Финансовый бизнес партнер что за позиция
Финансовый блок – лучшие практики и тренды
Крупнейшие зарубежные и отечественные компании уже несколько лет прорабатывают и реализовывают различные модели преобразований. И сложно выделить, кто лидирует – лучшие практики рождаются и у нас, и «у них». Происходит взаимный обмен опытом и кристаллизуются наиболее популярные подходы.
В разной степени изменения затронули большинство компаний: и больших, и маленьких. В зависимости от размера бизнеса и от разнообразия финансовых бизнес-процессов, задействовано разное количество трансформационных подходов и разная глубина их использования. Но в той или иной мере это коснулось большинства. А «мода» на преобразования заставляет задуматься об этом и тех, кто еще не начал.
Выделяются следующие основные направления преобразований в финансовых блоках:
Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.
И, пожалуй, главная тенденция в этой части – это то, что теперь выводом рассматриваемых операций занимаются крупные бизнесы. Огромные холдинги (как на западе, так и в России), имеющие множество филиалов и дочерних компаний, объединяют транзакционные операции в одном месте. Называют это по разному: «объединенный центр обслуживания», «единый центр обслуживания», «shared services center» или тому подобное. По сути – это внутренний аутсорсинг. Чаще всего, эти «объединенные центры» создаются в виде отдельных юридических лиц. Т.е. получается такая внутригрупповая аутсорсинговая компания, в которой сосредоточены все рутинные операции. В России первые подобные объединения стали появляться в начале 2000-х, сейчас же можно говорить о «моде» на такие преобразования – большинство крупных бизнесов встало на этот путь.
Основная цель – это сокращение расходов за счет оптимизации численности персонала и его стоимости (такие центры создают в местах с более низкой зарплатой). Оптимизация численности происходит за счет унификации операций и сокращения времени простоя персонала. Вторая цель – это улучшение качества бизнес-процессов за счет отделения поддерживающих функций от основного бизнеса, и за счет накоплений экспертизы в выполнении типовых процессов. Третья цель – сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации и исключения лишних звеньев в обработке и передачи данных.
Здесь важно отметить, что создание «центров» крупными компаниями сопряжены с существенными рисками. Прежде всего – это риск недостижения цели. Очевидно, что объединения операций сопряжены с дополнительными расходами (консалтинг, прием/увольнение персонала, переезд, аренда помещений, покупка нового ПО и оборудования и т.д.), а также с перестройкой бизнес-процессов и новым уровнем автоматизации и формализации процессов. И здесь важно аккуратно отслеживать и дополнительные расходы, и ход преобразований – чтобы исключить непредвиденное нарастание расходов, обеспечить непрерывность бизнес-процессов.
Оценка эффективности и окупаемости уже выполненных преобразований рядом компаний не входит в задачи этой статьи. Отметим лишь, что есть публикации о положительных кейсах, прежде всего в зарубежной практике.
Прежде всего, начал формироваться институт «бизнес-партнеров». Бизнес-партнер – это специалист (или группа), отвечающий за коммуникацию и информационный обмен с определенным направлением бизнеса. Например: HR бизнес-партнер, или по работе с техническим департаментом и т.д. Как правило выстраивается парная структура бизнес-партнеров: один в финансовом подразделении – его коллега в бизнес подразделении. Например, взаимодействие с коммерческим блоком выстраивается так: в FP&A назначается бизнес-партнер по работе с коммерческим блоком, а у коммерсантов – бизнес-партнер-финансист (отвечает за коммерческую аналитику, планирование мероприятий и продаж, сбор информации с точек продаж и т.п.). Аналогично, попарно, с другими подразделениями. При этом, бизнес-партнер отвечает за информационное взаимодействие по всем потокам данных: бюджетных, отчетных, прогнозных и т.д. Консолидацией в FP&A занимаются уже другие люди.
Таким образом, наблюдается изменение модели ответственности и распределения ролей. Если в недавнем прошлом довольно часто была распространена такая модель: кто-то отвечал за бюджетирование, другие за отчетность, третьи за анализ и т.д. То в парадигме бизнес-партнерской модели это выглядит так: группа бизнес-партнеров отвечает за информационное взаимодействие по всем видам информации, другая группа, уже внутри FP&A, отвечает за консолидацию и обработку полученной информации, за выдачу результата (бюджет, отчет, анализ).
Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, об этом можно написать отдельную статью. И традиционная модель совсем не должна моментально отправляться в утиль. Но что есть несомненно положительного в бизнес-партнерской модели – это то, что среди финансистов появляются специалисты-предметники, которые отлично владеют своей темой, могут её глубоко проанализировать, способны общаться на «одной волне» с коллегами из других служб и отстаивать/настаивать аргументировано. Также это полезно и для бизнес-подразделений: у них появляется собственная экспертиза и аналитика, которая, с одной стороны, помогает, а с другой – не отвлекает от основных задач.
Как и много в мире, в организационных вопросах всё циклично. Не исключено, что сделав очередной виток, финансисты вернутся к прежним орг.структурам. Но в текущем времени именно бизнес-партнерская модель является наипопулярнейшим трендом, крупнейшие и ведущие компании повсеместно её внедряют.
Вот и получается: небольшие компании решают избавиться от этой штатной единицы. Закрывают вопрос или привлечением финансового директора на аутсорсинге, или распылением его функции между руководителем FP&A и генеральным директором. Можно пойти дальше: упразднить и позицию руководителя FP&A – такое решение тоже жизнеспособно, просто будет немного больше работы аутсорсинговому финансовому директору.
В крупных компаниях так не работает. Во-первых, потому что финансовый директор здесь обладает значительной экспертизой в решении специфических задач. Во-вторых, потому что нужно сохранить качество внешних коммуникаций (аудиторы, банки, органы власти). Поэтому позиция финансового директора в крупных компаниях сохраняется, а роль смещается. Смещается в сторону поддержки стратегического развития. Конечно, это то, в чем финансовый директор всегда принимает непосредственное участие. Однако, в новой структуре, когда акценты сместились в сторону FP&A, у него появляется больше времени и возможности заняться стратегией. Отброшен балласт в виде рутинных операций. Да, он сохранился как объект контроля, как источник информации, но нет уже текущей вовлеченности в эти процессы. И финансовый директор становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора. Только они двое видят всю картину бизнеса целиком. Только они заинтересованы в выполнении общих, глобальных KPI. Следовательно, хороший финансовый директор – это лучший бизнес-партнер для генерального директора. Он (CFO) обеспечивает CEO аналитической поддержкой, экспертизой в вопросах эффективности и целесообразности, вовлекается в проектное управление, в оптимизацию бизнес-процессов, в трансформацию всего бизнеса, в курирование кросс-функциональных и внутригрупповых коммуникаций. Берет на себя решение задач, которые CEO не мог (или не может) решить по разным причинам. В этой новой роли финансовый директор также начинает больше уделять внимания вопросам внутреннего контроля и риск менеджмента, более плотному взаимодействию с внутренними и внешними аудиторами. Может взять на себя управление такими поддерживающими функциями, как закупки и логистика, IT, АХО – это еще больше усиливает контроль и оптимизацию расходов.
Получается, что в современном мире у финансового директора две судьбы: или он не нужен как штатная единица (его заменяет финансовый директор на аутсорсинге), или он становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора.
Таким образом, кратко представлены основные тенденции развития финансовых служб в компаниях. Конечно, в реальной жизни этим не ограничивается, но это основные тренды, которые сейчас формируют лучшие практики в оптимизации финансовых бизнес-процессов. Всё это не сейчас началось, что-то известно уже десятилетиями. Но именно сейчас период активного движения по этим трендам, период «закручивания спирали». Когда многие кто начал формировать «единые центры обслуживания» не могут еще по факту оценить эффективность этого перехода. Когда внутренние структурные изменения в финансовых блоках уже дают свои плюсы, но приходится преодолевать значительные препятствия. Когда процесс отказа от финансовых директоров уже начался и потребность в аутсорсинге его функций активно формируется. И эти изменения еще далеки от торможения.
Финансовая служба как бизнес-партнер: исследование
Дата публикации: 20 Ноября 2015 г.
По мере того как бизнес адаптируется к новой посткризисной реальности, специалисты управленческого учета начинают играть все более значимую роль в компании. Финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, и перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач: объединить знание финансовых дисциплин с пониманием бизнес-процессов, повысить качество принимаемых решений и уровень управления эффективностью компании, одновременно сохраняя или даже преумножая создаваемую ценность для заинтересованных сторон. Таковы выводы исследования, проведенного в рамках сотрудничества между Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.
В основу исследования, озаглавленного Finance business partnering: the conversations that count («Финансовая служба как бизнес-партнер. Общение имеет значение»), легли 25 интервью и круглых столов с высшим руководством компаний по всему миру. Авторы рассмотрели навыки, необходимые финансовым специалистам для того, чтобы выступать в качестве бизнес-партнеров, тесно работая с коллегами всей компании и помогая им принимать более эффективные решения, обеспечивая рост бизнес-показателей.
Авторы исследования приходят к выводу, что работу финансовой службы в качестве партнера по бизнесу можно разделить на четыре части:
На рисунке представлен перечень функций и областей бизнеса, куда могут быть привлечены специалисты учета. В крупной компании такие сферы иногда отражают целые группы профессий, но чаще они таковы, что функции одного сотрудника касаются сразу нескольких областей. Какие бы из представленных функций ни выполняли специалисты учета, можно сказать, что они выступают здесь в качестве бизнес-партнеров.
При этом важно то, что финансовый бизнес-партнер не может занимать влиятельную позицию без доверия со стороны руководителей бизнеса, без их уверенности в том, что его информация актуальна, анализ тщателен, а культура управления отвечает принципам этики. Все это соответствует Международным принципам управленческого учета, которые были разработаны CIMA совместно с Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA.
Выступая в роли финансовых партнеров, специалисты учета способны вносить огромный вклад в качество принимаемых ращений, а также поднимать процесс управления эффективностью на качественно новый уровень. Но чтобы это стало возможным, финансовая служба в компании должна претерпеть ряд изменений. Кроме того, сами специалисты учета должны поднять уровень своих ключевых профессиональных навыков, что позволит им брать на себя решение более общих задач, а это, в свою очередь, сделает очевидным их управленческий потенциал.
Создание команды финансовых деловых партнёров
Вопросы бизнес-партнёрства в финансах, мы уже частично затронули, а вот теперь перейдём к обсуждению того, как CFO следует действовать, создавая команду финансовых бизнес-партнёров. Это очень важно, если финансы должны быть успешными с деловым партнёрством. Бизнес-партнёрство будет успешно освоено не всеми, и особенно финансистами компании, которые традиционно довольно интровертны и по своему счастливы быть глубоко сосредоточенными на цифрах, а не на людях вокруг них. Такие обстоятельства могут стать проблемой, чтобы стать успешным деловым партнёром.
Разве я не могу просто нанять группу финансовых бизнес-партнёров и начать работу?
Очевидно, что существует не только один способ вербовки или разработки финансовых бизнес-партнёров (ФБП/ FBPs ), но давайте рассмотрим два измерения. Изнутри финансов против бизнеса и внутреннего развития против внешнего найма.
Изнутри финансов: На мой взгляд, ФБП должен занимать достаточно высокую должность в финансовой функции, а не кто-то, прямо со студенческой скамьи. Однако со всеми традиционными финансовыми задачами, в рамках которых изучаются основы финансов и бухгалтерского учёта, компании должны привыкнуть принимать на работу достаточное количество молодых людей на роли ФБП и обучать их с первого дня. В идеале такие «стажёры» должны определённое время провести в более традиционных финансовых ролях, таких как бухгалтер, контролёр и даже финансовый менеджер, прежде чем перейти на роль ФБП.
Внутреннее развитие: Существует явная нехватка талантов, когда речь заходит о поиске готовых ФБП (12 ФБП в поиске на работу в LinkedIn против 40 для бухгалтеров и 59 для финансовых аналитиков), что в основном связано с тем, что большинство компаний все ещё не настолько успешны в своих усилиях по построению реального партнёрства в бизнесе. Это также означает, что вам часто приходится “саморазвивать” свои способности ФБП самостоятельно. Чтобы сделать это хорошо, вы должны подвергать их интенсивному и частому воздействию той части бизнеса, которую они “поддерживают”.
Помимо того, что они участвуют во всех соответствующих совещаниях и отвечают за цикл управления эффективностью, это может означать, что они могут провести два-три месяца в качестве торгового представителя или на заводе. Не ждите от них успеха, если они никогда не войдут в бизнес, чтобы понюхать кофе!
Внешний набор: Теперь, учитывая нехватку талантов, это означает, что если вы хотите найти и нанять ФБП извне, вы будете вынуждены платить за них большие деньги. На самом деле все очень просто. Компании, которые в настоящее время нанимают их, уже вложили значительные средства в их развитие и не откажутся от этих людей легко. Поэтому, если вы хотите нанимать специалистов извне, вы должны быть готовы к борьбе за них, то есть не ставьте на то, что построите всю свою команду таким образом.
Чтобы построить успешную команду, вам действительно нужно хорошее сочетание всего вышеперечисленного, и вы не можете просто нанять несколько ФБП, чтобы начать работу. Это означает, что вам нужна формальная внутренняя программа развития, хорошее восприятие финансов внутри компании, чтобы заманить людей из бизнеса в ФБП, и отличный брендинг работодателя для привлечения внешних талантов.
Отличается ли это от построения любой другой команды?
Я думаю, что есть некоторая динамика, о которой вы должны знать при создании команды ФБП, помимо того, что вы обычно знаете, когда пытаетесь создать команду. Я думаю, что два основных момента таковы: 1) вам нужны люди, которые отлично разбираются в финансах (одна функция) и глубоко заинтересованы в той функции, которую они поддерживают (другая функция –настроенная на бизнес). Способность применять двойную фокусировку трудна для любого. 2) Нехватка талантов для этих ролей необязательно проявляется во всех других функциях, хотя хороших людей всегда трудно найти.
Вы когда-нибудь пытались создать команду ФБП? Каковы основные проблемы, которые вы хотите разрешить в бизнесе с помощью ФБП? Согласны ли вы с тем, что существует нехватка талантов у ФБП? Или, может быть, как ФБП, вы почувствовали, что идёт война талантов, когда вы получаете множество запросов от рекрутеров или компаний, которые все хотят получить часть вас?
Реорганизация финансовой службы в период кризиса: опыт Unilever
Как Unilever перестроила свою финансовую службу, чтобы капитализировать свой бренд и подстегнуть развитие.
Кто не слышал про Axe, самый популярный дезодорант в США, или про Dove и его кампанию «За естественную красоту», в которой вместо манекенщиц участвовали обычные женщины?
В успехе этих и многих других брендов важную роль сыграли финансисты Unilever. По словам CFO Джима Лоуренса, в компании четвертый год подряд происходит органический (то есть не связанный с новыми поглощениями) рост продаж. Причем его темпы все увеличиваются: в 2004 году продажи выросли меньше чем на полпроцента, а в 2008 году — уже на 7%. Стратегия Лоуренса — направить все усилия на увеличение объема продаж в натуральном выражении и закрепить рыночный успех брендов Unilever.
В 2009 году темпы роста упали до 4%, но по меркам отрасли и это очень неплохо. Как заявил в августе CEO компании Пол Полман, «на многих рынках по-прежнему непростая обстановка, и на этом фоне очень воодушевляет возобновившийся рост объемов сбыта продукции по всем макрорегионам, а также по большинству стран и товарных категорий. Рыночная доля многих наших марок увеличилась благодаря заложенным в них инновациям и возросшей потребительской ценности, а также усилившейся маркетинговой поддержке. Мы сработали лучше других, и теперь прилагаем усилия к тому, чтобы восстановить роста сбыта и при этом удержать маржу и денежный поток по итогам года». Судя по последним отчетам Unilever, даже в нынешние нелегкие времена ей удалось перейти от спада в 1,8% в первом квартале к двухпроцентному росту во втором.
Мы расскажем о том, как финансовую службу Unilever перестроили под стратегические задачи компании, среди которых — акцент на увеличение сбыта и усиление рыночных позиций ее брендов. С 2005 года в команде финансистов Unilever шли дебаты о том, как именно должна работать финансовая служба, чтобы претворить в жизнь цели компании. В результате родилась программа из пяти шагов под названием «Финансы будущего». Вот эти пять шагов.
Шаг первый: определить, что входит в понятие «Финансы будущего»
Чтобы понять, какую роль играют финансисты в реализации целей Unilever сегодня, нужно проследить, как начиналась перестройка финансовой службы компании. Несколько лет назад прошла встреча 200 ведущих финансистов, на которой они сформулировали для себя стратегическую задачу — помогать бизнесу в создании стоимости. Участники попробовали представить себя и свою работу лет через десять и пришли к выводу, что нужны большие перемены не только в управленческих порядках и корпоративной культуре, но и в ключевых финансовых процессах и информационных системах. Например, еще недавно организационная структура Unilever была крайне раздробленной. В результате финансисты если и работали вместе, то только над отдельными проектами. Не было единого глобального вектора, которому все могли бы следовать.
Шаг второй: выдвинуть стратегические инициативы
Финансисты предложили несколько так называемых «Стратегических инициатив» — новых подходов, прямо увязанных с общей стратегией Unilever. Среди них — инновационное бизнес-партнерство, личная вовлеченность, динамическое управление эффективностью, первоклассные финансовые процессы и финансовая гибкость. Посмотрим, что нужно сделать, чтобы реализовать каждый из этих подходов.
Инновационное бизнес-партнерство (ИБП). Дать финансистам необходимые знания и инструменты, чтобы увеличить вклад финансового блока в создание стоимости, а также в разработку и реализацию общей стратегии Unilever. В частности, давать топ-менеджменту всю информацию, необходимую для принятия решений, и развивать своего рода «финансовую техподдержку» для брендов компании и ее клиентов.
Личная вовлеченность. Сформировать передовую команду финансистов, способную быстро адаптироваться к новым задачам. Разработать и запустить общий план обучения. Создать карьерные условия, которые помогут привлечь и удержать лучших профессионалов.
Динамическое управление эффективностью. То же, что и ИБП, но на уровне операционного руководства. Эта инициатива сфокусирована на прогнозировании и постановке соответствующих целей, скользящих прогнозах и отчетах о текущих тенденциях.
Первоклассные финансовые процессы. Упростить финансовые процессы, усовершенствовать основные операции, бухгалтерию и учет данных. Для этого внедрить единый центр финансовых услуг и корпоративные финансовые системы.
Финансовая гибкость. Оптимизировать налогообложение, финансовую и организационно-правовую структуру компании, чтобы высвободить ресурсы и направить их на развитие. Наладить более плодотворный и открытый диалог с внешними инвесторами и управленцами, нацеленный на рост капитализации компании.
Перечисленные инициативы представляют собой программу действий для финансовой службы Unilever: они помогают ставить текущие цели и последовательно их достигать. В результате постепенно меняется весь бизнес компании.
Шаг третий: создать Международный центр перспективных финансовых исследований
Участникам рабочей группы нужно было серьезно обосновать свою концепцию, чтобы ее могли поддержать их коллеги-финансисты по всему миру. Для этого был создан Международный центр перспективных финансовых исследований, в ведение которого передали проработку «Стратегических инициатив». В центре были заняты всего девять человек — вице-президенты по финансам и финансовые директора из разных стран. Их усилиями был запущен высококлассный веб-сайт, задачи которого сводились к следующему:
Центр создавали, чтобы претворить в жизнь новую финансовую стратегию. Этого удалось добиться:
Шаг четвертый: развитие подхода «Инновационное бизнес- партнерство»
Unilever приняла идеологию «партнерства с финансистами» с одной целью: максимально увеличить вклад финансов в развитие компании и капитализацию ее бренда. Наряду с другими инициативами, ИБП помогает Unilever обеспечивать своим акционерам наивысшую прибыль в своей категории, а также выдерживать обещанные темпы роста. По словам вице-президента Unilever по финансовой поддержке продаж Дэвида Калле, одного из авторов идеи ИБП и вице-президента по финансовому развитию клиентов, благодаря новому подходу удалось также сформулировать требования к финансовой службе, необходимые для реализации стратегии компании:
Слово Дэвиду Калле: «наша международная команда подготовила множество ноу-хау и кейсов из практики. Благодаря этому финансовые бизнес-партнеры смогли лучше понять местную специфику и использовать это знание при работе с коллегами за границей. Собранные наработки рассортировали по темам: положение бренда на рынке, продвижение бренда, развитие сбыта и управление поставками. Одновременно были запущены масштабные программы обучения и мотивации».
В Таблице №1 можно увидеть эти наработки в структурированном виде. В них можно выделить два основных момента:
Развитие партнерского подхода к бизнесу. Для этого нужно было снабдить «финансовых партнеров» полным набором знаний и навыков для более уверенной и грамотной работы с внешними и внутренними контрагентами. Сюда входят умение налаживать контакты, управлять противоречиями, концентрироваться на создании новой стоимости.
Опора на сбалансированную систему показателей. Использованиепринципов сбалансированной системы показателей при изучении внешней среды (включая стратегический, маркетинговый, клиентский и культурный анализ), в том числе — в проработке «военных игр», бенчмаркинге и финансовом анализе.
Шаг пятый: перегруппировка для победы – новая финансовая структура
Заключительным шагом в трансформации финансовой службы стала ее реорганизация: чтобы быстрее адаптироваться к новым стратегическим задачам, всю работу разделили на три направления. Финансовые бизнес-партнеры были отделены от общего центра финансового обслуживания и отдела специализированных сервисов. В сферу ответственности «партнеров» попали планирование и анализ, финансовое обеспечение продаж и поставок, а также поддержка бренда. В ведение общего центра обслуживания вошли все финансовые операции и работа с данными. А к специализированным сервисам были отнесены задачи, связанные с налогами, казначейскими операциями, слияниями и поглощениями. Благодаря новой структуре около тысячи «финансовых бизнес-партнеров» могут сосредоточиться на текущем самочувствии бренда и его развитии, совершенствовании сбыта и поставок. Делая ставку на принципы новаторства и партнерства, они рассчитывают улучшить несколько функций:
Курс на рост компании
В конечном счете, об успехе любых новаций будут судить по экономическим результатам. Unilever повышала темпы органического роста продаж четыре года подряд, с 2004 по 2008 г. Этот рост достиг 7,4%, а операционная прибыль увеличилась на 10 базисных пунктов. Несмотря на то, что в начале 2009 года показатели компании просели из-за общего экономического спада, ее рост возобновился и составил 4,4% за первое полугодие.
Все это стало возможным во многом благодаря финансовой службе — она и обеспечивала рост, и планировала необходимые действия. «Нашей команде удалось найти эффективные пути развития компании и увеличения прибыли, и сегодня финансисты в числе первых участвуют в определении стратегических целей компании и способов их достижения, — говорит Нил Форхаймер, старший вице-президент по финансам американского подразделения Unilever. — Работа финансовых бизнес-партнеров полностью подчинена интересам бизнеса: они сводят воедино данные, ведут бизнес-планирование, совершенствуют финансовый анализ, а кроме того оказывают поддержку маркетологам, продавцам и логистикам. Так проще всего удостовериться, что решения, принятые наверху, превращаются в конкретный экономический результат». В Unilever разработали новую культуру финансов, ориентированную на новаторство и партнерство, на постоянное самосовершенствование и развитие навыков — и в итоге финансовая служба стала проводником стратегии Unilever, нацеленной на рост.
Барбара Тарасович — CPA, старший преподаватель бухучета в Колледже бизнеса имени Джона Уэлч, более 25 лет проработала в Unilever, участвовала в покупке ряда компаний и их интеграции в корпоративную структуру.
Бриджет Лайонс — завкафедрой экономики и финансов в Университете Пресвятого сердца.
Технологии
Результаты
Принятие решений в условиях неопределенности. Эта методика помогает повысить качество аналитического обеспечения решений, включая их выработку и структурирование. Позволяет четко обосновать решение, понять тонкости реализации, определить ключевые аспекты и уйти от стандартных ошибок в интерпретации данных. Также методика включает в себя приемы вероятностного моделирования и анализа, такие как дерево принятия решений и имитационный метод Монте-Карло.
Методику активно использовали при запуске бренда дезодорантов Axe, благодаря которому Unilever заняла первое место в США в этой товарной категории.
Также с ее помощью выводили на рынок замороженные полуфабрикаты под маркой Bertolli.
Оценка положения бренда (его «самочувствие» и ключевые показатели). Эта методика помогает укрепить здоровье бренда, постоянно отслеживая и регулируя его основные «жизненные показатели».
Технологию задействовали в «Кампании за естественную красоту» под эгидой Dove. В ней превозносилась идея, что женщины — все разные, это их суть, так что в сторону комплексы: любите себя такой, какая вы есть.
Руководство по продажам для финансистов. Инструкции для финансистов, работающих с отделом продаж, о том, что нужно делать и на что обращать внимание, чтобы держать руку на пульсе рыночных тенденций. Например, как оценивать возможности и риски, связанные со спросом и каналами сбыта, оперируя финансовыми и нефинансовыми показателями.
Благодаря использованию этой технологии существенно увеличился возврат на инвестиции в продажи, а это дало новые средства на рекламу и развитие дистрибуции.
Вложения в конечный результат
Финансисты Unilever заняты ничем иным, как обеспечением бесперебойных поставок товара клиентам, каждому — по потребностям и по финансовым возможностям. Этот принцип определяет всю их работу. К примеру, очевиден прямой вклад финансовой службы в исполнение кратко-, средне- и долгосрочных планов компании, а также в инновационные программы и программы сокращения расходов.
Постоянное повышение эффективности
Финансисту одной из сотен компаний, входящих в Unilever, не так-то просто постичь все хитросплетения ее бизнеса. Он может только анализировать процессы и операции в своем филиале, а потом выступать с рацпредложениями. Кто-то поднимается повыше, переходя в казначейство, в отдел финансового контроля, внутреннего аудита или слияний и поглощений.
Но финансистам приходится иметь дело с проблемами, которые не ограничиваются одной товарной категорией, профессиональной областью или регионом. Им нужно как можно лучше понимать, что нужно делать, чтобы компания росла и генерировала доход. В итоге именно финансисты активнейшим образом транслируют стратегические задачи компании ее сотрудникам.
Как работает финансовая служба
В компании выделены три направления финансовой работы. Департамент финансовых бизнес-партнеров (Finance Business Partners) внедряет лучшие наработки и отвечает за качественную поддержку принятия решений. Департамент бухотчетности и информации (Accounting and Information) помогает повысить эффективность бизнеса за счет информационно-аналитических систем. Департамент специализированных сервисов (Expertise) обеспечивает компанию всеми необходимыми сервисами, от страхования и риск-менеджмента до связей с инвесторами и пенсионных программ.
Такую структуру создали для того, чтобы превратить финансовую службу в один из локомотивов бизнеса — а этого можно добиться, если использовать первоклассную финансовую экспертизу именно там, где от этого больше всего пользы.