Учебный отдел это что
учебный отдел
Смотреть что такое «учебный отдел» в других словарях:
учебный — прил., употр. сравн. часто 1. Учебным годом называется ежегодный период, в течение которого школьник или студент обучаются в системе общеобразовательной школы или вуза. Текущий учебный год. | Завершился первый учебный год. 2. Учебным предметом… … Толковый словарь Дмитриева
Учебный комитет Русской православной церкви — Учебный комитет синодальное учреждение Русской Православной Церкви. В 1867 1918 годах существовал Учебный комитет при Святейшем Синоде. В своем нынешнем виде Учебный комитет был создан 4 апреля 1946 года, в один день с Отделом внешних… … Википедия
Отдел религиозного образования и катехизации Русской православной церкви — Отдел религиозного образования и катехизации Адрес: 127051 г. Москва, ул. Петровка, д. 28/2. Высоко Петровский монастырь. Тип организации: синодальный отдел Московского патриархата Официальные языки … Википедия
Учебный переулок (Санкт-Петербург) — Координаты: 60°02′18″ с. ш. 30°20′19″ в. д. / 60.038333° с. ш. 30.338611° в. д.  … Википедия
учебный — ая, ое. 1. к Учёба и Учение. У ые дни. У ые цели. У. предмет. У. год (период с сентября по июнь). 2. Предназначенный, служащий для обучения, учёбы. У ое пособие. У ое кино (один из видов научного кино, используемый в процессе преподавания). У ые… … Энциклопедический словарь
учебный — ая, ое. 1) к учёба и учение. У ые дни. У ые цели. Уче/бный предмет. Уче/бный год (период с сентября по июнь) 2) а) Предназначенный, служащий для обучения, учёбы … Словарь многих выражений
Синодальный отдел по взаимодействию с Вооружёнными силами и правоохранительными учреждениями — Синодальный отдел по взаимодействию с Вооруженными силами и правоохранительными учреждениями Адрес: 115093, Москва, ул. Б. Серпуховская, 24 Тип организации: Синодальный отдел Московского патриархата Официальный язык … Википедия
Синодальный информационный отдел Русской православной церкви — СИНФО Адрес: 109004 г. Москва, Андреевская набережная, 2 Тип организации: синодальный отдел Мос … Википедия
Синодальный отдел по церковной благотворительности и социальному служению — Русской Православной Церкви ОЦБСС РПЦ Адрес: 109004 г. Москва, ул.Николоямская, д. 57, стр. 7. Тип организации … Википедия
Синодальный отдел по делам молодёжи — Русской Православной Церкви один из синодальных отделов Московского патриархата. Располагается на территории Патриаршего Крутицкого Подворья города Москвы. Содержание 1 История 2 Задачи отдела … Википедия
Общая информация об отделе
Учебный отдел
Учебный отдел является структурным подразделением института, осуществляющим в пределах своей компетенции организацию, планирование, контроль и методическое обеспечение образовательного процесса.
В своей деятельности учебный отдел руководствуется Конституцией Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, международными договорами Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами Российской Федерации, Министерства внутренних дел Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере среднего профессионального образования, высшего образования и дополнительного профессионального образования, локальными нормативными актами института.
Деятельность учебного отдела организуется на основе планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной (трудовой) деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности каждого сотрудника и работника отдела за выполнение возложенных на них обязанностей.
К основным задачам учебного отдела относятся:
повышение эффективности образовательного процесса в институте, направленной на подготовку кадров, в том числе по основным образовательным программам высшего образования сотрудников правоохранительных органов иностранных государств, на основе четкой организации и контроля качества образовательного процесса и практики, совершенствования методической работы;
планирование, организация и контроль качества образовательного процесса и практики;
координация учебной и методической работы профессорско-преподавательского состава института, методическое обеспечение образовательного процесса;
совершенствование образовательной деятельности, контроль реализации кафедрами компетентностного подхода, широкого использования инновационных, в том числе дистанционных технологий, активных и интерактивных форм проведения занятий;
осуществление внутреннего аудита качества образования, планирование и реализация мероприятий по устранению выявляемых недостатков и несоответствий.
Учебный отдел имеет в своем составе следующие структурные подразделения:
отделение планирования и контроля качества учебного процесса и практики;
отделение методического обеспечения учебного процесса.
К основным функциям отделения планирования и контроля качества учебного процесса и практики относятся:
учебных планов по специальностям и направлениям подготовки;
локальных нормативных актов института, регламентирующих планирование и контроль образовательного процесса, и поддержание их в актуальном состоянии.
составление расписаний учебных занятий по программам среднего профессионального образования и высшего образования, промежуточной аттестации, государственной итоговой (итоговой) аттестации;
сбор и осуществление проверки расчета учебной нагрузки педагогических работников института;
составление перечня аудиторного фонда и организация распределения аудиторного фонда на учебный год для обеспечения образовательного процесса;
координация и осуществление контроля за:
своевременным выполнением обучающимися учебного плана;
качеством обучения, ходом промежуточной аттестации;
организацией и проведением всех видов практик;
деятельностью государственных экзаменационных комиссий;
выполнением учебной нагрузки педагогическими работниками института;
календарного учебного графика, графиков понедельного прохождения дисциплин и осуществление контроля за их исполнением;
документов об образовании и (или) о квалификации, справок об обучении или о периоде обучения и выдача их в установленном порядке;
учебной документации по организации образовательного процесса.
организация, анализ и обобщение результатов промежуточной аттестации, контроля остаточных знаний обучающихся (тестирование), государственной итоговой аттестации выпускников;
ведение делопроизводства отделения в соответствии с действующим законодательством и установленной номенклатурой дел в институте;
рассмотрение обращений граждан и обеспечение своевременной подготовки ответов заявителям в установленном порядке, подготовка ответов на запросы о подтверждении обучения.
К основным функциям отделения методического обеспечения учебного процесса относятся:
обеспечение реализации основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования, высшего образования (программам специалитета, бакалаварита):
организация разработки основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования (программ подготовки специалистов среднего звена), высшего образования (программ бакалавриата и специалитета);
проверка рабочих программ дисциплин, учебно-методического обеспечения по дисциплинам кафедр, в том числе содержащих сведения, составляющие государственную тайну;
проведение экспертизы учебно-методических материалов кафедр на соответствие требованиям федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования и среднего профессионального образования;
контроль организации методического сопровождения образовательного процесса.
графиков проведения открытых, показательных и пробных занятий, контрольных и взаимных посещений, педагогического контроля профессорско-преподавательского состава;
графиков привлечения практических работников, ветеранов органов внутренних дел, работников судебной системы, специалистов органов законодательной и исполнительной власти, адвокатуры к проведению занятий в Институте и анализ их выполнения;
материалов для перспективного и текущего планирования работы института и учебного отдела, для заседаний ученого и методического советов по вопросам методической работы;
документации, необходимой для прохождения процедуры лицензирования и государственной аккредитации института;
рейтинговой оценки деятельности профессорско-преподавательского состава и кафедр;
информационно-аналитических, статистических и иных материалов;
деятельности методического совета института;
работы кабинета и школы педагогического мастерства;
проведения внеплановых, комплексных, тематических проверок кафедр, обобщение их результатов;
проведения конкурсов на лучшего преподавателя и лучшую кафедру года, на лучшую организацию работы учебно-методических кабинетов кафедр и учебно-методическое обеспечение;
изучения, обобщения и распространения передового опыта методической работы кафедр института и других образовательных организаций высшего образования, внедрения дистанционных образовательных технологий в институте;
учебно-методических сборов, научно-методических конференций, семинаров совместно с другими подразделениями института;
проведения мероприятий, необходимых для прохождения процедуры лицензирования и государственной аккредитации института.
осуществление контроля за:
качеством учебно-методического и информационного обеспечения образовательного процесса;
проведением открытых, показательных и пробных занятий, контрольных и взаимных посещений на кафедрах, анализом их результатов и разработкой мероприятий по их совершенствованию;
работой учебно-методических кабинетов и предметно-методических секций кафедр института, разработкой рекомендаций по совершенствованию их деятельности;
координация деятельности кафедр и оказание им помощи по вопросам методического обеспечения образовательного процесса.
Построение учебного центра внутри компании: зачем, какой и как?
Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.
Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?
· Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.
Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.
На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.
· Развитие потребностей в реализации сотрудников.
Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).
· Необходимость трансляции опыта решения задач.
В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.
· Необходимость независимости от сотрудников.
Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.
Какая структура учебного подразделения нам нужна?
Определимся с форматами учебного подразделения.
В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.
Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра
Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.
b. Отдел обучения – это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).
Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела
Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.
c. Внутренний тренер – самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.
Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.
Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.
Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?
Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?
Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?
Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.
Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.
Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.
Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?
По каким принципам строить обучающую структуру?
При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?
Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?
Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.
Принцип объективной оценки качества обучения.
Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.
Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.
Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.
Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.
Основной инструмент тренеров–все же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.
Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.
· Принцип поддержания навыков.
Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.
Так как обучение это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.
Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.
Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.
Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.
Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру
Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?
Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.
Принципы, заложенные в основу:
· Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.
· Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
· Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
· Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
· Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.
Схема проекта: см. рисунок
Описание задач проекта:
1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.
На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.
Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.
2. Анализ и обсуждение концепции отдела
Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:
· Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?
· Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
· Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
· Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
· Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?
3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.
На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:
· Сформировать систему целей и задач отдела обучения
· Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
· Сформировать профиль должностей для отдела обучения
· Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
· Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
· Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
· Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
· Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
· Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
· Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения
Разработать технологии работы отдела обучения:
· технология формирования учебных групп
· технология организации и проведения обучения
· технология оценки результатов обучения
· структуру взаимодействия со смежными отделами
· регламент формирования учебных планов и программ
4. Подготовка специалистов учебного центра.
На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения
· Укомплектовать штат отдела обучения
· Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
· Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
· Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ
Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.