Факапы в бизнесе что это
Факапы как часть пути. Почему бояться ошибок — главная ошибка в любом бизнесе
Нельсон Мандела говорил: «Я никогда не проигрываю — я либо выигрываю, либо учусь». Этот подход отражает популярный тренд в отношении ошибок, который российские компании постепенно перенимают у лидеров зарубежного рынка. Откуда в нас страх ошибок, почему он приводит к стагнации и как развивать культуру провала?
Большинство российских специалистов испытывают страх ошибок или нетерпимо относятся к ошибкам других. А признание ошибки зачастую приравнивается к признанию вины.
ошибки на работе скрываются → информация о рабочем процессе искажается → в компании не могут своевременно отреагировать на проблему → это приводит к потере денег и/или репутационному вреду → в итоге развитие компании и ограничивает личностный рост сотрудника.
Но на самом деле ошибаться — нормально. По данным Startup Genome, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Крупные предприятия тоже регулярно имеют дело с ошибками. Так, по данным всемирной некоммерческой профессиональной организации Институт управления проектами, стратегические инициативы компаний систематически проваливаются.
Умение работать с ошибками, принимать их и анализировать — базис культуры провала (культуры ошибок). Это такой уровень корпоративной культуры, на котором ошибка воспринимается как рабочий процесс.
Сейчас лидерами в работе с ошибками традиционно считаются технологические гиганты (Google, Microsoft, Facebook, Amazon), которые встраивают культуру провалов в корпоративную философию, чтобы оставаться гибкими. Почему именно сфера технологий тут более продвинутая? Это объясняется спецификой продукта: в работе с инновациями провалы неизбежны. Понимая это, в компаниях работают системы «быстрого сбоя», которые ещё на этапе тестирования позволяют определить потенциал идеи.
Однако и это помогает не всегда. Чтобы извлечь пользу из провальных запусков с многомиллионными потерями, эти компании тщательно анализируют причины провала, исправляют их и представляют на рынок новый продукт, который в случае успеха окупит и потраченные на ошибку средства. Такой подход позволяет тестировать самые смелые гипотезы и разрабатывать более универсальные и уникальные продукты благодаря базе знаний и умению рисковать.
Что лежит в основе культуры провалов
Всего пять базовых принципов:
Как развивать культуру провала
Джефф Безос говорит, что несколько успешных запусков окупят десятки провальных экспериментов. Этот принцип коротко описывает культуру провала. Для её внедрения важно создать в коллективе дружелюбную атмосферу, а также разработать бизнес-процессы, отвечающие требованиям гибкости и адаптивности.
Главный враг культуры провала — консерватизм, потому что при отсутствии инноваций компании только воспроизводят знакомые методы работы. Поэтому важным шагом будет курс на инновации. Речь может идти как о внедрении технологических решений, так и о разработке продуктов, новых подходах в маркетинге и т.д.
Следующий — и самый важный шаг — признание неизбежности ошибок. В технологичных компаниях об ошибках говорят не «если», а «когда». Важно проговорить с сотрудниками, что ошибки случаются и это инструмент роста. Сокрытие ошибок, в свою очередь, ведёт только к усугублению проблемы. Исходить философия должна в первую очередь от руководителя — только в таком случае сотрудники будут чувствовать себя комфортно и смогут делиться опасениями, иначе велик риск того, что проблемы будут скрываться.
Бизнес-процессы в компании следует изначально проектировать с учётом возможных ошибок и с механизмами их анализа и ликвидации. Так, в случае если они ожидаемы, это не станет катастрофой.
Работа над ошибками
В случае с воспитанием культуры провала работает принцип «систему характеризует не ошибка, а реакция на неё». Важен не факт ошибки, а умение признать её и разобраться с последствиями. Мы в компании признаём, что в условиях турбулентной реальности нужно уметь меняться с огромной скоростью, гибко реагировать на изменения и накапливать опыт для прогноза будущих возможных проблем. Чтобы достичь этого, мы несколько лет назад начали больше внимание уделять формированию культуры провала.
В нашем случае это привело к главному: в случае ошибки или проблемного участка ситуация не замалчивается и не доводится до критического уровня. Сотрудник сигнализирует о проблеме для коллегиального решения. Проработав ошибку, мы фиксируем её как кейс и сразу движемся дальше, не зацикливаясь на ней долгое время. Это позволяет оперативно справляться со сложностями и сохранять климат в коллективе. Ошибка заслуживает порицания лишь в трёх случаях — когда это ложь, обман и хищение.
