при работе с рисками важен только стратегический мониторинг про тактический можно забыть
Стратегическое управление рисками
Вы будете перенаправлены на Автор24
Риски в работе предприятия и их виды
Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.
Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.
Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.
Рассмотрим некоторые виды рисков:
Управление рисками на предприятии
Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:
В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.
Готовые работы на аналогичную тему
Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.
Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.
Стратегическое управление рисками
Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.
Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.
Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.
В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.
Тактический и стратегический риск-менеджмент
Риск-менеджмент оказывает влияние на стоимость и финансовых, и нефинансовых предприятий. Используя тактический риск-менеджмент, можно сократить стоимость финансирования. Это происходит в силу различных факторов.
Во-первых, иногда менеджеры прогнозируют отличное от рынка поведение процентных ставок. Например, такие производные финансовые инструменты, как свопы, оцениваются на основе прогнозируемых рынком процентных ставок, отражаемых в кривой доходности. Если менеджеры прогнозируют иное движение ставок в будущем, чем это заложено в текущей рыночной стоимости свопа, они могут сыграть на этом.
Во-вторых, можно понизить стоимость путем арбитража на различных рынках. Арбитраж на развитых западных рынках в основном является результатом асимметричности налогового и иного государственного регулирования различных сегментов рынка.
Различие налогового режима дает вполне понятный эффект, не требующий особых пояснений. А вот пример влияния государственного регулирования: иногда арбитраж связан с барьером к доступу на конкретный рынок заимствований. Если такой барьер реально существует, предложение инструментов с фиксированным доходом на этом рынке ограничено, их цена выше цены, которая могла бы быть определена на свободном рынке.
Соответственно эти ценные бумаги приносят купонный доход на уровне ниже рыночного. Те игроки, которые могут иметь доступ на эти сегменты рынка (например, государственные учреждения, Мировой банк, транснациональные корпорации), могут прибегнуть к арбитражу и таким образом сократить стоимость финансирования.
Финансирование можно удешевить путем снижения транзакционных издержек. Например, свопы, не требующие отвлечения основной суммы кредита, позволяют экономить на разнице (спреде) между ценами спроса и предложения, на затратах на поиск информации, на ликвидности и т. д.
Международные компании могут заимствовать капиталы на более дешевых для них рынках и трансформировать их с помощью свопов в синтетический заемный капитал на нужном им рынке (в нужной валюте), на котором у них нет преимуществ.
Пример 1. Можно снизить стоимость капитала путем продажи опционов. Например, предприятие, финансируемое за счет заимствований с плавающей ставкой, может купить процентный кэп для защиты от роста ставок. Можно поступить иначе – продать пакет процентных опционов флор. Премии, получаемые за них, снижают стоимость финансирования. Например, фирма, которая платит по трехлетним долгам ставку LIBOR+ 50 б. п., продает 4 %-ный флор. Предположим, стоимость этого погашаемого за три года флора составляет 35 б. п. Если ставка LIBOR равна или превышает 4 %, фирма в итоге будет выплачивать LIBOR + 50-35 = LIBOR + 15 б. п., но если LIBOR упадет ниже 4 %, фирма будет выплачивать ровно 4,15 % (4 % по ставке флора плюс спред 15 б. п.). Если ставка LIBOR возрастет, процентные платежи, выплачиваемые фирмой, увеличатся, однако фирма получит выгоду от снижения LIBOR только до уровня ставки флора. Фирма не получит выгоду от понижения ставок до уровня ниже ставки флора.
Корпорации могут пытаться снизить стоимость финансирования путем выпуска «гибридных» долговых обязательств (hybrid debts). Например, облигации со встроенным опционом на покупку акций заемщика – варранты (wanant) – позволяют снизить стоимость обслуживания долга за счет опционной премии, выплачиваемой покупателями таких облигаций. Другим примером является встроенный опцион в таком инструменте, как отзывная облигация (callable bond). Фактически это облигация с правом заемщика в определенный момент погасить долг (процентный опцион пут).
Поскольку стоимость компании отражает прогнозируемые дисконтированные финансовые потоки, то стратегический риск-менеджмент связан с двумя основными моментами: во-первых, с оптимизацией чувствительности стоимости фирмы к изменениям ставки дисконтирования (портфельный риск), во-вторых, с оптимизацией объемов прогнозируемых денежных потоков.
Хотя известная теорема Модильяни-Миллера (Modigliani-Milleг theowm) гласит, что стоимость фирмы не зависит от структуры ее пассивов, на реальном рынке допущения, на которых она основана, не выполняются. Поэтому если риск-менеджмент ставит своей целью повлиять на стоимость фирмы, он должен влиять на такие факторы, как налоги, транзакционные издержки, инвестиционные решения и т. п. (рис. 1). Риск-менеджмент позволяет сузить разброс прибыли.
Рис. 1. Влияние риск-менеджмента на распределение прибыли
Управление риском может увеличить стоимость фирмы путем снижения налоговых выплат и сопутствующих потерь. Во-первых, это теоретически возможно в случае, если функция объема налогов выпуклая. Такая зависимость может существовать в силу прогрессивной шкалы налогообложения или, например, при наличии налоговых льгот, зависящих от объема налогооблагаемой базы или другого показателя (оборота и т. д.).
Фактически выпуклая зависимость может появиться из-за возможности применить для некоторых объемов базы обложения альтернативный минимальный налог, например налог на вмененный доход (патент), налоговый кредит и т. д.
Во-вторых, авансовые налоговые платежи делают очень эффективным решение проблемы неравномерности распределения прибыли во времени, связанной с выгодой, упущенной из-за неравномерно больших авансовых налоговых выплат, не соответствующих средней прибыли за отчетный период. Например, в отсутствие риск-менеджмента фирма получила в первом квартале большую часть годовой прибыли, заплатила авансом намного больше налоговых платежей, чем потребовалось бы в целом за год, и, таким образом, упустила выгоду от вложения отвлеченных в налоговые выплаты средств.
Управление риском может увеличить стоимость фирмы путем снижения стоимости финансового краха (financial distress). Эффект риск-менеджмента зависит от двух факторов: насколько сильно хеджированы риски финансового краха фирмы и насколько велики их последствия в стоимостном выражении.
Вероятность финансового краха и отказа выплачивать долги определяется также двумя факторами – покрытием фиксированных требований кредиторов (fixed-claims coverage) (вероятность разорения растет с падением покрытия фиксированных требований) и волатильностью дохода (вероятность дефолта растет с ростом волатильности дохода).
Стоимость финансового краха складывается из прямых затрат, связанных с разорением, процессами банкротства, реорганизации или ликвидации, и косвенных убытков, связанных с изменением поведения различных партнеров фирмы – кредиторов, клиентов, поставщиков, персонала и т. д.
Существует точка зрения, согласно которой наименее устойчиво доверие клиентов к качеству производимого фирмой продукта в условиях кризиса для фирм, занимающихся производством продукции или оказанием услуг, которые не имеют образцов для демонстрации качества в каждый данный момент (credence goods): достаточно сравнить, например, авиаперевозки – в их реальном качестве можно удостовериться только после оказания услуги, и руду, качество которой можно оценить по образцу. Исходя из этой точки зрения, риск-менеджмент особенно эффективен для таких фирм.
Пример 2. Диверсификация клиентского портфеля в условиях современного российского рынка.
В российской экономике 1990-х гг. крупный отечественный бизнес в основном представлен так называемыми кэптивами (captive) – различными финансово-промышленными и банковскими группами, объединениями, холдингами, представляющими собой унаследованную от советского прошлого или разросшуюся в период перехода к рынку систему предприятий различных отраслей в различных регионах, а также предприятий-инструментов, решающих определенные управленческие задачи, связанные с технологией, маркетингом, налоговой оптимизацией и т. д.
Входящие в эти объединения финансовые организации подчиняются писаным или неписаным правилам, сводящимся в основном к необходимости удовлетворения любых нужд головного офиса группы, приоритетного обслуживания участников группы (системных предприятий) в соответствии с установившимися деловыми обычаями внутри группы (холдинга) и более или менее самостоятельной работе на открытом рынке (с внешними клиентами).
При этом часто при удовлетворении своих потребностей предприятие отдает приоритет поставщикам – участникам той же системы, в которую оно входит. Это объясняется, во-первых, меркантилистской политикой головных офисов – минимизацией расходов, сопровождающихся денежными оттоками за пределы системы (группы, холдинга), а во-вторых, минимизацией кредитных рисков для данного предприятия – рисков невыполнения обязательств партнерами в полном объеме, часто весьма высокими, если партнер не является участником той же системы.
Концепция стратегии развития предприятий в таких группах или холдингах может базироваться на следующих принципах:
Иными словами, для обеспечения целенаправленного устойчивого и динамичного развития бизнеса компаний группы (холдинга) необходимо достичь диверсификации направлений бизнеса и клиентуры в среднесрочной перспективе (в том числе оптимальной доли системных клиентов, оптимального соотношения продаж внешним крупным клиентам и розничных продаж, оптимальной региональной структуры продаж) при условии сохранения текущей устойчивости и рентабельности бизнеса не ниже некоторого приемлемого уровня для наращивания стоимости бизнеса в долгосрочном плане.
Все это указывает на необходимость выработки и достижения оптимальных значений некоторых базовых параметров стратегии: структуры клиентского портфеля, минимально приемлемого уровня рентабельности, максимально приемлемого уровня риска.
Для выбора оптимального набора базовых параметров стратегии был сделан ряд предположений.
Оптимизационные расчеты по оценкам для сценариев, построенных в соответствии с указанными выше предположениями, показали, что оптимальной является следующая структура клиентуры:
Наибольший доход и риск вносят системные клиенты, наименьший риск и доход – розничные, а за счет корреляции между различными категориями клиентов в диверсифицированном клиентском портфеле удается снизить риск до уровня ниже риска, соответствующего крупным клиентам, при обеспечении уровня рентабельности выше уровня рентабельности продаж крупным клиентам.
Однако, учитывая системный характер компаний, т. е. запросы головного офиса группы, можно предположить, что объем системных клиентов все же должен превышать 50 % всего оборота. Исходя из указанных предположений, можно рекомендовать следующую стратегию в отношении структуры клиентского портфеля:
При выработке оптимальной структуры бизнеса и распределении ресурсов (штата, помещений, техники, рекламы и др.) следует учитывать указанную стратегическую целевую структуру клиентского портфеля.
Последовательно анализируя предположения, лежащие в основе описанной выше задачи оптимизации структуры оборота компании по группам клиентов, можно вывести принципиальные требования к уровню риска и доходности проектов (включая как новые для данного предприятия виды бизнеса, так и оптимизационные процессы – например, модернизацию, автоматизацию и т. д.), которые должны стать ядром как инвестиционной политики в области инноваций, так и региональной политики (где филиал, отделение или дочерняя компания играют роль проекта).
Рентабельность портфеля проектов в целом должна быть выше соответствующих показателей, базирующихся на рентабельности продаж крупным внешним клиентам.
Оценка риска по портфелю проектов (максимальный ожидаемый диапазон снижения рентабельности под действием рисков) должна быть не выше оценок риска крупных внешних клиентов.
При прочих равных условиях предпочтение должно отдаваться проектам, рентабельность которых мало или отрицательно коррелирует с рентабельностью деятельности компаний, доходы от которой имеют наибольший удельный вес.
В соответствии с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии группы (холдинга) руководство может поставить приоритетными задачами активизацию продвижения услуг на несистемный рынок услуг и повышение рентабельности продаж внешним клиентам, в связи с чем будет необходимо пересмотреть политику рекламы и продвижения услуг, бюджет подразделений и т. д.
Стратегии управления рисками
В современных реалиях работы экономики объекты хозяйствования проявляют себя в условиях многофакторности. На продвижение предприятия имеет влияние микро-, мезо- и макросреды. Эти же факторы могут становиться неуправляемыми и управляемыми.
Риск в прямом его понимании представляет собой вероятность возникновения неблагоприятного развития событий в рамках деятельности компании, которые приведут к отрицательным изменениям ее структуры или работы.
Существует огромное количество разных видов рисков, которые делятся по конкретным критериям. Наиболее ходовая классификация выглядит следующим образом:
Аномальные риски – это вариант отрицательных воздействий, которые приводят к полному уничтожению или грубым нарушениям деятельности объекта.
Сложно разобраться самому?
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
Возможности управления рисками в компании
Одним из наиболее рабочих и результативных способов предупреждения наступления рисковых обстоятельств стал риск-менеджмент. Это понятие включает в себя организацию мероприятий по идентификации риска, анализе такой ситуации и нахождении способа его нивелировать или минимизировать. Вся процедура управления и контроля рисками состоит из:
В рамках предпринимательской деятельности уже наработалась группа способов преодоления кризиса. Самым массово используемым стало уклонение от наступления негативных ситуаций. Такой метод помогает сделать прогноз на возникновение риска и ввести в практическую деятельность шаги для его преодоления. Примером может стать отказ от сомнительных сделок, контрактов, договоров, неприятие сотрудничества с ненадежными поставщиками. Помимо этого, владелец бизнеса может привлечь услуги гарантов и страхования, которые в перспективе возьмут на себя часть риска.
Локализация риска являет собой выделение слабых мест предприятия и работу с ними. Этот способ требует идентификации и хорошего знания рисковых участков. Для этого предприниматели могут создавать дочерние компании и подразделения, или заключать договора с компаниями, работающими в той же сфере, для совместной реализации проектов с группы риска.
Стратегические возможности управления рисками
Все способы управления, которые используются компаниями, можно разделить на тактические и стратегические. Первые ориентируются на решение определенных задач на практике в конкретный срок. Стратегическое управление работает как долгосрочная перспектива и вариант планирования дел предприятия, ориентируясь на все группы рабочих процессов предприятия. Если рассматривать сферу рисков, то стратегический менеджмент занимается планированием, анализом и преодолением минус-тенденций при их возникновении.
Не нашли что искали?
Просто напиши и мы поможем
Разработка стратегии делается для выделения методов и принципов действия предприятия при учете прогнозов и аналитической подготовки. Скрупулезная работа над управлением рисками помогает вывести на новый уровень привлекательность компании в деле инвестиций, приумножить доверие партнеров, контрагентов и сторонних организаций, оказывающих необходимые услуги. Разработка и внедрение стратегии помогает сгенерировать группу альтернативных решений и реагировать на кризисы более гибко.
Стратегия поведения предприятия в работе с рисками может идти в таких направлениях:
Исправление будущих ошибок: как технологии риск-менеджмента помогут вам уверенно смотреть в будущее
Управление стратегическими рисками является одним из наиболее интересных и широких блоков в технологии риск-менеджмента. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития организации.
Стратегические риски обладают тремя важными свойствами:
Как распознать стратегические риски
1. Конкуренты. Чтобы оценить вероятность и влияние рисков, связанных с появлением новых конкурентов, нужно в первую очередь определить, насколько велики барьеры вхождения в отрасль. Чем они выше, тем ниже риск того, что вашу рыночную нишу кто-то сможет занять. Для того, чтобы его оценить, нужно проанализировать следующие факторы.
2. Услуги-субституты (заменители). Именно такой риск реализовался в случае всех пейджинговых компаний, компаний Polaroid и Kodak.
3. Клиенты. Чтобы увидеть стратегические риски, необходимо проанализировать и спрогнозировать поведение наших клиентов. Важными здесь являются следующие факторы:
Стратегические риски и стратегическое планирование
Цепочка, которую мы только что рассмотрели — это всего лишь одна итерация стратегического планирования. Чтобы стратегическое планирование на самом деле стало процессом, необходим систематический анализ достижения целей, возможностей их пересмотра, самой стратегии и т. д.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.