На страницах нашего онлайн портала alivahotel.ru мы расскажем много самого интересного и познавательного, полезного и увлекательного для наших постоянных читателей.
Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых
Концепция управленческого консультирования
Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.
Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.
В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.
Согласно функциональному подходу: управленческое консультирование – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.
Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования: выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.
Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.
В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:
Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.
Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.
Сущность управленческого консультирования
Характеристики управленческого консультирования
Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.
Отсутствие властных полномочий для принятия решений
Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.
Независимый характер консультирования
Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.
Цель, задачи и методы управленческого консультирования
Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.
Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области
В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.
Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:
Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:
Виды управленческого консультирования
Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:
Их характеристика приведена в таблице.
Виды управленческого консультирования
Вид управленческого консультирования
Ресурсное консультирование предполагает проведение диагностики, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. В данном случае, задачей организации, прибегающей к услугам внешних специалистов, является предоставление необходимой информации и оценка результатов.
Процессное консультирование основано на постоянном взаимодействии консультанта и представителей предприятия. Производится совместная оценка сложившейся ситуации, анализ проблем и подготовка решений по их устранению. К сфере данного вида управленческого консультирования относится аккумуляций идей, рекомендаций, вариантов действий, которые были получены в рамках совместной работы, по итогам которой они систематизируются, и на их основе подготавливается совокупность решений.
Обучающее консультирование включает в себя представление теоретической, аналитической и прикладной информации в виде тренингов, семинаров, лекций и т.п., а затем систематизацию и анализ решений, подготовленных руководителями организации на основе полученных знаний.
Рекомендательное консультирование оперирует тщательно разработанными профессиональными рекомендациями, подготовленными экспертами, в контексте их возможного применения к сложившейся ситуации. Чаще всего данный вид управленческого консультирования предполагает адаптацию каких-либо типовых, стандартизированных управленческих решений под сложившуюся ситуацию и особенности конкретного предприятия, выражаясь в виде формализованных стратегических и оперативных планах.
Таким образом, можно сделать следующий вывод:
Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.
Эффективность управленческого консультирования
Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.
Результативность и результаты управленческого консультирования
В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.
Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.
Прямые результаты (являлись целью консультирования)
Рост прибыли, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.
Изменение методов управления, изменение структуры управления и т.д.
Косвенные результаты (не являлись целью консультирования)
Привлечение внешнего капитала, рост курса акций и т.д.
Обучение, установление новых контактов и т.д.
Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.
Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.
Эффективность управленческого консультирования
Эффективность управленческого консультирования – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.
Объективная сложность оценки эффективности управленческого консультирования обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.
Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.
Эффективность управленческого консультирования
В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.
Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.
Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.
Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.
Концепция оценки управленческого консультирования
Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.
Управленческий консалтинг — что это такое? Виды, принцип работы, требования
Управленческий консалтинг сегодня способен решить ряд вопросов, в частности вывести компанию из кризисной ситуации. Большинство предпринимателей заходит в тупик на пути становления бизнеса, сталкиваясь с разного рода проблемами. Консультант консалтинговой фирмы способен решить все вопросы, и вывести компанию на новый уровень. В чём заключается его работа, как выбрать компетентного эксперта, и в каких ситуациях действительно стоит обратиться за помощью, мы рассмотрим в данной статье.
Содержание
Что это такое
Владелец даже самой маленькой компании часто сталкивается с рядом вопросов по ведению бизнеса, на которые он самостоятельно не сможет найти ответ.
В такой ситуации крайне необходима помощь профессионала, к тому же, взгляд со стороны поможет совершенствовать имеющиеся подходы, и способствует повышению эффективности предприятия.
Поскольку, держать в штате экспертов на постоянной основе весьма затратно, можно обратиться к специалисту для периодического консультирования по важнейшим вопросам касательно бизнеса. И тут мы неизбежно сталкиваемся с отраслью консалтинга. Итак, что же собой представляет консалтинг?
Консалтинг – это процесс консультирования предпринимателей по важнейшим вопросам ведения бизнеса: финансовым, управленческим, юридическим и пр. Иными словами, эксперт способен дать критическую оценку, выявить ошибки, порекомендовать те или иные действия, способные привести к повышению эффективности, как работы руководителя, управленческого персонала, так и компании в целом.
Сегодня мы более детально рассмотрим управленческий консалтинг, как одно из приоритетных направлений данной отрасли.
Управленческий консалтинг – это совокупность действий, направленных на повышение роста показателей конкретного предприятия и его стабилизации на рынке.
Если компания имеет ряд проблем, а процесс её развития зашёл в тупик, показатели приняли статичное положение, то просто необходимо заручиться поддержкой эксперта. Руководители компании, на основании рекомендаций специалистов, могут полностью изменить стратегическое планирование, применить новые методы управления, осуществить замену кадров и полностью поменять её курс.
Как это работает
Те предприниматели, что ещё не сталкивались с услугами консалтинговых компаний, не особо понимают, что они из себя представляют. Сами специалисты часто проводят параллель с походом человека к врачу. Вы рассказываете о том, что вас тревожит, какие есть симптомы, и врач, на основании увиденного, делает заключение о наличии той или иной болезни. Управленческий консалтинг действует по подобной схеме, и часто способен «с колен» поднять убыточное предприятие.
Однако стоит понимать, что консалтинговые компании не несут ответственность за результат, и не могут дать 100% гарантии. Их деятельность носит консультативный характер.
Какие задачи способен решить управленческий консалтинг?
В первую очередь, управленческий консалтинг помогает руководству и менеджерам разобраться в накопившихся вопросах, и повысить их навыки.
Кроме того, эксперты предлагают пути решения вопросов внутри единого коллектива, улучшения взаимодействия между его членами. Применение консалтинга в ведении бизнеса способно повысить уровень дохода и оптимизировать существующие издержки.
Управленческий консалтинг имеет два основных подхода – проектный и процессный. Каждый из подходов имеет свои положительные и отрицательные стороны, и применим к конкретной компании.
Согласно проектному типу управленческого консалтинга, эксперты практически сразу могут предложить руководителю компании выход из сложившейся ситуации. Его формируют на основании накопленного годами опыта, и подходит тем управленцам, которые ищут оперативные пути решения проблем. Проектный тип основан на тезисе «проблема-решение», но он часто способен решать поверхностные, причинно-следственные вопросы, а не глубинные проблемы. Лучше всего оно подходит для решения локальных задач, который в данный момент мешают осуществлению планов компании.
Процессный тип консультирования более глубокий, он не предполагает молниеносного решения проблема. Консультант консалтинговой фирмы не даёт советы, исходя из своей практики, для каждого клиента подбирается свой особый подход. Создаётся стратегическое планирование, в ходе которого рекомендуется применять разнообразные методики. Данный тип консультирования требует усилий, как от эксперта, так и от клиента, соответственно, на него уходит больше времени.
Единственным минусом процессного типа консультирования является не вполне ожидаемый результат, иногда он способен ввести в ступор. Но, он имеет и множество преимуществ: проводится поэтапный анализ деятельности компании, с решением разноплановых проблем. Метод подойдёт тем организациям, что переживают период кризиса, столкнулись с системными проблемами, не могут выйти на должный уровень прибыли и пр.
Управленческий консалтинг можно поделить на несколько видов:
На сегодняшний день существует множество подходов управленческого консалтинга, каждый из которых способен выполнить различные задачи.
Для чего он нужен
Доказано, что к помощи экспертов консалтинговой деятельности чаще всего обращаются в кризисный период. В тот момент, когда рынок переживает серьёзную встряску от колебаний курсов на нефть, нестабильность доллара и геополитической ситуации в мире, консалтинговые фирмы способны прийти на помощь бизнесменам, которые боятся потерять свои средства.
Кроме того, часто возникают ситуации, когда у руля фирмы появляется новый управленец. Он желает иметь полную картину дел, а так же зачастую меняет вектор компании, стремясь повысить её эффективность.
Управленческий консалтинг так же необходим организации, желающей выйти на новые рынки, расширить поле для деятельности. В целом, консультантам по силу не только решить глобальные проблемы, но и наладить климат внутри коллектива, наметить новые рычаги управления компанией.
Поиск консалтинговой компании
Насколько ценен опытный специалист в сфере консалтинга, настолько же трудно его найти. Консалтинговых фирм на сегодняшний день появилось немало, однако, судить об их эффективности порой сложно. Чтобы вы не ошиблись в своём выборе, необходимо следовать нескольким основным критериям:
Учитывая простые правила подбора консалтинговой фирмы, клиент сможет с лёгкостью отсеять некомпетентные организации, и заручиться помощью профессионалов своего дела.
Требования
Поскольку управленческий консалтинг касается ряда серьёзных вопросов по ведению бизнеса, то необходимо, чтобы выбранные специалисты отвечали особым требованиям:
Если все требования соблюдены, перед вами действительно компетентная организация, способная дать эффективную оценку и помощь.
Отличия
Последние годы небывалый подъём переживает сфера бизнес-коучинга.
Многие бизнесмены стремятся попасть на тренинги, и вынести для себя полезные уроки в построении бизнеса. Многие начинают путать понятия «управленческий консалтинг» и «бизнес-коучинг», поэтому далее мы приведём сравнительную таблицу деятельности коучей и консультантов, чтобы вы наглядно увидели, в чём заключается их предназначение.
Как видно из сравнительной таблицы, консалтинговый эксперт выполняет более глобальные задачи, и проводит глубокий анализ деятельности конкретной компании. Коучинг же направляет, заставляет самостоятельно отвечать на все вопросы и мыслить более позитивно. Коучинг имеет, скорее информативный характер, в то время как управленческий консалтинг действительно ищет пути решения проблем.
Плюсы и минусы
Почему управленческий консалтинг сегодня находится на пике популярности, и в чём его положительные стороны?
В целом, управленческий консалтинг имеет больше положительных сторон, и способен управленцу эффективно пересмотреть политику компании, и найти рычаги воздействия на устранение недоработок.
Советы
Вывод
Управленческий консалтинг – комплекс мер, направленных на повышение роста показателей компании. Эксперты способны выработать стратегию развития компании, а так же выявить системные ошибки и пути их решения. Консультант поможет выйти из кризисной ситуации, и способен помочь руководителю и менеджменту совершенствовать управленческие навыки.
«Как вы считаете, нуждается ли ваша компания в экспертной оценке? Возможно, консультант по управленческому консалтингу поможет вам вывести компанию на новый уровень, оставив конкурентов далеко позади, стоит лишь по-новому взглянуть привычные вещи».
В учебнике развернуто представлены теоретические знания о консалтинге с учетом эволюции его развития, мирового и российского опыта, современной практики, учитывающей переход мирового сообщества к экономике знаний. Особое внимание уделяется подходам, принципам, методам и инструментам управленческого консультирования. Для студентов магистратуры, бакалавриата и специалитета, руководителей и специалистов предприятий, предпринимателей, а также для всех тех, кому интересны вопросы, связанные с консультированием. 2-е издание, стереотипное.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управленческое консультирование предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Раздел 1. Предмет, понятийный аппарат, виды и эволюция управленческого консультирования
Что бы вы ни делали, делайте это как профессионал, по профессиональным стандартам.
1.1. Сущность понятия “управленческий консалтинг”. Особенности управленческого консультирования
В современной экономике, социологии и психологии существует множество определений консалтинга. Не так давно консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей, как набор средств и методов по преодолению кризиса организации. Считалось, что консалтинговые фирмы предоставляют услуги по организации и ведению предпринимательской деятельности, осуществлению маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, изучению рынка. Сегодня под консалтингом понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития.
В самом широком смысле консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышении эффективности его деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника.
Также можно сказать, что управленческое консультирование — это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации. Реализует консалтинг консультационная фирма, специализированное подразделение или отдельный консультант, которыми могут быть на тех или иных условиях как специалисты предприятия-клиента, так и консультанты-субподрядчики. Управленческое консультирование со стороны консультантов является профессиональной деятельностью, направленной на оказание специального вида услуг и на получение за эти услуги вознаграждения. А со стороны заказчиков управленческое консультирование — это механизм получения результатов анализа своей деятельности, инновационных рекомендаций и помощи в их реализации. В ходе взаимодействия консультантов с предприятием происходит улучшение практики управления, повышение эффективности как рабочих процессов, так и процессов управления предприятием. Основной путь повышения эффективности работы самих консультантов — совершенствование методов и навыков консультирования и соблюдение ключевых правил поведения консультантов.
Управленческое консультирование предоставляет профессиональные услуги, связанные с практическими проблемами управления. Консультант по управлению должен обладать способностью оказать услугу клиенту с достижением требуемого результата: поиск необходимой информации и обучение сотрудников, анализ и выявление проблем, решение сложных проблем и выработка инновационных предложений, разработка бизнес-плана и т. п.
Управленческий консалтинг — это род управленческой деятельности, но это также и особая форма менеджмента. Многие считают консалтинг наиболее захватывающим видом деятельности в менеджменте. Безусловно, он предъявляет высокие требования к консультанту, но, с другой стороны, может давать огромное удовлетворение — не только финансовое (хотя вознаграждение хороших консультантов может быть весьма высоким), но и в плане получаемого от работы удовлетворения от достигнутых результатов и возможностей для личностного развития.
Управленческое консультирование можно рассматривать также как метод, обеспечивающий привнесение в организацию практических советов и реальной помощи. Кроме того, это также метод, позволяющий совершенствовать знания и опыт работников организации и формировать ключевые факторы успеха на конкурентном рынке.
Консалтинг — это, конечно же, и наука, поскольку является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей в важной сфере человеческой деятельности, научных обобщений, научного обоснования проектов. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.
В то же время консалтинг — это искусство. Как известно, коммерческое искусство представляет собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эффективно. Безусловно, что люди, занимающиеся консалтингом, должны в полной мере обладать всем этим арсеналом, иначе у них просто не будет постоянных клиентов.
Представим различные определения понятия “консалтинг” (таблица 1).
Таблица 1 — Определение понятий управленческого консультирования (УК)
В большинстве приведенных формулировок выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности.
Определения 1, 4 и 8 указывают на независимость консультантов и групп консультантов, что является очень важной их характеристикой.
Ряд определений — 3, 6 — указывают на то, что консультанты используют передовой опыт и достижения науки.
Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.
Авторы данного исследования после проведенного анализа существующих формулировок управленческого консультирования и анализа сегодняшнего состояния рынка консалтинговых услуг предлагают следующее определение консалтинговой деятельности.
Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант на основе исследований и анализа организации-клиента предоставляет объективные, независимые и научно обоснованные рекомендации, направленные на решение проблем и использование потенциала организации, что способствует эффективному управлению ею.
1.2. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга
Консалтинговая деятельность как форма бизнеса относится по классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) к деловым услугам.
Деловые услуги — виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.
То есть консалтинговые организации составляют инфраструктуру деятельности хозяйственных организаций и являются частью их деловой среды.
На рынке консалтинговых услуг два субъекта — консультант и клиент.
Под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.
Консалтинг — это тип услуг “b2b” (business to business), когда руководители и собственники предприятий заказывают эту деловую услугу не для удовлетворения собственных нужд, а для повышения эффективности бизнеса.
Это интересно — реклама компании “Metrika”:
Консалтинг и аналитика
Видели, как действует тренер футбольной команды? Нервно блуждающий вдоль кромки поля субъект с харизмой и потрясающего размера гонораром. Босс, который постоянно “в игре”! Разбить оборону соперника, переиграть левый фланг, удержать счет и т. д. — тренер решает тактические задачи со скоростью, которую диктует матч. Каждый момент приносит новое понимание. Тренер действует — игроки достигают результата. Один из исполнительных директоров, с которым нам пришлось работать, сравнивал себя с тренером: “Моя работа — использовать возможности. Я оцениваю ситуацию, выделяю задачи и быстро направляю лучших людей на их реализацию”. Надо сказать, в дальнейшем он сделал потрясающую карьеру. А что делаете вы для усиления “игры” своей организации? Какие “игровые моменты” необходимо реализовать прямо сейчас? Как сделать так, чтобы люди работали с необходимой отдачей?
• организовать решение актуальной задачи бизнеса или проекта
• найти и реализовать резервы эффективности в работе ключевого персонала
• найти и реализовать резервы эффективности в организационном устройстве и бизнес-процессах
• оптимизировать финансовое планирование и контроль
• оценить эффективность и производительность людей и предприятий
В Европейском справочнике — указателе консультантов по менеджменту выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в восемь групп.
1. Общее управление. Здесь консультанты решают проблемы, связанные с общим функционированием и развитием бизнеса.
1.1. Определение эффективности системы управления.
1.3. Управление нововведениями.
1.4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.
1.5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
1.6. Международное управление.
1.7. Оценка управления.
1.8. Слияние и приобретение.
1.9. Организационная структура и развитие.
1.11. Управление проектом.
1.12. Управление качеством.
1.13. Реорганизация инженерных служб.
1.14. Исследование и развитие.
1.15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование. Консультанты помогают оптимизировать деятельность администрации.
2.1. Анализ работы канцелярии.
2.2. Размещение и перемещение отделов.
2.3. Управление офисом.
2.4. Организация и методы управления.
2.5. Регулирование риска.
2.6. Гарантии безопасности.
2.7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление. Консультантами осуществляется помощь в поиске источников финансирования и их эффективного использования.
3.2. Оценка капитальных затрат.
3.4. Снижение себестоимости.
3.5. Неплатежеспособность (банкротство).
3.6. Увеличение прибыли.
3.7. Увеличение доходов.
3.9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами. Решаются задачи по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов.
4.1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
4.2. Культура корпорации.
4.3. Равные возможности.
4.6. Здоровье и безопасность.
4.7. Программы поощрения.
4.8. Внутренние связи.
4.10. Трудовые соглашения и занятость.
4.11. Обучение менеджменту.
4.12. Планирование рабочей силы.
4.15. Анализ функционирования.
4.16. Психологическая оценка.
4.18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг. Консультанты способствуют более эффективной рыночной деятельности организации.
5.1. Реклама и содействие сбыту.
5.2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
5.3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
5.5. Прямой маркетинг.
5.6. Международный маркетинг.
5.7. Исследование рынка.
5.8. Стратегия маркетинга.
5.9. Разработка новой продукции.
5.11. Розничная продажа и дилерство.
5.12. Управление сбытом.
5.13. Обучение сбыту.
5.14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
5. Производство. Здесь консалтинг направлен на повышение эффективности производственной деятельности промышленных предприятий.
5.2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
5.3. Промышленный инжиниринг.
5.4. Переработка материалов.
5.5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
5.7. Схема организации работ на предприятии.
5.8. Конструирование и совершенствование продукции.
5.9. Управление производством.
5.10. Планирование и контроль за производством.
5.11. Повышение производительности.
5.13. Контроль качества.
5.14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
6. Информационные технологии. В этой сфере решаются проблемы автоматизации управленческой деятельности и деятельности специалистов — инженеров, экономистов, финансистов и т. д.
6.2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
6.3. Электронная издательская деятельность.
6.4. Информационно-поисковые системы.
6.5. Административные информационные системы.
6.6. Проектирование и разработка систем.
6.7. Выбор и установка систем.
7. Специализированные услуги. Консультанты решают определенные специализированные задачи, отличающиеся по методам, объектам или по характеру знаний.
7.1. Обучающее консультирование.
7.2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
7.3. Инженерный консалтинг.
7.4. Экологический консалтинг.
7.5. Информационный консалтинг.
7.6. Юридический консалтинг.
7.7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.
7.8. Консалтинг в государственном секторе.
7.9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные в семь сфер:
1. Развитие организации и разработка политики.
2. Управление производством.
3. Маркетинг, сбыт и распределение.
4. Финансы и управление.
5. Управление персоналом и его отбор.
6. Экономический анализ.
7. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.
Часто выделяют управленческий консалтинг как самостоятельный и делят на четыре подвида:
1. Стратегии и маркетинг.
2. Человеческие ресурсы.
3. Информационные технологии и автоматизация управления.
4. Операционное управление (управление бизнес-процессами).
Можно также осуществить классификацию консультирования по следующим признакам:
1. По предмету консультирования: продуктовое — для определенного продукта, результата; процессное — для определенного вида деятельности, процесса.
2. По масштабу задач и времени — стратегическое, тактическое и оперативное.
3. По виду внутрифирменной деятельности — консультирование в области снабжения, производства, сбыта, технической подготовки производства и проч.
4. По численности консультантов — единоличное и групповое (командное) консультирование.
5. По виду клиента — индивидуальное, групповое, организационное.
6. По масштабу клиента — крупные, средние, малые организации.
7. По отношению консультанта к организации — внешнее и внутреннее консультирование.
8. По применяемым методам — экспертное, процессное, обучающее, проектное.
9. По основным целям — антикризисное, стабилизирующее, развивающее.
10. По виду отраслевой принадлежности клиента — авиастроение, автостроение, строительство и проч.
11. По географическому масштабу — город, область, округ, страна, зарубежье.
12. По степени радикальности — радикальное (революционное, жесткое), улучшающее (эволюционное, мягкое, “косметическое”).
13. По количеству объектов — однообъектное консультирование (на одном объекте), полиобъектное (на множестве объектов).
14. По целям — одноцелевое и многоцелевое.
В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятием, в рамках которого рассматривается:
— антикризисная маркетинговая политика;
— менеджмент неплатежеспособных предприятий;
— контроль и контроллинг;
— обеспечение безопасности компании;
— ликвидация несостоятельных предприятий.
Для отечественной практики характерны в последнее время такие консалтинговые услуги, как: инжиниринг, разработка и внедрение современных технологий, социально-экономический мониторинг, разработка новейших коммуникаций, стратегий управления и т. д.
Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, создание информационных систем. Однако необходимо иметь в виду, что внедрение и наладка информационных технологий будут относиться к управленческому консалтингу только в том случае, если они сопровождаются необходимыми организационными изменениями, реинжинирингом бизнес-процессов, касаются других аспектов менеджмента организации. Простое приобретение и настройка программного обеспечения не являются управленческим консультированием.
1.3. Эволюция развития консалтинга за рубежом. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой
Необходимо отметить, что консультирование имеет древние корни. Практически все древние правители имели советников, т. е. консультантов.
Так, например, книга “Поучение Птаххотепа” (Древний Египет, 2000–1500 гг. до н. э.) содержит советы начальнику — субъекту управления: “…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса”.
В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний”.
Советники зачастую имели специализацию — по юридическим, военным вопросам, ведению хозяйства, религии, воспитанию детей и проч. Часто советники объединялись в коллегиальный совещательный орган, который имел определенную степень независимости. У некоторых народов, например в Индии, должность советника могла передаваться по наследству.
Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527). Он, в частности, говорил: “Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.
Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: “Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: “государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы”.
Консалтинг как профессиональная деятельность зародился в конце позапрошлого века в ходе промышленной революции, когда начали осуществляться связанные с нею институциональные и общественные преобразования. Постепенно накапливается управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высокий уровень общения в производственной сфере делает возможным передачу этого опыта и выработку соответствующих рекомендаций.
Условно можно выделить три основных источника появления управленческого консультирования:
— поиск новых средств повышения эффективности производства со стороны предпринимателей;
— попытки коммерческого приложения своих способностей специалистами управления;
— логика развития организационной науки.
Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов — экспертами по эффективности.
В 1886 г. американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little, оказывавшую консультационные услуги по бухгалтерскому учету и менеджменту. Бурный рост промышленности выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления кадрами и продвижения товаров. Эта сфера деятельности начала формироваться как отдельная отрасль, фундаментом которой послужили научные разработки по рациональной организации труда, эффективности производства, подбору и обучению персонала американского ученого Ф. Тейлора, который сам также осуществлял консалтинг.
Экономист и психолог Эдвин Буз, провозгласивший девиз “Тренируйте ум для профессионального применения”, создал в 1914 г. в Чикаго бюро деловых исследований Буз-Аллен энд Хамилтон (Booz Allen Hamilton). “Компании могли бы достичь большего успеха, если бы обращались за помощью к внешним специалистам и получали от них квалифицированные и объективные советы”, — постоянно повторял он.
Ф. Тейлор предложил систему “научного управления”, которую характеризовал так: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния”.
Это интересно — гуру менеджмента:
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) родился в известной и состоятельной филадельфийской семье. Родители придерживались прогрессивных взглядов, вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высокие моральные принципы. Влияние родителей, путешествие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить разносторонние и достаточно глубокие знания. Известно, что его отец, прекрасно знавший классическую литературу и искусство, стремился направить сына по гуманитарной стезе. Однако, к огорчению родителей, молодой Тейлор не пошел по их стопам. Он выбрал карьеру инженера и предпринимателя.
Несмотря на блестящие перспективы, открывшиеся перед ним благодаря происхождению и социальному статусу семьи, Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.
Несомненно, Тейлор символизировал — причем в самых ярких чертах — новый тип менеджера: спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства.
В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).
Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий.
Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.
Всей этой области первоначально дали название “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.
В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.
Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е гг. был основан ряд консультантских фирм.
В 1926 г. профессор Чикагского университета Джеймс Маккинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey & Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг.
В 1920–1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными.
Вопросы, которыми в то время занимались консалтинговые компании, ограничивались в основном управлением кадровыми ресурсами и сбытом продукции, а сам рынок консалтинга был невелик.
После Великой депрессии управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако по-прежнему его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы, а также государственный и военный сектора экономики.
Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — “McKinsey & Company” и “А. Т. Kearney”.
В 20–30-х гг. ХХ в. такие фирмы возникли в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), а в 40–50-е гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).
Консультанты по управлению “первой волны” — это бывшие предприниматели, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по разным причинам отошедшие от дел. Сохранив деловую активность, они стали предлагать свой опыт более молодым руководителям. Сначала это давало положительные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стало очевидным устаревание методов, которыми пользовались бывшие управленцы, и способов организации бизнеса; как следствие, повысилась востребованность профессиональных консультантов, поэтому “первая волна” пошла на убыль.
После Второй мировой войны ситуация в консалтинге значительно изменилась. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Кроме того, исследования операций и другие математические методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.
Количество сотрудников в консалтинговых компаниях увеличивалось в геометрической прогрессии, и к 70-м гг. в США на каждых 100 управляющих в промышленном секторе приходился один консультант. Например, компания “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.
“Вторая волна” в 50–60-х гг. ХХ в., названная “золотым веком консалтинга”, связанная с послевоенным развитием экономики, усилила его значение как элемента рыночной инфраструктуры. Этот этап характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей масштабов организации, персонала, типа производства и т. д.
По своему происхождению консультанты нового типа были “разночинцами” — университетскими преподавателями и исследователями, работниками аппарата управления, просто хорошими специалистами по какой-либо одной управленческой операции.
Революционное влияние на развитие бизнеса, менеджмента и консалтинга оказал Питер Ф. Друкер. Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. прошлого века специальность — в научную дисциплину. В течение шести десятилетий П. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров крупнейших компаний США. Когда Друкеру исполнилось 90 лет, он все еще продолжал консультировать.
Это интересно — гуру менеджмента:
Питер Ф. Друкер родился в 1909 г. в Вене, Австрия. Учился в университетах Австрии и Великобритании, получил докторскую степень в области публичного и международного права. В 1937 г. Друкер переехал в США и начал преподавать политику и философию в Беннингтонском колледже. Более двадцати лет, с 1950 по 1971 г., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета. С 1971 г. Друкер — профессор социальных наук и менеджмента в университете г. Клермонта.
В центре его внимания — предпринимательская деятельность, инновации, роль менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования организационных структур. Является одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур.
Ему принадлежат ряд известных и широко используемых принципов и положений, например: определение менеджмента “как проблемной инициативы”, а менеджера “как динамичного элемента любого общества”. С его именем связаны тезисы: “децентрализация управления — способ упорядочения крупной организации”, “оптимизация частных функций организации не ведет к оптимизации целого”.
Скончался 11 ноября 2005 г. в калифорнийском городе Клермонт.
“Третью волну” консалтинга снова породил спрос. При разделении деятельности консультантов по управлению на различные аспекты оказалось, что для изменения одного из них необходимо изменить и другой, поэтому появилась потребность в комплексном подходе, системности решений.