Когда нашей компании предстояло крупное слияние (объединение AB InBev и Anadolu Efes), мы разработали несколько возможных сценариев, и, как только ситуация выходила за границы одного из них, не выдумывали костыль, а в команде обсуждали, как решить проблемы. Это правило относилось к каждому сотруднику независимо от должности. Именно этот подход в итоге позволил нам провести интеграцию с минимальным влиянием на бизнес. Сейчас же мы не ведём статистический учёт ошибок, но уже занимаемся формированием обширной базы знаний в том числе с учётом неудачных кейсов.
Совет
Помните, чтобы ошибки толкали компанию вперед, повышали эффективность, они должны стать частью бизнес-процессов. Однако систематические ошибки на одних и тех же местах говорят не о бурном процессе разработки и проверки гипотезы, а о банальной непродуктивности.
Чтобы избежать проблем, достаточно проводить работу над ошибками и анализировать сбои, изучая каждый шаг.
Например, можно задавать вопрос «почему это случилось?» к каждому шагу, который предшествовал ошибке, чтобы выяснить и устранить фундаментальную причину.
Если вы допустите эти ошибки, то точно потеряете свой бизнес: пять советов, как их избежать
Управляющий группой компаний «Авира»
Алексей Загуменнов, управляющий группой компаний «Авира», считает, что начинающие предприниматели из самых разных регионов страны допускают одни и те же ошибки, раз за разом теряя свои деньги и время. Он сформулировал пять правил, соблюдение которых позволит избежать тотального факапа на стадии запуска бизнеса.
Перед тем как заняться бизнесом всерьез, я провалил или бросил кучу других начинаний. И очень часто это были самые настоящие факапы. Впрочем, каждый из провалов стал для меня уроком, благодаря которому я смог сформулировать одно из правил своего бизнеса.
Факап 1. Переговоры
В 2008 году я и двое моих друзей решили заняться бизнесом. Мы не ставили перед собой каких-то больших целей, а просто хотели заработать. Конечно, мы тогда уже имели работу, но хотелось своих денег и, как водится, побольше. Мы недолго думали и решили заняться разработкой сайтов. Сняли кабинет, поставили компьютер. Павла, самого безработного из нас, посадили за телефон – и отправились на работу.
Клиент не шел. Предприятие простаивало до первого отпуска, до тех пор, пока мы не нашли свободное время и не занялись беглым анализом звонков. Оказалось, прозвон у нас выглядел так: «Здрасьте. Мы тут сайт делаем. Не хотите?», – «Нет, не хотим», – «Ну, до свидания».
Навыков ведения переговоров не было ни у кого. При этом, кажется, никто не представлял себе клиента. Кто он? Зачем ему нужен сайт? Какие у него потребности? Мы хотели только денег – и провалили все, что только могли. Только что стартовавший бизнес оказался никому не нужным, потому что мы сами не понимали, кому он может пригодиться.
Правило №1: учитесь вести переговоры, исходя из потребностей клиента.
Чтобы соблюдать это правило, я снова ушел на работу. На этот раз – менеджером по продажам. Хороший переговорщик – это человек, способный найти в своем ассортименте именно то, что будет нужно клиенту и продавать, вызывая только позитивные эмоции. Это правило имеет и несколько дополнений. Не умеешь говорить – не суйся к клиенту. Не знаешь клиента – не начинай говорить.
Факап 2. Бумажные договоренности
У нашей первой компании были и клиенты. Наверное, все они были скорее случайными, чем привлеченными. Чтобы выполнить заказы, мы использовали труд наемных дизайнеров и программистов. Однажды дизайнера и программиста нам удалось найти в одном лице. За 10 тысяч рублей он согласился сделать для нас красивый интернет-магазин. Но заявок у него самого было много, времени, как водится, мало, а наш проект оказался чуть сложнее, чем казалось поначалу. Когда пришла пора сдавать работу, он запросил еще больше времени и оплату в двойном объеме.
Естественно, он получил отказ.
Я хотел выдать заказчику хотя бы имеющийся результат. Но оказалось, что программист уже зафиксировал на бумаге авторские права на сайт, и использовать его или хотя бы дизайн-проект мы не имели права. При этом наши прошлые договоренности так и остались на словах.
Пришлось раскошеливаться и работать в минус.
Правило №2: любые договоренности, планы и решения фиксируйте на доступном носителе.
Для этого подойдут и бумага, и электронное письмо. Главное, чтобы в итоге был материал, на который можно ссылаться. В идеале в любой молодой компании должен быть юрист или специалист с юридическим образованием. Только один этот фактор в моем случае мог бы продлить бизнесу жизнь минимум на месяц. Это правило определяет важное следствие: любая зафиксированная договоренность должна быть исполнена. Это значит, что разрывать договоры в одностороннем порядке уже не получится – себе дороже.
Факап 3. Рассеивание внимания
Бизнес по разработке сайтов простаивал, а его потерявшие веру в себя основатели осваивали навыки переговорного мастерства. Произошла расфокусировка внимания, и все мы вдруг начали думать не о том, о чем следовало. Мы хотели прибыли, рентабельности, окупаемости – но не могли заставить себя двигаться по выбранному пути. Вместо этого мы зачем-то выдумывали новые источники дохода. Например, была у нас и подпольная типография для печати визиток, и услуги дизайн-бюро. А однажды кто-то из моих партнеров нашел в интернете концепцию рисунков и надписей на цветах.
Тогда это выглядело это очень круто. К лепесткам крупных бутонов прикрепляется специальная наклейка – и цветы начинают говорить. Например, на каждой розе в букете можно написать: «Чтоб ты провалился!». Очень смешно ведь.
Для провинциальной Перми это казалось перспективной бизнес-идеей. Мы вложили в наклейки 50 тысяч рублей, закупили огромную партию… А потом в свободное от работы время ходили по цветочным ларькам и, как коммивояжеры, предлагали купить хотя бы парочку, на пробу.
Наверное, не нужно уточнять, с каким треском мы провалились. Пятьдесят тысяч для нас тогда были огромными деньгами. Для понимания: чтобы запустить группу предприятий «Авира», 7 лет назад нам потребовалось всего 39 тысяч рублей.
Правило №3: сконцентрируйтесь на цели.
Заработать – не цель. Купить машину/квартиру/лофт в Лос-Анджелесе – не цель. В бизнесе целью должен быть сам бизнес. Укрепиться, пойти в атаку и занимать новые рубежи – если это получается, то и машины, и квартиры, и апартаменты появляются сами. Заниматься несколькими направлениями можно только в том случае, если основной бизнес стал настолько прочно стоять на ногах, что перестал нуждаться в управлении со стороны собственника.
Факап 4. Не дождался интереса
Мы начали аферу с сайтами в начале 2008 года. В середине года мы уже почти плюнули на затею. Клиентов находить не получалось, а на рекламу тратиться по глупости не хотели. А уже в 2009 году я случайно наткнулся на статью в экспертном журнале, где говорилось, что прошлый год стал пиковым для разработчиков сайтов.
В то время произошел бум, те разработчики, которые успели закрепиться на рынке, вывели прибыли в пиковый рост и получали заказы только потому, что подняли руку со словами «Свободная касса!». Начинать все заново было уже поздно, пытаться что-то исправить – бесполезно. Это была потеря потерь – и ценный опыт.
Так я сформулировал четвертое правило своего бизнеса.
Правило №4: анализируй то, это и вообще все.
Любому решению должен предшествовать всесторонний анализ. Есть аналитическая база – есть и план стратегического развития. Когда мы запустили «Авиру», распрощавшись с сайтами, я уже понимал, куда нужно идти и как действовать. Прибыли первые полгода вообще не было, но итоги любого рыночного анализа показывали: потенциал развития есть, заказчик будет, рост неизбежен.
Уже через год после запуска бизнеса нам удалось выйти на постоянную чистую прибыль. Если бы я снова поторопился, принял решение выйти или сдаться без веских на то оснований, индустрия развлечений сегодня выглядела бы совсем иначе.
Факап 5. Свои люди
Доверять не тем людям и не доверять тем людям – кажется, это классические ошибки предпринимателя. Но чтобы осознать это, мне пришлось прочувствовать утверждение на своем опыте. В 2010 году мы с Алексеем Зыковым и Павлом Махнутиным скинулись по 13 тысяч и открыли компанию. С первых же дней работы у нас получилось найти клиентов, определить векторы развития, распределить зоны ответственности. Встал вопрос о подборе сотрудников.
