выяснить у собственника, можно включить в анкету, заполняемую по итогам их общения (см. таблицу).
В разговоре с собственниками либо руководителями компании также необходимо понять, каким они видят ее будущее. Финансовому директору для дальнейшего построения системы финансового управления необходимо обратить внимание на следующие аспекты:
Дальнейшие действия финансового директора будут зависеть от полученных ответов. К примеру, от ответа на вопрос о личной вовлеченности собственника в процесс управления компанией зависит то, каким образом будет организована система учета и отчетности и какую информацию нужно будет предоставить собственнику бизнеса. Если владелец бизнеса планирует участвовать в оперативном управлении компанией, то ему потребуется управленческая отчетность, и лучше заранее согласовать с владельцем, какие данные должны быть в ней представлены. Если же он заинтересован лишь в получении дивидендов, то можно ограничиться бухгалтерской отчетностью.
Личный опыт
Дмитрий Домнин, генеральный директор ООО «Новая типография» (Москва)
Основываясь на своем опыте работы в должности финансового директора, могу сказать, что часть вопросов можно выяснить у руководства и прежнего финансового директора (если он доступен), другую часть — непосредственно у коллектива, причем в процессе знакомства и общения с сотрудниками можно понять, что они из себя представляют. Как правило, при таких беседах вскрываются проблемы, которые не обозначены руководством, но влияют на выполнение поставленных задач.
Определение стратегических показателей и их ключевых значений
Для того чтобы цели собственника были достигнуты, а результативность работы директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных целей, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы:
Личный опыт
Евгений Котов, генеральный директор ООО «Фабрика нетканых материалов «Весь мир» (г. Подольск)
Решения в компании принимает руководитель (генеральный директор, директор, президент), он же несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед предприятием. Именно руководитель перераспределяет полномочия и ставит задачи подчиненным, в том числе и финансовому директору, который решает их в рамках своих полномочий. Существует мнение, что финансовый директор — это «консультант по последствиям капиталовложений», «владелец худшего сценария» или «рационализатор веры в светлое будущее». Поэтому его задача — увидеть «последствия капиталовложений», «светлое будущее» и «худший сценарий».
Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (ГК «Раздолье») (Москва)
Прежде чем принимать предложение об управлении финансовым подразделением, нужно определить ключевые показатели деятельности предприятия, уточнить его структуру и понять, каковы полномочия финансового директора. Также следует получить ответы на вопросы о финансовой стратегии компании, наличии перспективных проектов, структуре финансирования.
Можно порекомендовать ознакомиться с типовыми финансовыми документами (отчетом о прибылях и убытках, балансом, отчетом о движении денежных средств). Такая информация позволит финансовому директору сформировать стратегию первоначальных действий.
Дмитрий Домнин
В новой компании, в которую я пришел в качестве финансового директора, меня интересовали система и форма отчетности перед руководством и собственниками, система бюджетирования, организация денежных потоков, процесс сбора информации от подразделений и дочерних предприятий, система контроля деятельности филиалов и дочерних структур. Необходимо было также выяснить приоритеты в развитии предприятия (реинвестиции или получение денежных средств собственником). Пришлось также согласовывать с руководством критерии, по которым определялась успешность деятельности финансового директора.
Внедрение системы контроля денежных потоков
Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или их доверенных лиц.
Чтобы получить контроль над денежными потоками, в первую очередь необходимо ввести документы, регламентирующие расходование денежных средств, например заявку на оплату (это также могут быть служебные записки, реестры платежей и др.). Минимальный набор реквизитов такого документа включает следующие разделы:
В первый месяц работы финансового директора заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды расходов. При этом необходимо авторизовать заявку у руководителя подразделения и генерального директора, что позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря.
Поскольку первым лицам компании подобные нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, то нужно разъяснять руководству необходимость делегирования полномочий, а также убеждать их внедрять систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники получат право решающей подписи в части платежей, утвержденных в бюджете.
Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах, приобретет статус топ-менеджера, что позволит избежать конфликтов с руководителями функциональных подразделений, а также начнет постепенно внедрять бюджетные процедуры.
Источники информации в компании
В большинстве компаний основными источниками информации для финансового директора могут служить:
Достаточно быстро предоставить информацию об имеющихся в компании информационных системах (для ведения производственного, бухгалтерского учета, для планирования) и о том, каким образом информация вводится в систему, а также ответить на другие вопросы могут сотрудники IT-службы.
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Подбор информации, необходимой финансовому директору в первую очередь, определяется спецификой бизнеса, ситуацией в компании, целями, стоящими перед финансовым директором, и др.
Если у компании много контрагентов, то необходимы документы, связанные с оплатой, отражающие состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, об остатках средств на счетах. Должностные инструкции в первое время не понадобятся, поскольку нужно не парализовать работу ФЭС, разбираясь с должностными обязанностями, а обеспечить бесперебойное функционирование всей компании. Упорядочить должностные обязанности можно и позже.
Утверждение функций ФЭС
Параллельно с описанными выше действиями новый финансовый директор должен четко определить функции своего подразделения. Для этого необходимо изучить уже существующие в компании положения и должностные инструкции, а также опыт других компаний.
Формирование команды
Финансовому директору на новом месте работы следует быть готовым к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Первый путь гораздо эффективнее, поскольку давно работающие в компании сотрудники нередко располагают уникальной информацией, хорошо знают все «подводные камни», плюсы и минусы бизнеса.
Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. Первое впечатление о сотрудниках финансовой службы нередко оказывается ошибочным. Поэтому в начале работы в новой компании не следует проводить кадровых «чисток» в ФЭС. Во многих компаниях, особенно в тех, где отсутствуют регламенты, это может привести к потере информации. Кроме того, финансовый директор с меньшим, чем у сотрудников ФЭС, опытом работы вряд ли располагает объективными критериями для оценки их профессионализма.
Личный опыт
Татьяна Каримова
Я не отношу себя к категории революционеров, поэтому предпочла бы сохранить максимальное количество сотрудников ФЭС и сложившиеся в компании традиции. Но есть неприемлемые вещи. Это воровство и грубое нарушение трудовой дисциплины. Остальных же, кто готов много работать, хотя, возможно, и не владеет какими-то навыками, знаниями, всегда можно научить.
Не совершать бессмысленных действий
Многим знакома ситуация, когда финансовый директор приходит на предприятие, не вполне представляя, что делать. Он начинает анализировать деятельность компании, пытается разобраться в различной документации (бухгалтерской, налоговой), проводит расчеты, определяет различные коэффициенты. Другой вариант — финансовый директор приходит к выводу, что бизнес-процессы, оргструктура и т. д. не соответствуют требованиям бизнеса, и сразу начинает проводить их реорганизацию. Это принципиально ошибочные подходы.
Мнение члена Экспертного совета журнала
Как стать финдиректором: инструкция для бухгалтера или 8 ступеней к успеху
Определимся, кто такой и чем занимается директор по финансам. Почему финансовый анализ может выполнять только он, а не главбух компании и гендир. А по пути расскажем, что нужно сделать, чтобы стать первоклассным финансовым директором.
Финансовый руководитель, кроме экономического анализа и составления отчетов, отвечает за будущее компании. Опираясь на результаты его исследований генеральный директор управляет компанией и разрабатывает стратегию развития. В зависимости от оборотов бизнеса в организации может быть целый штат финансистов под руководством одноименного начальника. Поэтому можно смело считать, что помимо математического склада ума нужно обладать коммуникационными и управленческими скиллами.
Первым пунктом программы — прокачка управленческих навыков
Часть компетенций, такую как многофункциональность, можно развить, погрузившись в рабочий процесс. Но, чтобы руководить своей командой, финдир должен обладать лидерскими качествами. Не отчаивайтесь, если вам кажется, что не прирожденный лидер. Эту, как и любую другую компетенцию, можно получить в процессе саморазвития и психологических тренингов.
60 % управленческих качеств вы нарабатываете на своем рабочем месте, только 20 % полезной информации усваивается от общения с другими лидерами, а по 10 % приходится на онлайн обучение и классические тренинги. Так что вперед — в поля.
Правильно настроенные внутренние коммуникации облегчают жизнь
Движения к должности финансового директора должны быть поступательными
Этот специалист обязан иметь знания сразу из двух областей: бухгалтерия и финансовое управление. На основе бухгалтерских отчетов и операций строится управленческая и финансовая отчетность, а уже затем происходит анализ, прогнозирование и принятие решения.
Проще всего строить свою карьеру, начиная в бухгалтерии, а после перехода в финансисты расти до специалиста-управленца, затем подняться до начальника финансового отдела и приземлиться в кресле финансового директора.
Для начала станьте уверенным главбухом, для этого подойдет курс «Главный бухгалтер» от LABA.
Определите основные задачи финансового директора
Независимо от масштабов компании финдир всегда отвечает за рост прибыли в долгосрочной перспективе. Работая специалистом финансового отдела, от вас потребуется четко выполнять поручения и эффективно сотрудничать с коллегами. Поднимаясь выше по иерархии, добавляется ответственность за подчиненных, умение смотреть на проблему в целом и работать с неопределенностью.
На основе управленческой отчетности вы моделируете сценарии дальнейшего развития, а от финансовых прогнозов зависит будущее всего бизнеса. Для финансиста мало получить необходимые коэффициенты и цифры, нужно просчитать на несколько шагов вперед, как модель согласуется с действиями функциональных отделов и влиянием внешней среды.
Расстановка красных флагов и маяков
Для быстрой корректировки намеченного курса необходимо проверять контрольные значения в различных пунктах плана. Для этого еще до разработки стратегии нужно оценить финансовое состояние компании. Сюда входит:
Таким образом, вы определите узкие и слабые места в компании, узнаете до каких значений нельзя допускать, и сверяйте свой курс по ним.
Как вырасти в эффективного финансиста узнаете на курсе «Финансовый директор». Эксперт поможет разобраться в финансовой отчетности, бюджетировании и риск-менеджменте.
Важно разбираться в ключевых показателях
Без знаний в сфере финансов непрофессионалу делать нечего. Поэтому грызем гранит науки, разбираемся в зарубежной и отечественной теории. Среди главных определений важно понимать что такое:
Финансовый директор должен быть готов к любой ЧС
Человеческий фактор или изменения внешней среды так и норовят разрушить финансовую стратегию. А у вас всегда должен быть козырь в рукаве, чтобы допустим обойти мировой экономический кризис, отстоять свою модель на совете директоров, устранить кассовый разрыв, найти финансирование.
От оперативности и согласованности принятых мер зависит прибыльность и денежный поток — двигатель бизнеса.
На всякий непредвиденный случай составьте список антикризисных мер для сохранения прибыли. В него могут войти следующие пункты:
Только не стоять на месте
Финансовый директор, как впередсмотрящий на корабле, должен постоянно саморазвиваться, приобретать новые и прокачивать старые компетенции. Нет предела в совершенствовании коммуникативных навыков, они понадобятся для мотивации сотрудников, устранения конфликтов и делегирования полномочий. Точность и скорость стратегического планирования зависит от используемых профессиональных программ, которые упрощают работу, оставляя человеку контроль за отклонениями.
Пока не готовы к новым карьерным рывкам, но хотите лучше разбираться в финансах? LABA приглашает на курс «Управление финансами». Эксперта Антон Шулык докажет, что финансы — это не сложно. Курс пригодится не только бухгалтеру, но и руководителю компании.