Управлять можно лишь тем что можно измерить
Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы
«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.
Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.
Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.
Какие бывают метрики
Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.
Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.
1. Зачем вы готовите отчеты?
Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.
Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.
Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.
2. Кому вы предоставляете отчеты?
Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.
3. Какого результата вы добиваетесь?
Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.
Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.
Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.
Какими должны быть метрики?
Показывайте полезные отчеты
Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!
Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.
На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.
Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и
Марк Федин, Президент BKG
Top-manager
№ 11, ноябрь 2003
Не так давно журнал Harvard Business Review назвал концепцию сбалансированной системы оценочных показателей «одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет». Сегодня эта концепция управления становится все более популярной и в российской деловой среде. На вопросы журнала об управлении бизнесом методами Balanced Scorecard в российских компаниях ответил Марк Федин, президент консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения Сбалансированной системы показателей.
Попробую ответить на оба вопроса сразу, поскольку они тесно взаимосвязаны. Методика Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов прошлого столетия. Специалистами по управлению было проведено исследование, показавшее, что в большинстве тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая их реализация. То есть речь идет не о том, чтобы предвидеть будущее, а о том, чтобы творить это будущее, переводить в практическое русло.
Но, согласитесь, любая идея, чарующая нас, совершенно бесполезна до тех пор, пока мы не решим ею воспользоваться. Практически сразу после разработки идея Balanced Scorecard чрезвычайно быстро завоевала популярность. На сегодняшний день, в западной управленческой практике, методика Balanced Scorecard уже признана основным управленческим инструментом, позволяющим эффективно реализовать цели компании на операционном уровне, измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений применительно к целям и стратегии компании.
По нашим собственным исследованиям, из 500 компаний, которые сегодня входят в список крупнейших компаний мира FT-500, в 412 из них внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей. Цифра вполне убедительна, согласитесь.
Кроме того, Balanced Scorecard успешно применяется в некоммерческих и государственных структурах, таких как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде.
— А разве до создания Balanced Scorecard контроль над бизнесом был невозможен? Неужели не было каких-то инструментов, которые позволяли руководителю видеть, движется его компания к целям, которые он ставит?
— Хорошо, а российские компании? Они, по Вашему мнению, готовы к внедрению сбалансированной системы показателей?
— А как же пресловутая специфика российских предприятий? Требуется ли какая-то адаптация Balanced Scorecard для России?
— Нет, никакой «русификации» Balanced Scorecard не требуется. Методика настолько универсальна, что способна учесть и российскую, и украинскую, и казахскую специфику.
Balanced Scorecard уже проявила себя достаточно гибкой и универсальной, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Ее можно адаптировать, учитывая действующие специфические традиции, однако без существенных изменений в основе построения системы показателей. По опыту BSC с одинаковым успехом применялась и крупнейшими компаниями, и молодыми, быстро развивающимися.
Однако при всем при этом следует помнить, что есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: применение Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. Надо учитывать скорее не страну, а специфику самой компании, ее стадию развития.
Согласно Теории фазовой трансформации бизнеса, которая является уникальной методологической разработкой компании BKG, каждое предприятие проходит свои стадии развития и свои стадии кризиса в этом развитии. Следует учитывать, прежде всего, эту специфику, а также особенности корпоративной культуры, в том числе и управленческий стиль, который характерен для этой компании.
— А как руководитель может понять, что уже пора внедрять сбалансированную систему показателей? Может быть, есть какие-то приметы, тайные знаки?
Тайные знаки? (Смеется). Я убежден в том, что практически в любой компании, нацеленной на развитие, требуется внедрение сбалансированной системы оценочных показателей. Тем не менее, есть ряд признаков, свидетельствующих о том, что «уже пора». Например, менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления бизнесом и не участвует в реализации стратегических решений, или проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласуются с общей стратегией и целями Компании. Такими признаками может быть ситуация, при которой распределение ресурсов в рамках планово-бюджетной системы никак не связано со стратегией развития предприятия, либо мотивация и контроль привязаны в основном к текущим финансовым показателям деятельности.
— По опыту Вашей компании, какое количество показателей оптимально для компании?
Любой инструмент управления может стать «тормозом бизнеса», если его применять неправильно. При наличии формализованных целей на верхнем уровне управления создание показателей занимает всего несколько дней. Если при внедрении системы будет работать опытная команда консультантов, то процесс пройдет быстро и безболезненно.
При этом надо понимать, что очень многое зависит не только от наличия целей, воли первых лиц, а также профессионализма внедренческой команды. Значительная часть успеха зависит и от уровня корпоративной культуры компании, умения и желания сотрудников меняться сами и менять вокруг себя. А это очень непросто. Поэтому роль всей управленческой команды очень велика. Руководителям нужно понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до персонала, чтобы сотрудники могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.
Одним из наиболее распространенных просчетов является использование компанией нефинансовых оценок, которые не согласованы адекватно со стратегией. Самой большой ошибкой, совершаемой руководителями компаний, является понимание системы оценочных показателей как простого набора оценок. Довольно часто, разработав список финансовых и нефинансовых оценок, они считают, что создали систему оценочных показателей. К сбалансированной системе показателей это имеет мало отношения.
Не стоит также спешить с привязкой вознаграждения к оценкам. Иногда первоначальная сбалансированная система показателей нуждается в доработке. Поэтому, если компания привязывает выплаты к оценкам, которые не стимулируют желаемое поведение, тем самым создается мощный побудительный фактор для неправильных действий. Оценки могут быть неверными в силу неполноты или неточности данных. Снижение оплаты труда неизбежно понизит моральный дух персонала и негативно отразится на эффективности системы оценочных показателей. Для разработки реалистичных целей может потребоваться время, а финансовое наказание сотрудников за провал невыполнимых задач окажет отрицательное влияние на настрой людей, и в конечном итоге, прибыль.
Нехватка специальной отчетности также является одной из распространенных причин провалов. За каждую оценку, цель, источник данных, инициативу должен отвечать определенный сотрудник. Без высокого уровня детализации внедрения сбалансированной системы показателей она не будет успешна, так как никто не будет отвечать за ее эффективность.
Часто недостаток взаимодействия с персоналом может послужить препятствием к успешному внедрению системы. Принцип прозрачности и подотчетности стимулирует рост эффективности, но сотрудники должны обладать полномочиями, ответственностью и механизмом для влияния на соответствующие оценки. Иначе они будут сопротивляться лишней работе и ответственности.
Переизбыток инициатив может также мешать внедрению BSC. Холдинги, а также крупные децентрализованные компании часто сталкиваются с пересечением или дублированием инициатив.
— Хорошо, допустим, руководителю удалось обойти все подводные камни и внедрить в своей компании технологию BSC. Что может его разочаровать в ней? Или, иначе говоря, чего Balanced Scorecard сделать для бизнеса не может?
— Безусловно, технология не всесильна, в каких-то ситуациях она является ненужным, бесполезным инструментом. В частности, методика BSC не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не никак не создать новую. Следует также учесть, что очень сложно внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать.
— А как быстро становится ощутимым эффект от внедрения сбалансированной системы оценочных показателей?
— Может ли предприятие разработать и внедрить BSC самостоятельно?
Да нет, в принципе, никаких секретов. Можно говорить только о главных факторах успешного внедрения.
— И каковы эти факторы?
Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Такой подход также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия целям бизнеса.
— Вы говорили о том, что технология Balanced Scorecard активно используется в некоторых странах властными структурами. Как Вы думаете, возможно ли разработать и внедрить сбалансированную систему показателей для России, по крайней мере, на уровне исполнительной власти?
— Действительно, в некоторых странах уже идет обсуждение возможности создания стратегии на национальном уровне, и, более того, возможности применения системы сбалансированных показателей как инструмента реализации этой стратегии. Общеизвестный факт: окружение президента Мексики разработало Balanced Scorecard по трем стратегическим направлениям. В марте этого года в Вашингтоне прошла конференция, на которой рассматривались национальная стратегия США и показатели, которые позволяли бы отслеживать этапы ее реализации.
Что касается России, то у нас это будет сделать очень непросто. Во-первых, исполнительная власть пока не умеет реализовывать даже важные направления, которые определяет Президент России в своем ежегодном президентском послании Федеральному Собранию.
В третьих, Вы, наверное, помните, как в СССР скептически относились к различным показателям плана пятилетнего развития, а также что делалось для того, чтобы фальсифицировать такие показатели.
Я абсолютно убежден в том, что национальную стратегию нужно и можно разрабатывать. Можно и нужно разработать и сбалансированную систему показателей для нашей страны.
— Каковы условия? Что для этого нужно? Ваша компания взялась бы за такую работу?
Для этого достаточно политической воли вновь избранного президента. Убежден, что заявление о создании стратегического плана национального развития может стать очень хорошим элементом политической программы президента Путина. А, зная его, можно быть уверенным, что он сможет выполнить такое заявление. И у нас появится и национальная стратегия, и система показателей, позволяющая реализовать такую стратегию.
— И что же мешает заняться внедрением этой системы в некоммерческом секторе и в государственных структурах?
Я уже не говорю о том, что очень часто для того, чтобы получить какой-либо, даже незначительный по масштабам проект в государственных структурах, необходимо обещать различным посредникам до 30% его стоимости. Да, речь идет о банальных взятках. Хотя у меня есть надежда реализовать такой проект в Питере, есть надежда на то, что найдутся люди, которые безвозмездно согласятся рассказать новому мэру Санкт-Петербурга о такой замечательной технологии, которая поможет реализовать стратегию крупнейшего города России, реализовать эффективно, без сомнений и потерь.
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней
Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке и будет мотивирован.
Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: «можно управлять только тем, что можно измерить». Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.
Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.
Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы «за» и «против»?
«ЗА» KPI
Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать «правила игры», сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения «барин — холоп» заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более «инструментальным».
«ПРОТИВ» KPI
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать «правильное» поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость «системы измерения» иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.
И, наконец, последнее. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.
KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится — эффект KPI просто «теряется» на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы «мотивации», выявить и устранить основные факторы демотивации.
KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально «назначенными» показателями мало связанными с реальной деятельностью.
Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей — самое простое во всем этом деле.