У сотрудника ведущий мотиватор признание что им движет
Десять способов нематериальной мотивации сотрудников
Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.
Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.
Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.
Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.
Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.
Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.
Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.
Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.
Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».
Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.
Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-
Каждому — по заслугам. Поощрения и признания как элемент мотивации
В то же время одной благодарностью за хорошо сделанную работу, досрочно сданный проект, перевыполнение плана и другие профессиональные достижения, что называется, сыт не будешь. Мастерство руководителя и HR-специалиста заключается в умении грамотно варьировать многочисленные инструменты влияния на персонал в соответствии с ситуацией и личностью работника, нуждающегося в поощрении.
Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:
В отделениях SAS, расположенных в десятках стран мира, принята общая корпоративная культура. Она основана на миссии и ключевых ценностях компании, среди которых — открытость, гибкость и оперативность, клиентоориентированность, инновационность и ответственность за результат. На практике это проявляется в создании сильной команды единомышленников и партнерском сотрудничестве с клиентами. Для компании, в том числе нашего российского офиса, крайне важно, чтобы все ее сотрудники разделяли эти ценности и поддерживали такой подход.
Вовлеченность в общее дело, создание условий для максимального раскрытия творческого потенциала сотрудников и особая корпоративная культура во всех странах мира — именно эти факторы могут стать залогом успеха компании.
У нас есть разработанная и понятная всем система поощрений, которая включает прозрачную систему оценки результатов и распределения бонусов: каждый сотрудник имеет четкий план работы и стремится достичь определенных ключевых показателей — KPI. При подведении итогов и распределении поощрений учитывается и личный результат, и результат компании в целом.
Помимо чисто материальных поощрений, что есть в большинстве компаний, в SAS практикуется и другой подход — признание коллектива. Подводя итоги года, мы все вместе выбираем лучших сотрудников. Руководство выдвигает на рассмотрение несколько кандидатур по каждой из номинаций, а работники дополняют этот список. При этом мы подробно представляем каждого — за какие заслуги он включен в число претендентов. В итоге победителями становятся те, кто набрал больше голосов при анонимном голосовании; на общем собрании компании они награждаются грамотами и ценными подарками, а их фотографии размещаются на специальной стене почета у центрального входа в офис.
Важно, что сами номинации мы разрабатывали в соответствии с ценностями компании, выделяя те, которые важны для бренда. Теперь в нашем коллективе можно встретить и Customer Oriented Hero (сотрудника, больше других ориентированного на реальные потребности клиентов), и The Most Trusted Partner (самого надежного партнера в работе), и Breakthrough of the Year (отличившегося за «прорывные» идеи или выполненные проекты), и Magnificent Success Builder (того, кто внес самый весомый вклад в общий успех компании). У нас также есть номинации Commitment To Result («За нацеленность на результат») и The Most Creative Mind (за нестандартное решение сложной задачи). Таким образом мы вовлекаем сотрудников в корпоративную культуру и даем им понять, что действительно ценно для SAS, что мы ожидаем от них и на чем компания строит свой успех.
Мы уверены, что одним из ключевых факторов успеха является вовлеченность персонала, и по этому показателю занимаем лидирующие позиции в национальных рейтингах лучших работодателей. Так, в декабре 2013 г. компания SAS была включена в тройку лидеров международного рейтинга «Лучшие работодатели России 2013», составленного в результате исследования Best Employers Study по версии Aon Hewitt.
Кроме того, в нашей компании получила распространение практика непосредственного участия сотрудников в создании корпоративных традиций. В частности, стало общепринятым благодарить друг друга через общекорпоративные рассылки, поздравлять с успехами по результатам сделки или проекта, с памятным событием.
Важной мотивирующей составляющей является возможность нестандартного карьерного роста в SAS. У нас поощряется выход за рамки привычных должностных обязанностей и зон ответственности; любой сотрудник может прийти и сказать: «Я хочу заниматься именно этим, в этом есть смысл для компании, это принесет ей пользу». Если предложение хорошо продумано, к нему обязательно прислушаются.
Еще одной интересной традицией является проведение One Million Dollar Club — общекорпоративного чествования менеджеров по продажам, внесших самый весомый вклад в финансовые достижения компании, независимо от того, в какой стране это произошло. Глава компании и ее владелец Джим Гуднайт лично отбирает самых достойных и приглашает их вместе с членами семей на это почетное мероприятие, проводимое на лучших курортах мира. Мы рады, что в российском офисе SAS также есть сотрудники, отмеченные этой наградой, и их число растет год от года.
Вовлеченность в общее дело, создание условий для максимального раскрытия творческого потенциала сотрудников и особая корпоративная культура во всех странах мира — именно эти факторы стали залогом успеха компании SAS, которая уже три года подряд занимает верхние строчки в престижном международном рейтинге института Great Place to Work® и входит в число25-ти лучших международных работодателей мира по версии Fortune.
Ольга Антошина, директор отдела персонала компании Mars, сегмент Chocolate, Россия:
Признание сотрудников является неотъемлемой частью корпоративной культуры Mars, подтверждением уникального вклада каждого из них в бизнес компании. Наш подход основывается на пяти принципах и затрагивает всех безотносительно к занимаемой должности. В Mars действуют корпоративные программы признания выдающихся достижений работников в различных областях (Make the Difference Program, Mars Service Award Program).
В российском подразделении дополнительно запущена локальная программа: в зависимости от значимости достижения и вклада сотрудника мы выделяем признание на уровне компании, подразделения или команды. Эта концепция описана в корпоративной политике, которая призвана обеспечить единство подходов, а также помочь линейным руководителям в использовании всего спектра возможностей в области поощрения.
Признание имеет множество форм, и это не только грамота или ценный подарок, но также признание важности проделанной работы и выражение благодарности за нее в эмоциональном и материальном плане.
Признание на уровне компании — тема, включенная в расписание каждой встречи совета директоров на постоянной основе: лидеры обсуждают значимые события или достижения за прошедший месяц, кто из сотрудников достоин номинации. Награждение затем происходит на общем собрании по бизнес-итогам за истекший период, во время стратегических конференций или на встречах сотрудников с лидерами бизнеса во время их визитов в Россию.
Признание на уровне подразделения является ответственностью директоров отделов, которые сами определяют наиболее подходящие критерии оценки и способы признания подчиненных, соответствующие как индивидуальным, так и общим потребностям. Примерами могут служить вознаграждения за проекты, выходящие за рамки должностных обязанностей, новаторские программы, разработанные и реализуемые в рамках подразделения, и т.п. В ходе совещаний команды руководителей отдела обязательно обсуждаются результаты работы и достижения, заметные на уровне подразделения, а также имена сотрудников, номинируемых на признание. Награждение, как правило, происходит во время больших мероприятий (например, конференции или недели развития в отделах).
Признание на уровне команды является наиболее важным для сотрудника. Линейный руководитель и коллеги лучше, чем кто-либо, понимают ценность индивидуальных достижений, поэтому одобрение с их стороны имеет наибольшую ценность. Мы считаем, что именно линейный руководитель является ключевым лицом в этом процессе, он должен использовать каждую возможность для признания и вовлечения членов своей команды, выступая как ролевая модель, подавая пример всем остальным. Менеджерам предоставлена свобода выбирать, какой должна быть награда и при каких обстоятельствах сотрудник должен ее получить, так как они хорошо знают своих подчиненных и их потребности.
Кроме того, любой может номинировать коллегу на признание. Один из инструментов — это онлайн-ресурс, который позволяет просто и быстро сказать спасибо, автоматически отправив уведомление самому сотруднику и его линейному руководителю.
Признание имеет множество форм, и это не только грамота или ценный подарок, но также признание важности проделанной работы и выражение благодарности за нее в эмоциональном и материальном плане (бонус за личную результативность), рассмотрение и реализация новаторских идей, уважение экспертизы и профессионализма, доверие и искреннее отношение коллег и линейного руководителя, помощь в развитии, предоставление возможностей для обучения и роста.
Для признания сотрудников в нашей компании созданы все инструменты и условия. Главное, что оно должно быть не формальным, а искренним, справедливым, уместным, своевременным, значимым для сотрудника, и роль линейного руководителя в этом плане сложно переоценить.
Наталья Курская, HR-директор международной инвестиционной компании «Анкор Инвест»:
Кроме принятых в компании бонусов для сотрудников, важную роль играет взаимная лояльность к генеральному директору. Например, президент ежедневно утром жмет руку каждому специалисту, обменивается новостями, спрашивает о личных успехах и достижениях. Такой жест никого не может оставить равнодушным к общим целям и задачам. В свою очередь, персонал чувствует гордость за компанию, в которой работает, ощущает себя сопричастным к становлению успеха и тем самым дополнительно мотивируется к стремлению достичь самых высоких результатов.
Ко всем специалистам у нас найден уникальный подход. Так как каждый человек уникален в своем роде, шаблонов и стереотипов быть не может. Индивидуальность выражается в том, что если есть идея или ситуация, требующая оперативного решения, можно без предварительной договоренности зайти в кабинет директора и поговорить; он всегда даст совет, опираясь на личный профессиональный опыт. Сотрудник, получая обратную связь, становится максимально вовлеченным во все бизнес-проекты. На сегодняшний день численность московского офиса составляет 70 человек; также представлены офисы на Кипре, в Цюрихе и Лондоне. Наличие международных офисов в структуре является не последним аргументом в пользу выбора компании кандидатом из числа нескольких работодателей.
Важнейший пункт, который надо считать главной инвестицией в человеческий ресурс компании, — обучение и развитие персонала.
Важнейший пункт, который стоит не игнорировать, а считать главной инвестицией в человеческий ресурс компании, — обучение и развитие персонала. Бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений повышают требования к квалификации наших сотрудников, их гибкости и готовности к обучению. Потому компания делает все возможное, чтобы каждый был причастен к общему делу, получал дополнительно необходимые знания и навыки, чувствовал свою ответственность перед глобальными задачами и коллективом.
На протяжении многих лет одним из главных приоритетов руководства остается признание ценности сотрудников. Президент компании выражает большую лояльность к их участию в различных тренингах, мастер-классах, изучению иностранных языков, получению сертификатов и т.д. Особенное развитие получает отдел продаж. Продажи — это всё, и всё — это продажи. Согласно пожеланиям специалиста присутствовать на определенном семинаре или тренинге, компания оплачивает посещение мероприятия и предоставляет дни для обучения.
Помимо внешнего повышения квалификации эффективность работы возрастает и с помощью внутреннего обучения. Что касается наших проектов в данной сфере, то каждую среду с 9:00 до 12:00 проходит внутренний мини-тренинг по психологии продаж, где освещаются важнейшие темы. Психология продаж — это психология влияния, убеждения, получения результатов. Курс направлен на то, чтобы у каждого специалиста была возможность оценить собственную эффективность и избежать эмоционального выгорания, а также выработать грамотную систему собственных целей.
Индивидуальный подход к клиенту — важнейшая тема всех внутренних тренингов. Так как профиль нашей компании международный, то возможность проводить деловые переговоры на иностранном языке является ключевой профессиональной компетенцией. У нас, например, работает корпоративный преподаватель английского языка. Программа обучения business english построена таким образом, чтобы сотрудники могли грамотно вести переговоры на международном уровне, тем самым повышая свои личные рейтинги.
Альбина Насибуллина, HR-бизнес-партнер компании Teleperformance Russia & Ukraine:
Важно правильно подобрать инструмент поощрения сотрудника, ориентируясь на личные мотивы и стимулы человека.
Поощрение и признание — важный элемент мотивации любого сотрудника. Главное, правильно подобрать инструмент, ориентируясь на личные мотивы и стимулы человека. Для кого-то будет достаточным публичная благодарность, грамота или фото на стену почета, а для кого-то переезд в удобный офис, новый компьютер или включение в проектную команду по работе с ключевым клиентом станет яркой демонстрацией признания и внимания со стороны руководства. Очень многое зависит от профессионализма руководителя и его знания своей команды, ведь только правильно выбранные способы поощрения будут действенны и помогут в достижении рабочих целей. А вот ошибки в таком важном деле могут привести к плачевным и даже необратимым последствиям, когда сотрудник не только перестает быть эффективным, но и вовсе теряет мотивацию к работе.
Однако существует ряд компаний с уникальными корпоративными культурами (в качестве примера можно привести Zappos или Google), где определенные виды поощрения и признания становятся внутренними нормами и правилами работы. Как правило, сотрудники, для которых такой способ не является мотивирующим, не задерживаются в подобных компаниях либо вовсе не проходят собеседования. Таким образом вырабатывается общая культура благодарности и поддержки инициатив для всех и каждого, независимо от должности и функционала. Существуют как сторонники, так и критики такого подхода.
Мой опыт доказывает, что эффективность организации достигается путем разнообразия людей в ней: по культуре, интересам, мотивам и т.д. Если менеджер может грамотно управлять и мотивировать свою команду в таких условиях, то это приводит к лучшим и даже более высоким результатам.
Алла Можжерина, директор по персоналу компании «Сандоз» в России и странах СНГ:
Основой успешного бизнеса нашей компании, мирового лидера в области воспроизведенных препаратов, являются ее сотрудники — талантливые, профессиональные и амбициозные. Мы стараемся поощрять тех, кто стремится к лучшим результатам. Отношения строятся таким образом, чтобы коллеги вдохновляли друг друга на достижения, признавали и отмечали общие успехи. Наша корпоративная культура способствует реализации кадрового потенциала, предоставляет все возможности карьерного и профессионального роста.
Мы стараемся внедрять различные инструменты для поощрения. К примеру, программа «Чемпион» с успехом действует в компании уже несколько лет. В рамках этой инициативы проходят награждения по следующим номинациям.
Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы, подарочные сертификаты и/или премии.
Благодаря такой системе поощрения сотрудников удается создавать сплоченную и мотивированную команду единомышленников, которые гордятся работой в «Сандоз», строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.
Анна Лукьянова, talent manager Amway в России:
Интересное решение — публикации в корпоративном журнале, где рассказывается об успехах отдельных сотрудников и победителях конкурса на самого яркого носителя корпоративной культуры.
В рамках программы проходят тренинги (например, по управлению временем или повышению личной эффективности); организуется участие сотрудников в выездных марафонах, которые возглавляет сам генеральный директор компании; занятия йогой для тех, кто предпочитает умеренные нагрузки, и другие инициативы. Все они позволяют участникам жить полноценной жизнью, совмещая все ее стороны, балансируя между разными интересами и занятиями. Вовлечение в эту программу позволяет сотрудникам находить в своей работе множество возможностей для самореализации, причем не только в профессиональном, но и личном плане. Кстати, некоторые наши коллеги с помощью Optimal You воплотили свои детские мечты. Так, один сотрудник всегда мечтал играть в настоящей футбольной команде; в нашей компании он встретил единомышленников и теперь с радостью забивает голы. И таких случаев немало!
Мотивационные типы сотрудников: что надо знать о вовлечённости каждому HR-у
May 12, 2021 11:51:14 AM / Автор Yva.ai
«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога.
Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека – а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.
А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.
Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.
Природа мотивации
Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.
Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.
В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора – мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.
К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля.
Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание.
Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой. Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.
Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.
Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.
Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.
Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.
Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые.
К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п.
Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д.
Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:
С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.
5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову
В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?
Инструментальный тип
Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.
Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник.
Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы.
Патриотический тип
Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост.
Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности.
Профессиональный тип
Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа.
Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам.
Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.
Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников.
Хозяйский тип
Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий.
Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять.
Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы.
Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников.
А что есть? Есть желание « увильнуть » от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать.
Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.
В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы.
Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:
Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.
Мотивационные типы сотрудников: как определить?
Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.
Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.
Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками .
К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации.
Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.
Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.
Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы « ГУТА », использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.
«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.
Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.
Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.
Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.
Существуют и различные тесты на определение мотивации работников.
Наиболее известные среди них:
Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху.
Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения.
Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.
Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач.
Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.
Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.
Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.
Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.
На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.
Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.
Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.
Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников.