Управлять можно только тем что можно измерить
Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней
Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке и будет мотивирован.
Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: «можно управлять только тем, что можно измерить». Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.
Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.
Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы «за» и «против»?
«ЗА» KPI
Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать «правила игры», сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения «барин — холоп» заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более «инструментальным».
«ПРОТИВ» KPI
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать «правильное» поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость «системы измерения» иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.
И, наконец, последнее. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.
KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится — эффект KPI просто «теряется» на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы «мотивации», выявить и устранить основные факторы демотивации.
KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально «назначенными» показателями мало связанными с реальной деятельностью.
Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей — самое простое во всем этом деле.
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
За и против KPI
Деминг против Друкера
Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: “можно управлять только тем, что можно измерить”. Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.
Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.
Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы “за” и “против”?
“ЗА” KPI
Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать “правила игры”, сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения “барин – холоп” заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более “инструментальным”.
“ПРОТИВ” KPI
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают “систему мотивации”. Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать “правильное” поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость “системы измерения” иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.
Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей – самое простое во всем этом деле.
ИТОГИ
Обдумывая мотивы сторонников и критиков KPI, я прихожу к выводу, что тем и другим присуще упрощенное понимание того, как осуществляется управление на основе показателей деятельности. Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке. А если не дотянул на каком-то этапе, то не получит премию и будет впредь лучше стараться. Это мне напоминает представление некоторых экономистов о “невидимой руке рынка”, которая сама все отрегулирует.
При таком подходе к управлению как сотрудник, так и руководитель постоянно углубляют свое понимание того, как связаны между собой цели и средства, желаемый результат и процесс, в ходе которого он достигается. Вот это и есть системный подход к управлению на основе показателей.
Как я уже не раз говорил, система целевых показателей должна строиться на основе анализа бизнес-процессов, поскольку реальные, а не выдуманные показатели – это показатели процессов, которые действуют в компании. О том, как структурировать бизнес-процессы и определить их показатели Вы можете узнать из мастер-проекта “Создание системы управления процессами”.
One Metric To Rule Them All – Существует ли одна единственная универсальная метрика?
«One Ring To Rule Them All»
J.R.R.Tolkien
«Управлять можно только тем, что можно измерить»
П.Друкер
Когда речь заходит о метриках, то на ум приходят десятки, а то и сотни различных вариантов.
Каких только измерений не придумали!
Но вот беда, когда смотришь на эти красивые картинки, часто бывает совершенно непонятно, что они обозначают.
Да и вообще совершенно неясно, правильно ли были выбраны эти метрики или стоило бы смотреть на совершенно другие?
Хочется какой-то одной метрики, такой, чтобы посмотрел, и всё сразу стало понятно.
Но существует ли она? Или волшебства нет?
Давайте разберемся и посмотрим на конкретном примере.
Часто, всё, что мы имеем – только некий набор входных данных с которым не очень непонятно, что делать.
Jira и её задачи
Представьте, что в вашей компании используется таск-трекер Jira и все разработчики обязаны отмечать в нём события взятия задач в работу и их решения.
Можно получить выгрузку по задачам Jira, но что с ней делать дальше?
Хорошая идея в этой ситуации – подумать, чем именно Вы хотите управлять и какого результата хотите добиться.
А если добавить сюда еще и книги «Lean Analytics», «Running Lean» и Дао Toyota, то становится понятным, что в случае Jira правильнее всего управлять и измерять время поставки разработанного функционала в пром.
Итак, цель выбрана – мы хотим измерять время поставки ПО, но сделать это можно сотней разных способов. Например, можно измерить длину каждого из шагов разработки, а еще добавить к этому измерения потери времени на ожидания, исправления дефектов, переоткрытия и т.п. Даже на вскидку можно назвать около 50-70 различных метрик, относящихся в разработке ПО.
Как же быть? Существует ли та самая Одна Единственная Метрика, по которой одним взглядом можно всё понять?
Если Вы видели своими глазами те десятки метрик, которых идёт речь выше, то я заранее знаю Ваш ответ – Вы скажет: Нет! А так хочется…
Хочется такой метрики, по одному взгляду на которую можно было бы понять насколько успешно движется разработка и надо ли делать с ней что-то дополнительное.
Удивительно, но похоже, есть одна достойная метрика, которая может смело претендовать на звание Одной Единственной и Неповторимой.
Давайте взглянем на неё поближе.
Есть в Jira такой отчёт как «Диаграмма суммарного потока»…
«Стоп-стоп-стоп… Его же все знают, — скажите Вы, ничего нового я тут не найду»
В общем да, отчёт всем известный, но всё же давайте взглянем на него чуть более подробно. Уверяю, Вас ждёт несколько «приятных» сюрпризов.
Вот как обычно он выглядит:
Какие-то полосы. К чему они? Зачем? Что обозначают? А вот что…
Тёмно-красная полоса – количество реализованных задач нарастающим итогом. Синяя – количество задач в работе, а желтая – новые задачи, зарегистрированные в бэклоге.
Нарастающий итог это когда сделанные задачи всё время прибавляются количеству сделанных ранее.
Например, представьте, что позавчера Вы сделали 2 задачи. На графике в позавчерашней точке будет отмечено: 2.
Вчера Вы сделали еще 3 задачи. Следующая точка на графике будет равна 2(позавчерашние)+3(вчерашние)=5.
А сегодня Вы сделали еще одну задачу. Сегодняшняя точка на графике будет равна 2(позавчерашние)+3(вчерашние)+1(сегодняшние)=6
Т.е. график будет всё время увеличиваться.
И вот, если расположить на графике количество сделанных задач, количество задач в работе и новых задач, то можно извлечь ту самую нашу Одну Единственную и Неповторимую Метрику.
Рассмотрим реальный пример (выгрузка из Kibana и Elasticsearch):
По сути, мы можем посчитать скорость (или производительность) разработки. 200 новых задач сделаны за 17 дней. Отсюда получаем, что текущая скорость скорость разработки – 11,76 задач/сутки, т.е. на одна задача выполняется 0,085 дня.
Судят по графику, количество задач в работе, голубая область, не изменяется (ширина полосы почти везде одинаковая), т.е. можно принять, что скорость разработки постоянна, в отличие от количество новых задач.
При текущей скорости разработки 800 новых задач, созданных 17.06.2018, будут выполнены только через 68,03 суток.
Нормально? По-моему, не очень.
Вот еще один реальный пример (отчёт Jira). Это график исполнения тикетов службой технической поддержки:
Точно также вычисляем производительность службы поддержки – 2,7 задач/сутки.
Есть к чему стремиться
Недостаточно знать текущую скорость. Нужно понимать еще и целевое значение, т.е. видеть, к чему стремиться.
Понимая скорость работы одного человека можно рассчитать, сколько человек потребуется службе поддержки, чтобы реализовать целевое количество задач или увеличить текущую производительность.
В службе поддержки работает 15 человек. Получается, что на человека приходится 0,18 задач/сутки.
Допустим, Вы захотели увеличить скорость исполнения и сделать так, чтобы служба смогла отрабатывать не 2,7 задач в сутки, а 10 (целевое значение).
Один человек делает 0,18 задач в сутки, значит 10 задач сделают 56 человек.
Ну, или как вариант, можно увеличить скорость работы одного человека.
При скорости работы 1 задача в сутки, на 10 задач Вам понадобиться уже не 56 человек, а всего 10.
Управляем временем поставки
Получается, что метрика позволяет Вам, по сути, повлиять на время поставки.
Сравнивая текущую производительность с целевым значением можно понять во сколько раз требуется ускорить процесс.
Варьируя параметры, составляющие производительность (количество людей и скорость их работы), можно управлять итоговым временем поставки.
А где еще это применимо?
На самом деле аналоги метрики можно увидеть во многих областях.
Возьмём, например, DevOps. DevOps используется для сокращения промежутка времени между созданием дистрибутива и его развёртывания на пром, т.е. здесь, также как и в примерах выше, нужно управлять временем поставки.
Очевидно, что метрика идеально подходит и для DevOps. Просто посчитайте сколько дистрибутивов (сборок) дошло до пром за определенное время и получите текущую производительность Вашего конвейера.
В принципе, эту же метрику можно использовать и в областях, связанных с деньгами.
Например, для интернет-магазина можно было бы аналогично посчитать количество заказов за определенное время. Весь вопрос в том, действительно ли магазинам это нужно?
Вывод
Как видите, Одна Единственная Универсальная Метрика всё-таки имеет право на жизнь, по крайней мере в области разработки ПО и в сервисных подразделениях (служба тех поддержки).
Она с проста для расчета, содержит в себе смысл, и может быть использована для сравнения с целевым значением.
Конечно, её нельзя применять бездумно. Перед тем как приступать к реализации подумайте, а действительно она Вам нужна.
А что Вы думаете по поводу универсальной метрики?
Какую метрику Вы используете в качестве универсальной?