Удовлетворенность и вовлеченность в чем разница
Исследования лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников в компании: в чем отличия?
Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.
Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.
Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?
Удовлетворенность
— сотрудник доволен условиями труда в компании (зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать в ней трудиться. Это можно назвать базовыми потребностями или гигиеническими факторами. Это то, что удерживает сотрудника от смены работы. Удовлетворенность рождается в результате сравнения сотрудника его ожиданий от места работы и фактического опыта. Если опыт соответствует или превышает ожидания, возникает чувство удовлетворенности. Удовлетворенность никак не связана с проактивностью сотрудника, с высокой результативностью и достижением целей компании.
Лояльность
— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.
Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.
То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.
То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.
Вовлеченность
– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.
Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.
Как связаны эти три показатели между собой?
Какова связь вовлеченности и удовлетворенности?
Все показатели измеряются с помощью анкетирования.
Оценка уровня удовлетворенности
Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.
Их можно сгруппировать следующим образом:
— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)
— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).
Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.
Вопросы в анкете удовлетворенности можно разделить на четыре основные группы:
1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.
2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».
3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?
4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»
Оценка уровня лояльности
Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.
Но в этой методологии есть недостатки.
1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.
2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.
3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.
4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.
Оценка уровня вовлеченности
Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.
Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.
Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.
Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.
1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.
2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).
Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.
2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.
Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен). Проводит компания SHL Russia.
Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.
Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.
Удовлетворенность и вовлеченность в чем разница
Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.
Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.
Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?
— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.
Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.
То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.
То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.
– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.
Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.
Как связаны эти три показатели между собой?
Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.
Их можно сгруппировать следующим образом:
— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)
— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).
Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.
1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.
2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».
3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?
4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»
Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.
Но в этой методологии есть недостатки.
1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.
2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.
3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.
4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.
Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.
Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.
Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.
Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.
1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.
2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).
Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.
2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.
Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен).
Проводит компания SHL Russia.
Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.
Мы в Deynekina HR&BA тоже проводим различные исследования, но основным нашим преимуществом является то, что после проведения проекта исследования мы обучаем и передаем методологию расчетов, чтобы компания могла в следующий раз самостоятельно провести внутреннее исследование и сравнить с предыдущими результатами.
Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.
Удовлетворённость, лояльность и вовлечённость. Что это такое и зачем компаниям их различать
«Я даю рабочие места, у нас есть карьерный рост, фрукты и печенье в свободном доступе, в офисах зимой тепло, летом — нежарко… Неужели этого мало?». Знакомые мысли? Каждый работодатель периодически задумывается, что бы такого сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи ещё продуктивнее и даже не помышляли о смене работы. Но действовать наугад неэффективно.
Чтобы чем-то управлять, нужно это для начала измерить. В HR-практике есть несколько показателей, которые определяют уровень принадлежности сотрудников к компании: удовлетворённость, лояльность и вовлечённость. Разобраться в их особенностях нам помогла Марина Булдовская, менеджер продукта TalentTech.Вовлечённость.
Что такое удовлетворённость, лояльность и вовлечённость
Чтобы лучше разобраться в этих определениях, предлагаем проследить за бизнес-логикой. Сначала компаниям казалось достаточным узнать, доволен ли сотрудник работой. Но вскоре выяснилось, что и довольный работник при появлении более приятных условий спокойно уйдёт к конкурентам. Поэтому стали изучать лояльность, но и этого оказалось мало для достижения амбициозных целей бизнеса, требующих от сотрудников максимального участия — порой даже свыше стандартных обязанностей. Тогда и перешли к оценке вовлечённости, которая, в свою очередь, без лояльности и удовлетворённости невозможна.
Итак, нас интересуют следующие показатели:
Например, если руководитель вас всегда поддерживает и направляет, то фактор взаимоотношений с ним будет высоким. И если он по-человечески попросит закрыть дополнительную задачу до выходных, то вы, скорее всего, выполните его просьбу без негативных эмоций. А если этот фактор низкий, то вы спокойно скажете, что не успеете справиться с дополнительной нагрузкой в рабочее время. Исследование вовлечённости как раз помогает понять, как отношение сотрудника к компании, руководству и коллегам может сказаться на успешности бизнеса.
Когда точно стоить исследовать вовлечённость
Согласно отчётам Gallup, организации с вовлечённым персоналом могут похвастаться повышенной производительностью, уменьшением количества невыходов на работу и меньшей текучестью кадров, а также сокращением числа инцидентов с сотрудниками и дефектов продукции. За счёт этих улучшений растёт и прибыль компании. Следовательно, исследование вовлечённости может помочь, если у вас есть проблемы с любым из перечисленных показателей. Можно выделить несколько основных сигналов к действию:
В небольших компаниях оценить удовлетворённость, лояльность и вовлечённость персонала можно при личном общении во время встреч 1:1. Но что делать, если у вас работают десятки, сотни или тысячи сотрудников? Да ещё и в разных городах и странах? Охватить их всех поможет автоматизация процесса.
TalentTech сейчас работает над собственным инструментом для исследования вовлечённости персонала. Мы предлагаем гибкое решение под запросы конкретных компаний. Если вы хотите узнать, что мешает вашим сотрудникам быть счастливее и продуктивнее, оставьте заявку, и мы познакомим вас с платформой TalentTech.Вовлечённость.
Уровни лояльности: Удовлетворенность – Вовлеченность – Приверженность – Преданность
Олег Файнштейн, © 2017,
Первая градация уровней лояльности выглядит следующим образом.
Самый начальный уровень лояльности в этой градации – Удовлетворенность.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
Что такое удовлетворенность сотрудников (персонала)?
Удовлетворенность – это такая ситуация, когда человек доволен своей работой, человека все устраивает. Его устраивает его зарплата, его рабочее место, характер и условия работы. Его устраивают отношения с руководством, с коллегами, его устраивает атмосфера в коллективе. Если у него есть подчиненные, его устраивают его отношения с подчиненными.
Баланс положительный. Он удовлетворен.
Его всё устраивает. Но не более того (!).
Кстати, хочу вам сказать, что в некоторых текстах в интернете вы встретите утверждение, что «удовлетворенность» равно «лояльность». И эти слова используются как равнозначные.
Обратите внимание, это не совсем так. Удовлетворенность является лишь начальным уровнем лояльности.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Следующий уровень в данной градации – вовлеченность.
Ниже следует определение «вовлеченности»:
Вовлеченный сотрудник считает компанию своей, он видит свое будущее внутри компании и желает своего развития вместе с компанией.
В интернете вы, кстати, также можете встретить тексты, в которых «вовлеченность» и «лояльность» также используются практически как синонимы.
Опять скажу: это не совсем верно.
Лояльность – более полное понятие, чем вовлеченность.
Вовлеченность является просто одним из уровней лояльности.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ
Следующий уровень лояльности по данной градации – это приверженность.
Приверженность – это гораздо больше, чем удовлетворенность, и гораздо больше, чем вовлеченность.
Приверженность – это почти любовь.
Но, есть еще более высокий уровень лояльности.
Следующий уровень лояльности – это Преданность.
ПРЕДАННОСТЬ
Преданность – это больше, чем приверженность, преданность – это высшая форма приверженности.
Понимаете, довольно легко и даже приятно во многих случаях проявлять приверженность, быть приверженцем процветающей компании, быть приверженцем компании, которая находится в ситуации восхождения к вершине, успешного восхождения к вершине.
Да, конечно, у всех бизнесов есть какие-то свои трудности, сложности, иногда временные невзгоды. Но, в целом, понятно: компания растет. И тут приверженцем быть – если ты вообще способен на это – одно удовольствие!
Намного труднее продолжать сохранять приверженность компании, которая попала в трудную ситуацию, у которой нехороший период, которой плохо. Вот эта ситуация, когда приверженность продолжает сохраняться в трудный для компании период, – вот эта ситуация и называется преданность.
Из этого следует, что понять, предан сотрудник организации или нет, можно только – как это ни ужасно звучит, – только эмпирически, когда компании на самом деле плохо.
Не дай Бог, я не желаю никому, чтобы вашим компаниям, каким-либо компаниям было плохо. Но это случается.
И вот : если сотрудник остается приверженцем компании в трудный для нее период – тогда и только тогда мы можем говорить о преданности.
Заявление о том, что тот или иной сотрудник «предан» компании, является чисто теоретическим заявлением, является только лишь нашим ожиданием, что он способен проявить преданность, – ожиданием, по крайней мере, до тех пор, пока не представится возможность убедиться в этом на практике.
Реально преданность можно увидеть только по факту.
(Еще раз: не дай нам Бог попасть в ситуацию, когда мы начнем понимать, что вот этот сотрудник действительно предан, а вот этот сотрудник оказался не тем, за кого мы его принимали!)
Преданность – это высшая форма приверженности, которая проявляется в трудных, в очень трудных ситуациях, в очень трудных обстоятельствах, когда компании плохо.
Итак, я вам сейчас описал четырехуровневую градацию, которая состоит из уровней: удовлетворенность, вовлеченность, приверженность, преданность. Удовлетворенность, вовлеченность, приверженность, преданность.
В будущих материалах, по мере развития темы, мы еще будем затрагивать, использовать и прояснять некоторые аспекты этой градации.
Можете посмотреть видео об этом:
Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять?
HR-БРЕНД 2010,Елена Колоскова, 21 сентября 2010г.
Елена Колоскова, старший консультант направления EXECT Workforce Solutions компании EXECT Partners Group
Понятие, определение, составляющие
Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ИСО 9000: 2000.
По данным исследований, чем больше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем выше рейтинг компании как а, соответственно, ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов продукту и выше прибыль и стоимость самой компании.
Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников:
В коллективе важно создать условия, при которых сотрудники:
Несмотря на бытующее у некоторых руководителей мнение, что примерно раз в полтора — два года сотрудника необходимо «перебрасывать» с одного участка работы на другой, «чтобы не расслаблялся», большинство российских и западных исследований показывает, что чем спокойнее и увереннее чувствует себя человек на рабочем месте, тем продуктивнее его труд и выше лояльность к компании.
Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:
Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.
Что изменится в организации, обращающей внимание на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников?
Произойдет увеличение прибыли компании (более высокая производительность труда сотрудников, лояльность клиентов к продукции компании), ее стоимости, сокращение текучести кадров (привлекательность больше претендентов на открытые вакансии), так как «вовлеченные и удовлетворенные» сотрудники, скорее всего, не покинут компанию, даже если конкуренты предложат им большую компенсацию.
Наиболее привлекательные работодатели обычно не отличаются высокими зарплатами или выдающимися соцпакетами, да и бюджет на обучение и развитие может быть не так высок, как в компаниях, где тратятся огромные средства на персонал, но нет четко разработанной схемы развития вовлеченности персонала, основанной на объективных данных оценки ситуации в компании.
Юлия Губанова
Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник «сделать сверх» для того, чтобы задача была закрыта. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, нет, в то время как «вовлеченный», скорее всего, да. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами. По данным исследования проведенного в 2003 года в Великобритании, именно «вовлеченность» приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошие слова и рекомендуют как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%). Компания Gallup проводила оценку отсутствия интереса (анализировались американские компании). В результате опроса выяснилось, что отсутствие интереса обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников. Исследования показывают, что для развития вовлеченности нужно пять компонентов:
Мерой вовлеченности можно ставить совпадение ценностей компании и ценностей сотрудника: чем больше они совпадают, тем больше сотрудник вовлечен.
Елена Агафонова
Ряд наших консалтинговых проектов, а также предтренинговая подготовка к обучению, направленному на развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетенции и других свойств сотрудников, так необходимых для развития устойчивого клиентского бизнеса сегодня, показывают серьезный разрыв между ожиданиями собственников, менеджеров высшего и среднего звена и рядовых работников относительно целей компании и способов их достижения. В чем же здесь причина? Конечно, это комплекс причинно-следственных связей, в основе которого, на мой взгляд, лежит очень слабая связь или даже разрыв между базовыми ценностями сотрудников и их руководителей. Можно ли «увидеть» этот разрыв? Безусловно, со стороны виднее. Однако, и при «замыленном взгляде» можно применить такой известный, в инструмент, как «проективное интервью».
Данная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают опрашиваемому оценить не себя, а людей вообще в определенных ситуациях.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.
Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных, «заранее ожидаемых» ответов.
Категории вопросов интервью мы отбираем в соответствии с теми сферами, в которых внешние проявления (поведение, частые высказывания) кажутся нам наиболее противоречивыми. Например, «сотрудничество», «ответственность», «результативность», «работа в команде», «способы работы в „зонах конфликта“, в т. ч. с клиентами» и т. д.
Особенностью такого интервью является ограниченное время на ответы, инструкция звучит так: «Отвечайте на вопросы быстро, первый пришедший в голову ответ самый верный!»
В ходе анализа ответов респондентов на поставленные проективные вопросы формируются индивидуальные карты мотиваторов, позволяющие с высокой долей уверенности делать выводы относительно их базовых ценностей, а значит наиболее подходящего стиля ситуационного руководства.
Мотивационные карты отражают факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ценностям, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
Мотивы человека могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Если говорить о коучинге в организации, безусловно, стоит обратить внимание на подход «Внутренней игры» 2 к обучению. Он основан на том, что самое ценное обучение и развитие происходят во взаимодействии с опытом нашей работы. Обучение на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой, и, поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели коучу требуется немного времени на инструктаж или «учебный брифинг». Затем, по окончании работы, — немного времени для разговора, посвященного «дебрифингу», то есть отражения сделанного — «разбора полетов». Оба «разговора» можно провести со своим руководителем или коуч-консультантом, и для каждого понадобится всего несколько минут. Коучинг проводится как в индивидуальном порядке, так и с малыми группами, работающими на достижение единой цели. Коучинг в организациях должен «входить сверху», через высшие этажи руководства, именно тогда такие понятия как «вовлеченность сотрудников в жизнь компании», «удовлетворенность работников своими результатами», а значит и своей работой, превращаются в истинные ценности, лично осознаваемые и проживаемые каждым: от руководителя до только что пришедшего сотрудника.
Ольга Бекунова
На этот вопрос проще всего ответить, отталкиваясь от вопроса «А зачем мы вообще работаем с персоналом»?
Я думаю, затем, что персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Не ручаюсь за точность формулировки, но из курса института помню такое определение: «средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены. Средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы». Поэтому логично, если та часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, были бы максимально адаптированы и приспособлены к рабочим процессам. Но люди — это не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда. И совсем не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность (как стабильную, так и, например, реструктуризационную).
Конечной целью этого «отслеживания» является фиксация и измерение тех параметров, на которые потом можно будет повлиять, с целью повышения общей эффективности компании. Такими параметрами являются и вполне конкретные параметры, такие как индивидуальная эффективность сотрудника, его уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы и более «размытые», эмоциональные состояния — такие как «вовлеченность» с «удовлетворенностью». В арсенале HR и управленцев на настоящий момент времени существует достаточно методов для проведения подобных оценок (тут и стандартные аттестации и разнообразные ассесмент-мероприятия, и психологические тесты и оценки, типа «360 градусов»). Но все это только методы для проведения т. н. «замера», который должен выявить некую шкалу, с которой потом надо будет работать, ориентируясь на эталонный вариант (как наиболее предпочтительный и адекватный требованиям компании).
А дальше, собственно, и происходит то, что называется «постоянной работой с системой управления человеческим ресурсами». Конечно, данная система настолько плотно связана с общей системой управления в компании, что сказать, что это подлежит только зоне влияния HR, было бы неправильно. Эта работа требует участия и вовлеченности всех руководителей организации.
Ведь подобная оценка сотрудниками компании включает в себя не только их систему материальной и нематериальной мотивации, но и оценку коммерческих бизнес-целей, общий стиль руководства специфические его особенности, корпоративную культуру, возможности профессионального развития и карьерного роста, которые во многом зависят и от стратегических целей компании. Так что без совместной работы всей управленческой команды не обойтись. Основным же инструментом измерения мотивации и качества управления являются структурированные интервью-беседы, опросы и анкетирование. Так что с одной стороны, исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала нужны для того, чтобы наращивать эффективность, а с другой — чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей.
Ирина Колбукова
Чтобы оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», наша компания проводит ежегодные опросы по всему миру и встречи с сотрудниками, на которых обсуждаются проблемы и пожелания, связанные с работой. У нас регулярно проводятся два опроса. Первый проходит на глобальном уровне, во всех странах присутствия Orange, и связан с глобальными инициативами и оценивает вовлеченность коллег в корпоративную культуру, восприятие сотрудниками корпоративных ценностей. Второй опрос проводится локально, только в России, и связан, в первую очередь, с оценкой эффективности наших внутренних политик, процессов и процедур. Такие инструменты дают возможность оценить ситуацию в компании, понять, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, насколько комфортно они себя чувствуют, и использовать полученные результаты для улучшения условий работы.
Не так давно мы начали проводить в компании т. н. «brain storm meetings» — встречи, посвященные обсуждению определенных тем, на которых каждый из участников дает свои комментарии, высказывает свои предложения по работе конкретных подразделений и в целом по условиям работы в компании. Дискуссии всегда проходят очень оживленно, сотрудники получают дополнительную мотивацию и чувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, поскольку чувствуют, что их готовы не только слушать и слышать, но и учитывать их пожелания и рекомендации для планирования дальнейшего развития. Очень приятно, что на таких встречах обсуждаются не жалобы, а конкретные предложения: получение конструктивной обратной связи значительно облегчает работу обеим сторонам.
Поскольку «brain storm meetings» начали проводиться в компании не так давно, мы пока не беремся оценивать результаты. Провести такую оценку мы сможем на основе результатов следующего опроса удовлетворенности сотрудников. Отмечу лишь, что результаты последнего опроса были очень хорошими и приближались к максимально высокому баллу.
Для соблюдения баланса в компании необходимо постоянно работать в этом направлении, чтобы непрерывно улучшать условия работы и благоприятный психологический климат.
Ольга Фонина
Для начала разберемся с понятиями. Что такое «вовлеченность» и чем она отличается от «удовлетворенности»? Можно ли как-то их измерить и какие для этого надо использовать инструменты?
Напрямую и то и другое зависит от уровня привлекательности компании для работника, от её Компании все разные, бывает, что и зарплата ниже среднего рыночного уровня, и территориально не близко, а сотрудники готовы работать в ней всю жизнь, так как чувствуют то, что они нужны данной организации, что их ценят и вовлекают в развитие бизнеса. Такие сотрудники, как правило, успехи компании считают и своими успехами.
Еще вопрос: Почему, компаниях «вырастает» персонал, вовлеченный в процесс, организаций сотрудники постоянно «утекают», так и не реализовав свои профессиональные амбиции? Если вы долго не можете закрыть вакансию, если от вас постоянно уходят квалифицированные специалисты, не проработав и полгода (при этом у вас никак не получается убедить работника остаться), если сотрудники работают спустя рукава, то стоит задаться вопросом, а через сколько примерно «дней» пропадает энтузиазм и гаснет искра в глазах у новых работников? При этом вы тратите кучу денег на рекламу, но по факту всегда оказывается, что самая действенная реклама — это сарафанное радио, то есть рекомендации знакомых и посторонних людей, мнения которых купить невозможно. Тем более в наш век Интернета, где форумы, черно-белые списки работодателей пользуются большой популярностью у тех, кто ищет работу. Конечно, люди пишут в основном, когда их не устраивает, и очень редко когда все хорошо и благополучно сложилось. Но отсутствие отрицательных отзывов — это уже хорошо.
Отметим, что вовлеченность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, непосредственно участвуют в производственных процессах, прямо пропорциональна росту прибыли вашей компании.
Итак, мы определились, что, как говорится, «насильно мил не будешь», любовь сотрудников не купишь ни за какие деньги и вовлеченность персонала можно только самостоятельно «взрастить», а это процесс довольно длительный и трудозатратный. Как измерить это, казалось бы, неизмеримое понятие? Ответ очевиден: надо спрашивать самих сотрудников, ведь только они могут вам открыть глаза на истинное положение дел в компании.
Измерить уровень удовлетворенности можно и с помощью проведения опросов (письменно или в электронном виде, очно или заочно, выборочно или по группам). Давать оценку критериям в опроснике сотрудники должны не просто утверждая «да» или «нет», а желательно в цифровом измерении, по определенной шкале оценки. Поэтому важно тщательно подойти к разработке анкеты-опросника, для того чтобы результаты потом можно было бы обработать и чтобы они были информативными.
Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.