Утилизация персонала что это

Методы расчета утилизации персонала

Введение

Если вы работаете на компанию в сфере консалтинга, аудита, ИТ-интеграции или оказания иных услуг, то знаете, что показатель утилизации персонала критически важен для экономической эффективности бизнеса и составляют основу для мотивации.

На западных рынках управление утилизацией лежит в основе управления бизнесом в секторе услуг, а показатели утилизации включаются в ежегодные отчеты.

Тем не менее учет рабочего времени и расчет утилизации представляет собой непростую задачу с которой справляются не все компании.

Постараемся ответить на вопросы:

Что такое утилизация

Термин «Утилизация» распространен, но не всем нравится. Часто используются термины «Эффективная загрузка», «Полезное использование» и так далее.

В простом понимании утилизация — это мера эффективности труда. Исчисляется как отношение полезного времени (числитель) к доступному времени (знаменатель).

Почему утилизация так важна? Все просто — до 75% расходов в секторе услуг приходится на заработную плату. Снижение утилизации означает рост издержек или себестоимости, если бизнес продает услуги.

Для чего применяются показатели утилизации

Применение зависит от типа бизнеса, рассмотрим по порядку распространённости:

Какие используются виды утилизации

Чаще всего рассчитывают три вида утилизации. Некоторые компании применяют только один вид, другие сразу три.

Базовая или утилизация ресурсов

Утилизация ресурсов — это отношение полезных трудозатрат к доступным трудозатратам.

Полезные трудозатраты — это работа на внешних и внутренних проектах. Полезные задачи не включают административные работы, простой, обучение сотрудников и так далее.

Утилизация ресурсов — самая простая для понимания и расчета, чаще применяется компаниями, учитывающими рабочее время, но не продающими время напрямую. Например, управляющими компаниями, банками и так далее. С помощью контроля утилизации ресурсов менеджеры сокращают операционные расходы, выявляют и поощряют эффективных сотрудников.

Коммерческая или оплачиваемая утилизация

Коммерческая утилизация точнее определяет полезное время — это трудозатраты, которые оплачиваются клиентом. Иногда в коммерческую утилизацию включают также внутренние инвестиционные проекты. Коммерческая утилизация ниже, чем утилизация ресурсов.

Коммерческую утилизацию сложнее посчитать, т.к. работы даже на одном проекте могут оплачиваться, а могут не оплачиваться. Коммерческая утилизация применяется в бизнесе, продающих услуги напрямую — консалтинговом, аудиторском и так далее.

Оплаченная утилизация

Оплаченная утилизация еще больше сужает понимание полезного времени — это работы, по которым компания получила выручку, т.е. «пришли деньги».

Применяется компаниями, в которых значимая часть работ, выставляемых к оплате может быть не оплачена. Например, акты выставлены, но клиент не принял работы или добился снижения объема оплачиваемых работ.

Как рассчитать доступное время

Итак, с числителем — полезным временем, разобрались. Теперь разберемся со знаменателем.

Расчет доступного времени — это дискуссионный вопрос, и встречаются различные способы. Посмотрим на варианты расчёта доступного времени за 1 год от самого грубого до самого детального:

В зависимости от управленческого уровнях в одной компании могут применятся разные подходы для расчёта доступного времени. В России чаще встречается 3 и 4 варианты, но 5-ый, с почасовой оплатой, набирает популярность в высокотехнологичных компаниях.

Как рассчитать утилизацию

Как уже разобрались нужно два значения: числитель — полезное время, и знаменатель — доступное время.

Для получения значений необходимо учитывать рабочее время.

Классический способ — таймшиты:

Например, мы рассчитываем коммерческую утилизацию для сотрудника за март 2017 года.

Учитывать рабочее время и рассчитывать утилизацию по всем сотрудникам без автоматизации достаточно сложно. На помощь приходят решения класса Professional Services Automation, такие как Timetta.

Какое значение утилизации считать правильным

Целевые значения утилизации могут сильно различаться для сегментов бизнеса.

Рекомендуется для категорий квалификации (грейдов) устанавливать отдельные нормы. Например, ИТ-интегратор, выделены 6 грейдов:

В общем случае правило простое — утилизация должна быть максимальной, но в зоне комфорта трудолюбивых сотрудников. И тут затрагивается важная составляющая утилизации — ее влияние на управление персоналом.

Timetta — решение для учета рабочего времени и контроля утилизации.

Источник

Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Более
5500 человек являются участниками сообщества Смартсорсинг на данный момент

Авторизация

Новым пользователям

Зачем?

Утилизация сотрудников колл-центра

Коллеги, всем доброго дня!

Возник вопрос, какую утилизацию сотрудников колл-центра считать нормальной? 70%? 80%?

А просто IT сотрудников компании-аутсорсера?

Комментарии (24)

Утилизация = загруженность, здесь да. но это уже внутренние процессы аутсорсера.

Андрей, процент полезного использования рабочего времени.

Т.е. если из 8 часов рабочего времени, оператор КЦ выполняет свои непосредстенные обязанности 6 часов чистого времени, его утилизация равна 75%.

Собственно в этом был и вопрос. Каков этот нормативный показатель в других КЦ? Возможно ли увеличить утилизацию сотрудников КЦ, учитывая возможность внезапных скачков загрузки КЦ (в связи с падением какой-либо системы, например)

Время регистрации запроса и время разговора фиксируется + есть нормативы на операции.

Умножив нормативное время на операцию на количество выполненных сотрудником операций получим его реальную загрузку.

это действенно только в случае жесткого разграничения линий техподдержки.

но бывает и когда ребята честно пьют чай или «балду» гоняют 🙂

по каким критериям в таком случае просчитывать утилизацию?

Спасибо за информацию. Просто слово не совсем подхоящее:)) Кто его придумал?

Поддержу Александра. У нас аналогичная ситуация, когда первая линия и принимает заявки и делает их. Но при этом лично я абсолютно не заморачиваюсь такими вот вычислениями. Для меня основной критерий оценки работы моих сотрудников это «все делается, клиенты довольны, мне никто не жалуется». А там пусть хоть в контру гоняют, мне пофиг.

вот неплохая статья на эту тему

И кто-то это реально считает? И платит за это бабки?

измерения нужны и важны. 🙂

мы пришли к тому, что надо измерять, просчитывать, находить оптимальные варианты.

Утилизация сотрудников КЦ должна лежать в пределах 60-80% и засисит от количества сотрудников, величины и равномерности нагрузки. При малом кол-ве сотрудников и пиковых нагрузках бывает нереально поднять ее выше 50%, но тут каждый КЦ должен решать для себя, какая нагрузка наиболее эффективна. Если звонки большей частью стрессовые (например, коллекторы), не рекомендуется повышать утилизацию выше 70%. При утилизации выше 80% операторы начинают быстро «выгорать» и серьезно повышается их текучесть, что ведет к увеличению расходов на рекрутиг, обучение и т.п. Поэтому считайте, смотрите на работу своего КЦ и выбирайте оптимальный режим.

Источник

IT-инструменты, которые используются в сервисе WorkPoint

В некоторых сферах бизнеса «товаром» служит рабочее время специалистов компании, за которое платят клиенты. По такому принципу работают консалтинговые фирмы, юридические конторы, IT-интеграторы. Вопрос контроля рабочего времени в таких компаниях напрямую связан с рентабельностью их бизнеса. Запустившийся в 2016 году сервис WorkPoint не просто учитывает рабочее время сотрудников, но ещё и показывает экономическую эффективность проектов и помогает в управлении бизнесом. О том, как устроен сервис управления рабочим временем для компаний сферы услуг, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь проекта WorkPoint Александр Спиридонов.

Рабочее время сотрудников – их основной производственный ресурс. Но при этом у подобных организаций не было инструментов для подсчёта себестоимости и эффективности использования персонала в рамках отдельного проекта и всего бизнеса.

К началу 2015 года на рынке было достаточно много систем-таймтрекеров, позволяющих отслеживать рабочее время сотрудников. Не было недостатка и в программах для управления задачами. Но удобной системы, которая бы вела комплексный управленческий учёт организации-подрядчика, по мнению отцов-основателей WorkPoint, не существовало.

Компаниям приходилось решать эти задачи собственными силами. Одни делали свои разработки в 1С, другие пытались развивать тасктрекеры (системы контроля выполнения задач), кто-то писал программы на основе «Битрикса». При этом на Западе рынок продуктов для комплексного учёта рабочего времени был на тот момент очень развит. Существует даже отдельное понятие PSA (Professional Services Automation) – систем для автоматизации управленческого учёта в организациях, оказывающих профессиональные услуги.

Александр, Виктор и Эдуард решили создать подобный продукт для российского рынка.

Основная задача сервиса WorkPoint – связать учёт рабочего времени с экономическими показателями как отдельного проекта, так и компании

К созданию продукта основатели WorkPoint приступили летом 2015 года. Примерно к концу 2015 года, когда появилась первая рабочая версия, её передали в использование нескольким знакомым клиентам. Задачей разработчиков было понять реальные потребности более широкого круга потенциальных пользователей и собрать как можно больше реальных откликов.

Сначала разработкой WorkPoint занимались трое основателей, потом к ним подключилась команда разработчиков. Создание первой версии продукта потребовало порядка 25 000 часов работы всей команды. Внешнего финансирования не привлекалось, все затраты на разработку основатели проекта покрывали из собственных средств. Выход на точку безубыточности ожидается в течение 2017 года.

Работа программы WorkPoint строится вокруг понятия «утилизация персонала» (employee utilization). Это отношение «полезного времени» сотрудника к общему объёму рабочего времени. Выделяют два основных вида утилизации, каждый из которых по-разному трактует, что именно считать полезным временем.

Базовая утилизация ресурсов называет «полезным» время, затраченное на проекты («полезные задачи»). То есть, по сути, она учитывает всё рабочее время, за вычетом административных работ, обучения сотрудников, совещаний, планирования, простоя и т.п. Коммерческая утилизация берёт в расчёт только то время, которое оплачивается клиентом. Этот показатель актуален в тех отраслях, где клиент «напрямую» оплачивает рабочее время специалиста: консалтинг, аудит, юридические услуги, IT-интеграторы и т.д.

Система WorkPoint состоит из трёх блоков. При желании можно пользоваться возможностями не всех блоков, а одного или двух. Первый и наиболее популярный блок – учёт и контроль рабочего времени. Каждый сотрудник компании-клиента периодически заполняет таймшит (табель учёта рабочего времени или лист учёта трудозатрат). Таймшит показывает, какие виды работ выполнялись сотрудником в то или иное время, и как они должны оплачиваться.

Второй блок задач – управление проектами и их экономикой. Обзор хода работ по проектам и клиентам наглядно представлен в виде графиков. По каждому из проектов видны себестоимость, трудозатраты, выручка и рентабельность. Система позволяет получить взаимосвязь между стоимостью ресурсов и текущей себестоимостью проекта, отслеживая ситуацию в режиме реального времени. Это помогает вовремя принимать решения: например, о наборе дополнительного персонала под проект или о замене ресурсов на более бюджетные.

Третий раздел программы – биллинг и управление счетами. Счета, выставляемые клиентам, формируются в программе в соответствии с оказанными работами. Особенно актуальна эта услуга для компаний, клиенты которые работают с повременной оплатой: консалтинг, адвокатские бюро, IT-интеграторы и т.д.

Коммерческое использование системы WorkPoint началось в марте 2016 года. Первые месяцы работы показали, что некоторые из ожиданий и представлений создателей продукта не совпали с реальностью.

Ещё одно несоответствие ожиданиям – размер компаний-клиентов и цели использования программы. Основной ценностью продукта его создатели считали управленческий учёт, включая экономику рентабельности проектов и клиентов. Своими клиентами они видели небольшие компании численностью от 40 до 100 человек.

Но «на практике» начали обращаться клиенты другого профиля. Ими стали крупные компании, которым важно понимать, чем и в каком объёме занимаются в рабочее время их сотрудники. Такие клиенты используют систему как «продвинутый» механизм контроля рабочего времени. Но в течение нескольких месяцев многие из них вовлекаются в работу с остальными элементами системы.

Запустив процесс учёта рабочего времени, клиенты понимают, что с ним взаимосвязаны вопросы ресурсного планирования. Потом они начинают пользоваться биллингом, то есть выставлением счетов. Это удобно делать из той же системы, где формируется информация об отработанных часах и их стоимости для клиента.

Каждый месяц на услуги сервиса подписываются четыре-пять новых компаний. Сегодня на обслуживании у WorkPoint – несколько десятков корпоративных клиентов. Среди них – компании как в 30-50, так и в несколько сотен человек. Есть несколько клиентов со штатом в 600-1500 человек. Они пока пользуются приложением в основном как средством дисциплинарного учёта.

Система полезна и для небольших организаций (например, адвокатских бюро) со штатом в пять-семь человек. Им она нужна, чтобы не потерять время сотрудников, отработанное с клиентами, вовремя выставить счета и проконтролировать их оплату. Такие компании обращаются в WorkPoint довольно часто.

Подписаться на услуги платформы можно на месяц, полгода и год. Если компания из пяти человек заключит договор на месяц, пользование WorkPoint обойдется ей в 15 рублей в сутки на человека. Эта цена может быть ниже в зависимости от количества рабочих мест и срока действия договора. К примеру, для компании из 200 человек в случае оплаты за год она составит 8,9 рублей в сутки на сотрудника.

Для потенциальных клиентов бесплатно предоставляется пробный период пользования программой, обычно он составляет две недели. Новые пользователи, как правило, подписываются на один месяц, а по его истечении – на полгода или год. Сейчас большинство абонентов компании – на полугодовом договоре. Для клиентов он выгоднее по стоимости, чем договор на месяц.

Чтобы объяснить наиболее широкому кругу заинтересованных людей, что такое организация учёта рабочего времени, Александр проводит регулярные вебинары. Также на профильных интернет-ресурсах он размещает статьи на тему экономики и организации учёта. Эта «просветительская деятельность» приносит свои результаты в виде заинтересованных потенциальных клиентов, хоть и не предполагает быстрой материальной отдачи.

Работает и «сарафанное радио»: услуги WorkPoint рекомендуют коллегам и знакомым из профессиональной сферы. Как показывает практика, люди этого круга склонны делиться лайфхаками, которые упрощают их внутренне рабочие процессы. К примеру, cреди IT-интеграторов и финансовых консультантов немало клиентов, пришедших по рекомендации коллег и знакомых.

Некоторые клиенты по просьбе основателей проекта дают подробную «обратную связь». Они показывают, как у них устроены процессы благодаря WorkPoint, рассказывают об особенностях внедрения продукта и эффекте от его использования.

Ядро команды WorkPoint составляют трое основателей. Александр Спиридонов отвечает за консалтинг и внедрение на территории РФ. Виктор Золотов выполняет роль менеджера продукта и управляет процессами проектирования и формирования требований. Эдуард Исабекян отвечает за архитектуру и координирует разработку.

Отдельная организационная единица – группа тестирования и контроля качества. В её задачи входит разработка интеграционных тестов, функциональное и регрессионное тестирование, контроль выпуска релизов.

Всего в команде WorkPoint работает чуть менее 20 человек. При этом в Москве находятся лишь шесть из них, остальные живут и работают в разных городах и странах.

Источник

Ключевые показатели деятельности Кеу Performance Indicator KPI

Григорий Ципес, Директор ИС, #05/2003

Ключевые показатели деятельности (Кеу
Performance Indicator, KPI*)
— эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его
развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее
значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд
особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения.
Статья посвящена различным аспектам применения КПД в
проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта
управления проектами предприятия.

Проектно-ориентированная компания — это
компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной
форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и
прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов
уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность
накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от
стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов.

Степень успешности работы
проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с
помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная
форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в
способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению
автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель
для проектно-ориентированной компании.

Что такое «система сбалансированных
показателей»

Ключевые показатели деятельности — это
количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности
деятельности компании в настоящем и строить прогнозы. КПД предназначены для
руководства компании в качестве инструмента поддержки определения и
мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления
деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее
критичных вопросах.

Рассмотрим пример. Для принятия решений
о выходе с новой услугой на новые рынки может использоваться таблица
решений, построенная на основании двух КПД:

привлекательность услуги для клиента;

привлекательность рынка для компании.

Значения КПД оцениваются экспертами по
десятибалльной шкале. Цвет ячейки (красный, желтый, зеленый) соответствует
целесообразности принятия положительного решения.

Для того чтобы обеспечить максимальную
эффективность КПД как инструмента управления компанией, необходимо добиться
выполнения двух требований:

полнота и правильность отражения в КПД требований бизнеса компании;

соответствие (возможность привязки) КПД системе управления компании.

Поэтому при разработке КПД необходимо
исходить прежде всего из бизнес-целей компании и потребностей топ-менеджеров
в информации, которая помогла бы им в принятии управленческих решений. Это
означает, что каждый разрабатываемый КПД создается для конкретного
руководителя верхнего уровня управления и привязывается к конкретной цели в
иерархии целей компании.

Иерархию целей при разработке КПД
целесообразно ограничивать двумя уровнями:

уровень бизнес-целей (стратегический уровень);

уровень критических факторов успеха (тактический уровень).

На стратегическом уровне формулируются
цели компании для текущего этапа ее развития (бизнес-цели). На тактическом
уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения
достижения бизнес-целей («критические факторы успеха», КФУ).

Для каждого критического фактора успеха
на уровне оценок определяются количественные индикаторы, позволяющие
измерять степень достижения успеха. Наконец, на оперативном уровне для
каждого КПД определяется его целевое значение и мероприятия, которые
необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также
ответственные за эти мероприятия.

Сбалансированность системы КПД
обеспечивается использованием показателей, отражающих различные
характеристики деятельности компании. К ним относятся: финансовые
результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и
развитие.

Система КПД должна основываться не
только на данных, поступающих из различных подразделений, но и на внешней по
отношению к компании информации. При этом соответствующие КПД будут отражать
положение компании на рынке. Создаваемые КПД должны быть измеримыми,
доступными для мониторинга и выражаться в единицах измерения, позволяющих
сопоставлять их с различными ориентирами. Структура КПД должна обеспечивать
возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации.

Состав системы КПД уникален для каждого
конкретного случая хотя бы уже потому, что уникальным является положение
каждой компании в данное время и в данных обстоятельствах. Однако
проектно-ориентированные компании обладают рядом общих особенностей, которые
привносят в уникальный набор КПД каждой компании некоторый типовой
компонент, обусловливаемый именно этими особенностями.

Расчеты
для проектно-ориентированной компании

Наиболее заметно особенности
проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях.

В организационной структуре компании, предполагающей возможность
свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне
зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными
подразделениями.

В структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов.

В системе требований к персоналу, который должен обладать уникальной
совокупностью навыков и умений, и в системе мотивации, которая должна
соответствовать этим требованиям.

В организации деловых процессов, исходящей из наличия жестких требований
к срокам выполнения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.

Соответственно и типовые КПД для
проектно-ориентированных компаний главным образом относятся к этим областям.

КПД для
организационной структуры

В значительной степени успешность
проектно-ориентированной компании зависит от того, насколько хорошо
используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний
характерно использование матричных организационных структур, предполагающих
формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании
временных коллективов, создаваемых под конкретные проекты. При использовании
таких структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры
управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная
утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на
управленческий персонал проектов.

Утилизация показывает эффективность
использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и
необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о
необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

[Утилизация] = 100% * [Рабочее
время, затраченное сотрудниками в рамках проектов] / [Общий фонд рабочего
времени]

Доля объема работ, приходящаяся на
управленческий персонал проектов, характеризует зрелость процессов
управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов
документов.

[Доля объема работ, приходящаяся на
управленческий персонал проектов] = 100% * [Рабочее время, затраченное
управленческим персоналом проектов] / [Общий фонд рабочего времени проектов]

В проектно-ориентированной компании
центрами затрат и прибылей являются проекты, поэтому для всех финансовых
показателей компании проекты рассматриваются в качестве важнейшего
аналитического разреза. Но, кроме того, существует целый ряд бюджетных
показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним
относятся, например, доля своих ресурсов в проекте, доля накладных затрат в
проекте, экономия резервных фондов проекта и т. д.

Являясь самостоятельным центром затрат
и прибыли, проект тем не менее обычно «принадлежит» одному из подразделений
компании, то есть попадает в зону его прямой ответственности. При этом в
проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение
«своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает, во-первых, насколько
разумно сформирована постоянная организационная структура компании
(департаменты, отделы), соответствует ли она реальной структуре бизнеса, а
также правильно ли в компании формируются центры ответственности за проекты.

[Доля своих ресурсов в проекте]
= 100% * [Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте] / [Все
ресурсы, используемые в проекте]

По сравнению с обычной функциональной
организационной структурой матричная модель требует применения более сложных
управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных
условиях ее себестоимость может превысить возможности компании.

Это могут быть как внешние условия,
связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например
использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой
ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».

[Доля накладных затрат в проекте]
= 100% * [Накладные затраты в проекте] / [Все затраты в проекте]

Уникальность, неповторяемость проектов
диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие
неизбежные в этих случаях риски [3]. Показатель «Экономия резервных фондов
проекта» позволяет судить, насколько грамотно в компании реализуется
управление рисками проектов. С другой стороны, использование этого
показателя позволяет оптимизировать политику компании в области
ценообразования и управления ресурсами.

[Экономия резервных фондов проекта]
= 100% * ([Выделено резервов] — [Израсходовано резервов]) / [Выделено
резервов]

Отметим, что ко всем показателям этой
группы в полной мере относится замечание, сделанное в предыдущем разделе:
простота расчета сочетается с повышенными требованиями к процедурам сбора
исходных данных.

