3 навыка руководителя правила и уровни делегирования
3 навыка руководителя по Роберту Кацу, необходимых каждому менеджеру
Обладаете ли вы всеми требуемыми для управления компанией организаторскими качествами? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Можете ли вы быть хорошим руководителем, достаточно компетентным, чтобы организовать собственную деятельность и работу компании?
Управление – не простая задача. Для ее осуществления нужны знания и опыт. Поэтому и существует иерархия – организационная структура, в которой каждый представитель организации, обладающий достаточными знаниями, опытом и навыками, имеет возможность перейти на более высокий уровень управленческой пирамиды.
В минилекции представлена информация о трех основных управленческих навыках, а также об их связи с иерархической структурой компании.
Что представляют собой управленческие навыки?
Попросту говоря, организационные навыки – это знания и способности людей, занимающих руководящие должности, связанные с выполнением некоторых конкретных управленческих действий или задач. Эти знания и способности можно освоить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практической реализации требуемых мероприятий и задач. Поэтому любой из этих навыков можно развивать с помощью обучения или используя практический опыт при работе руководителем.
Во многих определениях навыки, умения связывают с понятием таланта. Талант – это нечто персональное, ассоциированное с личностью и являющееся неким природным даром, присущим конкретному талантливому человеку. Не все люди умеют хорошо рисовать. Обычно художники рождаются с даром живописца, но, несмотря на врожденный талант, им нужно и дальше развивать свои способности и совершенствовать художественные навыки.
Когда речь заходит об управленческих навыках, мы, в первую очередь, подразумеваем умение менеджера поддерживать высокую эффективность выполнения сотрудниками повседневных рабочих задач. В связи с этим руководителям требуются навыки, помогающие им управлять людьми и технологиями для обеспечения эффективного и результативного выполнения рабочих обязанностей.
Три вида управленческих навыков
Роберт Кац, американский социальный и организационный психолог, выделяет три типа навыков, необходимых для успешного управления:
1. Технические навыки как одна из составляющих управленческого мастерства
Как говорит само название, такие навыки дают менеджеру знания и способности использовать различные техники для достижения желаемого. Технические навыки относятся не только к станкам, производственным инструментам или другому оборудованию, но и к умениям, необходимым для увеличения продаж, разработки различных видов продукции и вариантов сервиса, маркетинга товаров и услуг и т.д.
К примеру, человек работает в отделе продаж и обладает отличными навыками в этой сфере, полученными благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в аналогичных секторах различных организаций. Благодаря этим умениям, которыми он обладает, этот работник может стать идеальным кандидатом на должность руководителя продаж. Это лучшее решение, поскольку он владеет отличными техническими приемами, относящимися к сфере задач отдела продаж.
С другой стороны, человек, который станет руководителем продаж, начнет формировать следующий тип требуемых навыков. Ведь если до сих пор его задачей была только работа с клиентами в качестве торгового представителя, то теперь помимо работы с клиентами ему придется работать и с сотрудниками отдела продаж.
Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня. Если речь идет о топ-менеджерах, то эти наработки не имеют столь высокого уровня значимости. По мере продвижения по иерархической лестнице технические навыки теряют свою актуальность.
2. Концептуальные навыки
Концептуальные навыки представляют собой знания или способности менеджера к более широкому применению абстрактного мышления. Это означает, что он может без труда осуществлять анализ и оценку различных ситуаций. Таким образом, он может предсказать будущее всего бизнеса или его подразделения.
ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРАМ НУЖНЫ ЭТИ НАВЫКИ?
Во-первых, компания включает в себя большое количество бизнес-элементов или функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д. Все эти элементы бизнеса имеют разные цели, порою даже противоположные. Если подумать о бизнес-функциях и конкретных целях маркетинга и производства, можно заметить существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам взглянуть на цели своего подразделения. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут удовлетворять общим целям компании.
Концептуальные навыки жизненно необходимы для руководителей высшего звена, менее критичны для руководителей среднего звена, и они практически не требуются для руководителей первого уровня. По мере продвижения от нижней ступени управленческой иерархии к наивысшей важность этих навыков будет возрастать.
3. Умение работать с людьми или межличностные навыки управления
В сфере управления умение взаимодействовать с людьми или навыки межличностных отношений представляют собой знания и умения менеджера работать с персоналом и клиентами. Одной из важнейших задач менеджмента является работа с людьми. Без людей необходимости в существовании менеджмента и менеджеров просто не было бы.
Эти навыки позволят руководителям стать лидерами и мотивировать сотрудников к более значительным достижениям. Кроме того, они помогут им эффективнее использовать в компании потенциальные человеческие возможности. Проще говоря, они являются необходимыми умениями для менеджеров.
Навыки межличностного управления требуются на всех иерархических уровнях компании.
Существуют ли другие управленческие навыки
Были перечислены три типа навыков, необходимых для успешного процесса управления. Некоторые авторы также упоминают другие умения, имеющие отношение к менеджменту. Но, если подумать, они просто являются частными случаями этих трех видов первичных навыков.
Это можно увидеть на примере навыка контроля. Контроль не может быть навыком, он, скорее, является процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников через свои межличностные управленческие навыки, о которых уже упоминалось. Другие дополнительные навыки, о которые можно прочитать в литературе, это навыки принятия решений. Опять же, принятие решений – это процесс, а не умение. Присутствие хороших концептуальных навыков позволяет находить оптимальный выход из ситуации. Кроме того, при наличии технических навыков можно принять более качественное с технической точки зрения решение. Представляется наиболее вероятным, что к первичным умениям, необходимым всем менеджерам, относятся именно технические, концептуальные и межличностные управленческие навыки.
В конце концов, стоит отметить связь управленческих навыков и потенциальных возможностей бизнеса. Повышение компетентности в сфере управления позволит расширить возможности компании. Таким образом, эти три вида навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут повысить потенциал вашего бизнеса.
Три главных навыка современного руководителя.
Какие навыки и качества нужны современному руководителю?
Навык руководителя № 1. Фокус на результатах.
Этот навык полезен, особенно если вы так называемый «Процессник» – получаете удовольствие от процесса и часто ради процесса работаете. Одно другому не мешает. Получайте удовольствие от своей работы, но прежде всего –поставьте цели.
Если вы линейный руководитель, цели вашего отдела или службы часто совпадают с целями предприятия. Но вам нужно так же сформировать свои собственные цели. Что вы хотите получить через год? Какими должны быть результаты работы вашей команды? Сформулируйте свои рабочие цели как можно конкретнее и –самое главное – расскажите о них своей команде.
Фоновое (выполняемое регулярно в процессе работы) упражнение для фокусирования на результатах:
Ежедневно 5 раз в течение рабочего дня останавливайтесь на 1 минуту и задавайте себе вопрос: ЗАЧЕМ я сейчас это делаю? Как то, чем я сейчас занимаюсь, соотносится с моими целями? Если я продолжу этим заниматься, я приближусь к целям или я просто теряю время?
Как долго делать упражнение? Пока у вас не сформируется привычка регулярно сверяться со своим направлением. Обычно хватает 1 месяца.
Навык руководителя №2. Умение сказать «НЕТ».
Нерешительность, нежелание обидеть, опасения сформировать имидж «жесткого» руководителя –все это мешает принимать объективные решения. Такой руководитель отпускает сотрудников «пораньше», хотя компания в них нуждается.
«Входит в положение», и надеется на тот же подход от сотрудников. В результате сотрудники устанавливают свои правила, и очень часто правила эти не соответствуют интересам компании.
Фоновое упражнение для тех, кому сложно сказать «НЕТ»:
Навык руководителя № 3. Умение найти контакт и доверять своей команде.
Этот навык связан с навыком умения отдыхать. Часто руководитель, который не доверяет своей команде, не может расслабиться даже в отпуске.
Выражение: «свита делает короля» актуально в любое время. Сильные руководители понимают, их сила в их сотрудниках. Как сказал Стив Джобс «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».
Одна из важных задач – проведите анализ своей команды. Возможно, вы попали в ловушку закона Мерфи, по которому руководитель не нанимает в подчинение сотрудника, который превосходит его по уровню компетентности. Если в команде работают непрофессионалы, руководитель может чувствовать себя безопасно, ведь его никто не подсидит. Но кто будет выполнять работу?
Нанимайте профи или растите из своих сотрудников профессионалов, и тогда они будут двигать ваш бизнес, а не вы будете тянуть за собой всю команду. Как «вырастить» сотрудника и как научиться делегировать –узнайте на тренинге для руководителей.
Фоновое упражнение по созданию доверия:
Станьте ближе к своей команде. «Тот, кто действительно имеет авторитет, не боится признать свою ошибку» Бертран Рассел. Поставьте себе задачу – признавать свои ошибки перед сотрудниками. Не нужно каяться, нужно просто брать на себя ответственность. Методом этим пользуются политики, они знают, как завоевать доверие прессы и стать ближе к избирателю. Чтобы стать успешным руководителем, важно быть открытым, это вызывает доверие и побуждает окружающих (сотрудников, коллег, инвесторов, клиентов) оказать содействие в развитии ваших идей.
Навыки владения делегированием полномочий персонала
Чем больше ответственности и работы у руководителя, тем менее эффективным становится принцип: «Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам». Умение делегировать становится не только способом освобождения времени для стратегических размышлений, но и средством мотивации сотрудников компании.
Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру.
В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.
Руководитель любого уровня — от менеджера среднего звена до крупного предпринимателя — это центр, действующий через множество делегирований. От их качества и количества зависит конечный результат, поэтому каждый руководитель должен мастерски владеть навыком делегирования.
Такой навык является базовым для любого руководителя. Его считают настолько простым и обыденным, что даже не всегда уделяют достаточное внимание в тренинговых программах, а иногда и вовсе не изучают как технику. Но простое в понимании делегирование вызывает сложности в каждодневной практике. Делегирование объединяет в себе такие навыки менеджера, как целеполагание, мотивация, фидбэк и коучинг. А самое главное — руководителю необходимо знать своих людей. В этом и парадокс такого простого и сложного одновременно делегирования. Взглянешь на схему делегирования, кажется, куда уж проще: определить делегируемое, отобрать сотрудников, поставить задачу и следить за результатами.
«Как просто!» — можно услышать от руководителей. Но так ли это просто на самом деле? Почему же в таком случае некоторые менеджеры его боятся? Почему одни вообще не делегируют, а другие делегируют все подряд тем, кто подвернулся под руку, не понимая его значения и злоупотребляя им? С точки зрения психологии взаимоотношений между подчиненным и руководителем в первом и втором случаях возникает бессознательный шантаж.
Делегировать — значит, наделить полномочиями, поставить задачу и определить ответственность. Поэтому когда вы делегируете, то доверяете другому долю своей личной ответственности и полномочий, часть проекта, успеха, прибыли…
Руководитель может попасть в зависимость от чьих-то умений и качеств, потерять время на многократные объяснения и переделывание — быть шантажируемым со стороны подчиненного. Выглядит это примерно так: «Я сделаю, если руководитель меня попросит… уделит мне больше времени, чем другим… будет чаще встречаться со мной… Вариант шантажа может быть крайним и окончательным — когда подчиненный отказывается выполнять задачу, то есть начинает делегировать обратно. Такая ситуация неприемлема. Если посмотрим на это с точки зрения сохранения эффективности лидера, то подобные тенденции со стороны подчиненных необходимо сразу пресекать.
Однако шантажом занимаются не только подчиненные. Когда руководитель злоупотребляет делегированием, подчиненные оказываются в таких рамках, что смогут получить признание и поощрение, только если будут готовы «в любой момент побежать». Такая ситуация тоже неприемлема, поскольку таланты и профессионалы начнут смотреть «на сторону». Рано или поздно руководителю все равно придется столкнуться с сопротивлением и даже бунтом, а через некоторое время он обнаружит низкий лидерский потенциал в своей команде.