Инвестиций у нас не было, «Авиру» тогда даже стартапом назвать было нельзя. И мы брали на работу хороших людей из числа своих знакомых – без опыта, без навыков, без каких-то серьезных требований. Но хорошим людям тоже хочется быть богатыми, а первый год для компании выдался не самым удачным. Мы как учредители знали, что нужно пережить этот момент и следовать стратегии. Но до сотрудников донести этого не смогли.
В итоге через 6 месяцев нас одновременно покинули ровно 50% специалистов – остались одни учредители.
Вывод напрашивался сам собой.
Правило №5: «хороший человек» – не профессия.
Для хорошего бизнеса нужны хорошие сотрудники. Хороший сотрудник – это тот, кто способен выполнять задачи без привлечения новых специалистов и понимать вектор движения компании в целом. А это в свою очередь – задача хорошего руководителя. Поэтому сейчас в компании большой упор мы делаем на развитие профессиональных качеств сотрудников, а устроиться к нам, на мой взгляд, сложнее, чем в любую другую организацию того же профиля. Штатные коуч и психолог, ежегодные программы повышения профмастерства, книжные и спортивные клубы и многое другое – все это нужно для того, чтобы «хороший человек» у нас стал хорошим специалистом.
Топ 6 факапов 🤦♀. Или как облажаться по крупному, по мелкому и что потом с этим делать
Традиционно люди любят рассказывать, какие они молодцы, как много сделали и как хорошо это получилось. Но журнал «Генеральный директор» задал тут мне интересный вопрос и тем самым подкинул оригинальную тему — ошибки сотрудников и проекта. А также их последствия для компании и сотрудников. Мы свои ошибки любим и ценим, стараемся признавать, как минимум для себя. В большинстве случаев над ними можно посмеяться, но есть и те, от которых совсем не весело.
Итак, от веселого к грустному ТОП 6 факапов Сервиса аренды вещей Next2U за прошедший год. (надо бы, конечно, 5 или 7 для красивого названия, но получилось 6)
Факап #6 В конце года один из сооснователей Сервиса (угадайте кто?) уехала в отпуск и решила поделиться семейными фото у себя в Фейсбуке. Фотографии были классные — красивый номер отеля, хороший вид из окон на заднем плане, разобранная кровать и «домашняя» обстановка, симпатичный маленький ребенок (ну он правда у меня очень симпатичный). И все было бы прекрасно. Вот только забыла перелогиниться и опубликовала это на официальной странице компании в Фейсбуке. Только ленивый не прокомментировал пост. Лучшая шутка была, что это кликбейт.
Последствия => часа через 4 обнаружила ошибку. Покраснела, похихикала, подняла посещаемость страницы Next2u. Пост пришлось удалить, хоть под ним и было много смешных комментариев, скрины повесила у себя в аккаунте на память.
В очередной раз убедилась, что корпоративные соцсети — это не мое, и не надо туда заходить. Пусть ими занимается специальный человек.
Факап #5 Сотрудник отдела маркетинга нашел на одном популярном форуме на тему аренды вещей большую и горячую дискуссию. Он решил поучаствовать, но сделать это инкогнито — рассказать, какой замечательный Сервис аренды вещей Next2U якобы от лица обычного пользователя. Но в итоге увлекся «маскировкой». Чтобы не вызывать подозрения втянулся в долгую переписку и подробно рассказал про плюсы и минусы всех конкурентов, даже косвенных. Только через несколько недель, снова наткнувшись на этот форум, понял, что про Next2U рассказать забыл.
Последствия => думаю, коллега пожалел, что поделился этим рассказом с руководителем. Получил по шапке от директора по маркетингу. В первую очередь за то, что потратил много времени на непрофильную активность. В его задачи не входила работа по “пропаганде”. После этой истории руководитель ужесточил контроль и отчетность. Глобально, если есть результаты, мы против траты времени на заполнение бесконечного количества табличек и отчетов, но иногда это необходимо, чтоб сотрудники не теряли вектора.
Последствия => Выгрузка была сделана в субботу, в воскресенье сотрудник, отвечающий за нее, вышел на работу. Чтоб оперативно исправить свою ошибку, ему пришлось менять цены вручную, плюс помогать сотрудникам Службы заботы общаться с клиентами.
Последствия => последствий для сотрудника не было, т.к. примерно в то время, когда сорвалась встреча, он покинул нашу компанию. Мы признали, что ответственность за поведение бывшего коллеги полностью лежит на нас и принесли извинения. Это позволило назначить встречу повторно и исправить негативное впечатление партнёров.
Для себя сделали вывод, что нужно больше четкости в работе crm. Занялись наведением порядка там, чтоб не допустить “потерянных” контактов в случае болезни, увольнения или любых других жизненных обстоятельств сотрудников.
Факап #2 Не очень фееричный и уже более грустный косяк. Мы изменили номер телефона, но не поменяли его на сайте. Хуже того, заметили только через несколько дней, так как это случилось накануне праздников.
Последствия => потеряли время аналитика на выяснения, почему так сильно просели звонки. Потеряли клиентов, которым требовалась консультация по телефону и их хорошее отношение к Сервису. Сотрудник, что накосячил, получил строгий выговор.
Эта ситуация сильно осложнила работу и подпортила ожидаемые результаты. В бане мы были 2,5 месяца. Хорошо, что случилось «Новогоднее чудо» и в первых числах января с нас наконец-то его сняли.
По итогам года, каждый сотрудник задал себе вопросы: «Что я мог бы сделать и не сделал? Как мне не допустить такого в будущем?» Это был непростой, но очень хороший урок для нас всех.
Стоит ли говорить, как многому научили нас эти ошибки? Особенно последняя. У нас нет традиции устраивать показательные порки и театральные увольнения. Члены команды учатся признавать косяки, делать выводы, работать над ними и принимать последствия. Это ценно. И это очень сложно. Больших трудов стоит посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что ты можешь сделать в следующий раз, чтоб не допустить такого.
Брать ответственность на себя за свою работу и жизнь очень непросто, но это всегда приносит ощутимые результаты.
На ошибках учатся: семь статей о бизнес-факапах, из которых можно извлечь важные уроки
Поставьте в закладки – и не повторяйте негативный опыт коллег
О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, но поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В этой подборке – восемь статей о бизнес-факапах, анализ которых может уберечь вашу компанию от финансовых потерь или ухода с рынка.
Идею сервиса вызова повара на дом или в офис Владимир Липатов подсмотрел в США. Вернувшись в Россию, он запустил проект «Убер Шеф», который предоставлял услуги выездного повара на корпоративах и семейных торжествах. Уже в первые три месяца работы сайта на нём зарегистрировались более 300 поваров, предлагавших меню 40 национальных кухонь. По плану через год после начала работы сервис должен был выйти на ежемесячный оборот в 1 млн. рублей и масштабироваться на все города-миллионники России и СНГ. Однако вскоре проект был закрыт. О том, почему не «взлетела» перспективная бизнес-идея, Владимир Липатов рассказал порталу Biz360.ru.
Редакция портала о малом бизнесе Biz360.ru часто посещает деловые мероприятия – конференции, круглые столы, митапы и т.д. И особенным нашим внимание пользуются те ивенты, на которых предприниматели-практики рассказывают не только истории успеха или делятся позитивным опытом, но и открыто говорят о своих ошибках и провалах. В декабре 2018 года в Сибири прошла конференция FailConf Barnaul, посвящённая провалам в сфере IT. На этом мероприятии местные предприниматели рассказали об амбициозных бизнес-проектах, которые в итоге были закрыты, и об ошибках ценой в миллионы.
Общеизвестный факт: больше половины стартапов закрываются в течение первого года жизни. При этом редкий предприниматель из этой целевой группы готов открыто проанализировать свои ошибки и рассказать о «граблях», чтобы коллеги по цеху на них не наступили. Но мы умеем искать таких смелых людей. Для этой статьи два предпринимателя, закрывшие свои проекты, рассказали Biz360 о том, почему не пошёл бизнес и чему их научил этот опыт.
Нередко рассказ о факапах и ошибках в бизнесе может научить коллег-предпринимателей большему, нежели история успеха. Именно этими соображениями руководствовались основатели международного движения Fuckup Nights, на мероприятиях которого люди бизнеса делятся не победами, а провалами. В этой статье – история основательниц бренда одежды Ushatáva Алисы Ушаковой и Нино Шаматава, которые в рамках проекта Fuckup Nights в Екатеринбурге рассказали о своих ошибках в бизнесе.
У мобильного приложения по поиску скидок «Носповетру» были все шансы добиться коммерческого успеха: потребители любят скидки и агрегация всех промо-акций в одном месте была бы удобным сервисом для многих охотников за низкими ценами. Но в итоге приложение не «взлетело». Предприниматель из Новосибирска Евгений Бородин рассказал порталу Biz360.ru о том, как он запустил агрегатор скидок «Носповетру» и почему решил закрыть проект.
Анализ чужих и собственных ошибок нередко может принести компании больше пользы, чем бесконечное изучение историй успеха на конференциях и в бизнес-книгах. В этой статье мы рассказали о четырёх разноплановых компаниях из Сибири, которые в результате собственных ошибок потеряли существенные деньги, но при этом получили важный опыт, что, в конечном счёте, сделало их сильнее.
Словарь русского предпринимателя «Буллшит бинго»: Факап H&F составляет словарь нового бизнес-сленга. Нам помогает владелец медиаагентства Social Insight Андрей Подшибякин. Третья серия о факапе — тяжёлом промахе, влекущем за собой серьёзный урон компании.
от англ. fuckup — провал (про*б)
Тягчайшее обвинение, фактически означающее срыв проекта.
— Это серьёзный факап, мы отзываем все бюджеты и расторгаем договор.
В эсхатологии российской бизнес-среды нет явления страшнее, чем факап — точнее, есть ещё «выемка документов», но она, к счастью, находится за рамками наших регулярных бесед. Факап — редкий случай, когда англоязычная идиома не только используется фонетически точно, но и идеально сохраняет исходный смысл. Семантически про*б и факап — близнецы, и в устной речи употребляются одними и теми же людьми в одном контексте и предложении. Но в письменном виде уместен только факап. Про*бывают только грузчики, а факапят — уважаемые сотрудники крупных компаний.
Факап — трубный глас приближающегося грандиозного скандала. Это крайне веское (часто последнее) слово, которое редко берётся назад и всегда должно быть подкреплено доказательствами. На юге России и особенно на Кавказе аналог брошенного в лицо факапа — оскорбление родственников; на факап обязана последовать жёсткая реакция, иначе не будут уважать и считать за человека.
В последние годы с факапом произошло несколько любопытных мутаций. Во-первых, начала размываться область применения — всё чаще случаются «небольшие факапы», что само по себе оксюморон. Во-вторых, появилась практика обмена обвинениями в факапах (об этом ниже).
Наконец, стала прослеживаться структура возникновения факапа, которую отражают последние выпуски «Буллшит бинго»: асап — консёрн — факап. Как и почти всё остальное в жизни, эта последовательность деконструируется при помощи аристотелевой теории драматургии: асап — завязка, консёрн возникает в конце второго акта, а факап — классическая кульминация с последующим катарсисом, то есть очищением через страдания.
Немало человекочасов проводится предпринимателями каждый день в попытках перекинуть факап с себя на оппонента — или, если не получится, вниз по управленческой цепочке. Это своего рода бизнес-версия школьной игры в сифу.
Однажды моя компания оказалась звеном мутной цепочки, состоящей из клиента, его креативного агентства, его digital-агентства и нескольких подрядчиков этого digital-агентства ( специалистов по медийному продвижению), SEO-оптимизаторов и нас как разработчиков. Большой проект, над которым работали все эти люди, в один прекрасный день рухнул под напором невесть откуда взявшихся миллионов посетителей. Клиент взревел годзиллой и обвинил креативное агентство в факапе. Оттуда факап разошёлся веером по всем адресам, пометался, как шарик в пинболе, с неделю и наконец приехал в нас — выполнявших исключительно технические функции. Что ж, мы тоже отфутболили факап в наиболее вероятных виновников торжества.
Чаще всего за факап достается не настоящему виновнику, а тому участнику цепочки, у кого хуже подвешен язык.
Альтернативный вариант
У факапа нет цензурных синонимов, и поэтому от него никуда не деться. Тем не менее факапы стоит предотвращать (хотя они всё равно гарантированно найдут лазейку), а главное, учиться определять истинных виновников — это возможно даже в самых запутанных бизнес-процессах. Пример разбора типичного факапа — в нижеследующем ролике.
У читателя может сложиться впечатление, что российский предпринимательский суржик полностью состоит из англицизмов, — это, конечно, не так. В следующей серии «Буллшит бинго» обсудим модное прилагательное «инновационный».