Для проектно-ориентированной компании
принципиальным условием ее успешного существования является наличие
специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции.
Поэтому важным показателем служит уровень квалификации по различным
категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов,
консультанты и т. д.).

Однако успех определяется не только
квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно
важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала,
может рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе
сотрудников.

[Доля
премии в общем доходе] = 100% * [Выплачено сотруднику в виде премий] /
[Общий доход сотрудника]

Необходимо учитывать также, что
значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании
выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще
не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего
времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому
виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса
может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение
проектного и непроектного премиального фонда (на рубль затрат).

[Коэффициент выравнивания мотивации]
= ([Проектный премиальный фонд] / (сотрудники ([Проектное время] *
[Почасовая ставка])) / ([Непроектный премиальный фонд] / (сотрудники
([Непроектное время] * [Почасовая ставка]))

КПД для бизнес-процессов

Главной особенностью бизнес-процессов
проектно-ориентированной компании является их стандартная структура и
стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени и
стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть
использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые
процессы проектно-ориентированной компании через оценку возникающих
отклонений [4].

[Проектные
отклонения] = (К1 * [Отклонение по времени] + К2 * [Отклонение по
стоимости] + К3 * [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3)

Значения измерителей (частные
отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих
классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например
так:

Коэффициенты (К1, К2, К3) выбираются
исходя из того, насколько критичным является для бизнеса компании тот или
иной вид отклонений.

Процедуры и решения

Бизнес-процессы в
проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми
в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Напомним, что
по общепризнанной методологии РМВоК [5] процессная модель проекта включает
несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение,
контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение
определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными
параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т. д.
Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование КПД и
получение их фактических значений.

Отметим, что речь здесь идет не только
о КПД, специфических для проектно-ориентированных компаний. Проиллюстрируем
это положение на примере показателя «Рентабельность продукта», для расчета
которого используется более мелкий показатель «Затраты на установку».

Исходя из целевого значения
рентабельности на стадии инициализации проекта по установке продукта может
быть определено нормативное значение затрат на установку. Далее на этапе
планирования это значение уточняется исходя из конкретных обстоятельств, и
формируется плановое значение затрат. На стадиях выполнения и контроля
определяются и согласуются фактические затраты по отдельным статьям. И
наконец, на стадии завершения проекта вычисляются общие затраты по проекту.

Однако многообразие процессов
управления проектами не исчерпывается стадиями и функциями управления. На
управленческий цикл проекта накладывается цикл технологический, связанный,
например, со стадиями жизненного цикла продукта [5]. А следовательно,
система отчетности по показателям в проектно-ориентированной компании должна
учитывать информацию, порождаемую как в рамках управленческого цикла, так и
в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции
информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе системы
управления проектами, в рамках единого хранилища данных.

В заключение отметим, что использование
КПД ориентировано прежде всего на принятие бизнес-решений. Например, по
результатам оценки динамики показателя «Рентабельность продукта» могут
приниматься такие решения, как снятие продукта с производства или уход с
того или иного рынка. Поэтому эти показатели ориентированы прежде всего на
службы, отвечающие за развитие бизнеса компании (маркетинговая служба,
служба продаж, служба развития).

Однако потребителями КПД являются и те
подразделения, в обязанности которых напрямую не входит принятие
бизнес-решений (служба качества, служба управления проектами, ИТ-служба).
Решения, принимаемые этими службами, лежат в организационной плоскости, и
КПД для них являются критериями оптимальности бизнес-процессов компании
вообще и процессов реализации проектов в частности.

Итак, мы рассмотрели несколько
показателей, которые в той или иной комбинации могут войти в систему
сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании.
Все эти показатели относятся к области организации производственной
деятельности компании, и это понятно, так как специфика проектного
управления проявляется главным образом именно здесь.

Также очевидно и наличие зависимостей
между этими показателями и показателями, относящимися к другим группам
(финансовыми показателями, показателями отношений с клиентами). Например,
утилизация влияет на все финансовые показатели, связанные с оценкой
эффективности использования персонала (доходность на сотрудника и т. п.), а
от величины проектных отклонений напрямую зависит степень удовлетворенности
клиентов.

Эти соображения и позволяют говорить о
том, что рассмотренные специфические показатели проектного управления
являются естественным и необходимым элементом системы сбалансированных
показателей деятельности проектно-ориентированной компании.

Источник