Но нельзя же все сделать в одиночку. Тем более что делегирование может объединять коллег, подчиненных, партнеров, внештатных сотрудников, рабочих и даже временных консультантов. Оно может стать инструментом развития и обучения сотрудников, помогать выявлять и удерживать таланты; высвобождать время руководителя для выполнения более важных стратегических задач.
Главное, чтобы руководитель четко знал и удерживал свою цель, ведь при делегировании передается только часть ответственности, основная же ответственность лежит на самом руководителе. Важно также научиться воспринимать делегирование как непрерывный процесс, в котором участвует каждый сотрудник, регулярно получающий задания, выполнение которых приводит к его развитию.
Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру. Чтобы провести качественное делегирование, нужно поставить четкую задачу, наделить полномочиями, а если надо — обучить, объяснить зону ответственности, ну и, конечно же, добавить в этот коктейль мотивацию.
В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.
Определив делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника (помним о том, что делегирование может закончиться шантажом). Необходимо знать своих людей, соблюдать осторожность, потому что за действия другого человека придется нести ответственность, причем не только менеджерскую и гражданскую…
Ситуация, в которой менеджер оказывается абсолютно прав, может быть разрушена из-за неопытности того, кому делегировали. Осуществление проекта во многом зависит от правильно подобранного персонала. Это касается и делегирования. Выбирая сотрудника, руководитель должен помнить, что он передает этому человеку часть своих полномочий, и подходить к отбору со всей ответственностью. В связи с этим Э. Карнеги сказал: «Секрет успеха не в том, чтобы выполнять свою работу, а в том, чтобы найти правильного человека, который бы это сделал».
Ключ к правильному выбору кандидатуры на делегирование — сочетание навыков и личности с заданием. Чтобы не ошибиться в выборе, руководителю после наблюдений необходимо самому себе ответить на вопросы:
Каковы профессиональные навыки данного человека, насколько он подготовлен технически?
Что он хотел бы изучить в компании, в какой области планирует развиваться?
Какой участок работы знает меньше/больше всего?
Какие особенности выстраивания взаимоотношений?
Готов ли кандидат к изменениям в его обязанностях?
Стремится ли к успеху?
Как правило, эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания — по принципу пересечения двух сфер — интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. Но это уже переход к следующим этапам делегирования, которым имеет смысл посвятить отдельную статью.
В заключение хочется подчеркнуть, что правильное делегирование — один из инструментов управления продвижением вперед. Не стоит рассматривать делегирование только как часть управления временем — это управление людьми и результатом во времени.
Делегирование необходимо использовать не только для получения результата, но и для оценки, мотивации и развития карьеры. Это техника, которой можно и нужно научиться. То, как менеджер делегирует, — показатель его эффективности. Руководитель, в полной мере владеющий данным навыком, имеет намного больше шансов стать лидером более высокого уровня. Опытные владельцы и руководители бизнесов знают: по тому, как менеджер делегирует, можно диагностировать его как руководителя в целом. Сразу становится понятен и его стиль управления, и психологические барьеры в работе с подчиненными.
Несомненно, менеджер должен овладеть делегированием как техникой, чтобы оно не обернулось шантажом. Если каждый менеджер будет в полной мере использовать данный инструмент, это обернется для компании увеличением прибыли.
Делегирование как инструмент руководителя
В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.
Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
История про Генри Форда
Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.
Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.
Делегировать легко!
В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:
И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:
И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:
Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.
Ответственность
Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.
Зачем нужно делегировать?
В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:
Когда можно начинать делегировать?
Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.
Ошибки при делегировании
Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.
У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
Правила делегирования
Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.
Исполнители
Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.
Желания и возможности
На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?
Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.
А можно как-то проще?
Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.
Заключение
Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада: