работу кадровых специалистов можно считать эффективной если кадровый резерв продолжите фразу
Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
Принципы создания кадрового резерва
ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.
Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве
На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.
Кадровый резерв — что это?
В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.
Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.
Для чего нужны резервисты?
Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.
Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.
«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.
С чего начать?
Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.
Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.
Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал
В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.
На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.
Как оценивать кандидатов?
Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:
Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.
«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.
Кандидатов выбрали, что дальше?
В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:
«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.
Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.
Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.
Где можно ошибиться?
Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.
Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.
А что с документами?
Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.
К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.
Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.
О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Как компании работают с кадровым резервом: результаты опроса
Опрос проводился летом 2019 года среди представителей более 100 компаний из разных российских регионов. По размеру численности персонала участники опроса распределились так:
В небольших компаниях кадрового резерва обычно нет
Мы выяснили, что 45% компаний ведут внутренний кадровый резерв и только 35% — внешний кадровый резерв. Еще у 35% компаний внутреннего кадрового резерва пока нет, но его создание планируется. Планы на создание внешнего кадрового резерва есть у 31% компаний, в которых его пока нет.
Чем меньше численность компании, тем реже в ней ведут кадровый резерв. Это касается как внешнего, так и внутреннего резервов.
Внутренний резерв чаще ориентирован на создание «пула» возможных линейных руководителей и начальников отделов, а внешний резерв — ведущих специалистов.
Как ведут внутренний кадровый резерв
Чаще всего внутренний кадровый резерв ведут с целью подбора кандидатов на позиции линейных руководителей и руководителей отделов, департаментов. Иными словами, это способ «вырастить» руководителя из рядовых сотрудников. Но в половине случаев внутренний кадровый резерв ведется с прицелом на позиции специалистов и ведущих специалистов.
В 67% тех компаний, где ведется внутренний кадровый резерв, есть специальная система оценки персонала, на основе которой человека включают в кадровый резерв. В такой же доле компаний внутренний кадровый резерв ведется открыто, то есть сотрудники знают о нем. В остальных случаях внутренний кадровый резерв формируется негласно — о нем знают только сотрудники отдела персонала.
В качестве главных полезных эффектов от ведения внутреннего кадрового резерва называют избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника (так как внутри уже есть кандидат на замену), дополнительную мотивацию для сотрудников работать лучше и эффективнее (это бывает, когда внутренний кадровый резерв ведется открыто и сотрудники знают, при каких результатах могут претендовать на более высокую должность), а также снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Однако у ведения внутреннего кадрового резерва, по мнению участников опроса, есть не только польза, но и риски. Правда, они касаются только случаев, когда система кадрового резерва ведется открыто. Так, если сотрудник слишком долго находится «в резерве» (и знает об этом), а возможностей для его продвижения по карьерной лестнице в компании не появляется, это может демотивировать его. Сотрудник начинает воспринимать эту ситуацию так, как будто его не ценят в компании, и ищет карьерные возможности на стороне. Ведь благодаря тому, что его включили в кадровый резерв, он знает, что достоин большей должности, но видит, что на текущем месте не может ее получить.
Второй большой риск: опасения руководителей, что «резервисты» их «подсидят», из-за этого напряженная ситуация в коллективе.
Внешний кадровый резерв
Внешний кадровый резерв — это формирование запаса подходящих кандидатов на возможные будущие вакансии из специалистов, которые у вас не работают.
Как показал наш опрос, чаще всего во внешний резерв включают тех, кто уже откликался на вакансии компании, но по разным причинам не был принят на работу (например, потому что по своим навыкам и опыту оказался кандидатом № 2 после идеального кандидата № 1 или не получилось договориться по условиям). Иметь в виду таких кандидатов на будущее — правильная тактика. Ведь они уже проявили интерес к вашей компании, а вы уже оценили их навыки. Возвращение к этим кандидатам может сэкономить ваши ресурсы — и время, и деньги. К тому же, спустя время, которое прошло после первого контакта с ними, эти специалисты могли профессионально вырасти и стать именно теми, кто вам нужен в данный момент.
Кстати, на hh.ru есть возможность искать в расширенном поиске подходящих кандидатов среди тех, кто уже откликался на ваши вакансии или кому вы уже когда-то отправляли приглашения.
Искать на hh.ru кандидатов по откликам, поступившим на вакансию, можно и после того, как вакансия ушла в архив. Наиболее понравившиеся резюме можно сразу перенести в папку «Избранное», они останутся там и после архивации вакансии, а поскольку вы открывали их контакты, просматривая отклики на вакансию, платить повторно за открытие контактов не придется.
На втором месте по способу формирования внешнего резерва — поиск кандидатов в базе резюме по определенным параметрам.
На третьем месте — сотрудники конкурирующих компаний. Мы уже рассказывали подробнее про этот способ.
Чаще всего внешний кадровый резерв ведут для закрытия позиций ведущих специалистов и специалистов среднего уровня. Это помогает сократить время на подбор в будущем, если появится вакансия.
Базу резерва периодически обновляют. Но мало кто делает это с определенной регулярностью — обычно от случая к случаю.
Если вы еще не занимались формированием у себя кадрового резерва, то пора об этом задуматься. Зачем разбрасываться контактами подходящих кандидатов, которых вы уже когда-то находили?
Кадровый резерв: 5 важных вопросов и 2 правила работы с резервистами
Что такое кадровый резерв
Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».
Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.
Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью — впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.
В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.
Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.
Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв
Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.
Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем ответить на несколько вопросов.
Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?
Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?
Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит. Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.
Это тот результат, который вы хотите получить?
Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?
Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?
Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?
Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?
Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.
Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.
Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.
Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?
Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?
Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.
Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов
Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.
Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.
Резюме
Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно с помощью кадрового резерва.
Если вы ответите на перечисленные выше вопросы, сможете оценить целесообразность подготовки кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли вы допустите серьезные ошибки при реализации этого проекта.
2 правила работы с кадровым резервом
Правила очень просты — опытные руководители пользуются им интуитивно.
Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи сотрудников, которые в перспективе способны занять нужные вам должности. Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды. Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.
Правило 2. Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите. Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем. Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит, но в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.
Всем успехов в работе с кадровым резервом!
Автор: Денис Карандашев
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами