какое ограничение существует у функционального подхода

Функциональный подход к управлению. Кратко. Пример

Одной из важнейших составляющих успешного функционирования фирмы является определение подхода к управлению предприятием. Существует несколько систем, каждая из которых характеризуется методами и структурой руководства.

Понятие управления предприятием

Управление предприятием представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение успешного функционирования фирмы. Оно включает в себя:

Общая структура управления предприятием представляет собой элементы руководства, на вершине которых стоит главный орган, осуществляющий контроль.

Подходы к управлению компанией

Система менеджмента различает несколько подходов к управлению компанией: структурный, функциональный, процессный, проектный и интегрированный:

Важно! Зачастую компании используют функциональный вид управления предприятием, когда каждый отдел выполняют определенные задачи и ответственен за их успешную реализацию.

Функциональный подход к управлению

Функциональный подход к управлению отличается тем, что каждое структурное подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Подобный вариант руководства характерен для предприятий с классическим укладом. Все дело в том, что функциональный подход – это одна из первых, введенных еще при СССР, систем, которая заключается в соблюдении строгой иерархии.

На практике, сотрудников не интересует, что происходит в других подразделениях. Они отвечают за работу своего отдела и не обращают внимания на функционирование других. Именно поэтому функциональный подход в некоторых случаях может быть неэффективным. Ведь успех деятельности предприятия напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива, а не отдельных частей фирмы.

В связи с этим, функциональный подход к управлению немного видоизменяется. Структурные подразделения расширяются и наделяются новыми обязанностями.

Структура и суть функционального подхода к управлению

Суть функционального подхода к управлению предприятием заключается в распределении задач между определенными отделами. Например, одно структурное подразделение отвечает за производство, другое – за реализацию, третье – за маркетинг, четвертое – за финансы, и так далее.

При таком подходе каждый сотрудник хорошо знаком со своей работой и выполняет ее в автоматизированном режиме. Однако ему трудно приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Функциональная структура характеризуется тоталитарным режимом. Отделы обязаны выполнять обязанности, которыми их наделил руководитель. Инициатива здесь приветствуется слабо.

Схема функционального управления

Функциональная структура имеет следующую схему:

При такой системе исполнители мало заинтересованы в качественной работе других отделов. Их главная задача – выполнить свои поручения по общепринятой методике.

Несмотря на устоявшийся уклад подхода, он является часто применяемым. Однако в связи с видоизменением рынка, руководителям приходится подстраивать структуру под свою компанию. Например, схема расширяется путем утверждения новых подразделений, отвечающих за сбор и оперативную систематизацию информации.

Различают такие виды модифицированного функционального подхода управления, как штабный и проектный (процессный).

Пример

В качестве примера функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек. Во главе компании стоит руководитель, который отвечает за деятельность всего предприятия. Он отдает приказы главам таких отделов, как:

Первое структурное подразделение отвечает за производство продукции и рациональность использования ресурсов. Отдел сбыта обеспечивает бесперебойную поставку продукции клиентам. Маркетинговый отдел занимается привлечением новых покупателей. Экономическое структурное подразделение анализирует финансовое положение компании и разрабатывает методы повышения эффективности его работы. Бухгалтерия занимается финансовой отчетностью и расчетами.

Функционально-штабный подход к управлению компанией

Функционально-штабный подход к управлению предприятием характеризуется тем, что классическая система дополняется отделом, отвечающим за сбор и систематизацию информации. Если структурные подразделения выполняют лишь определенные функции, то новая группа будет собирать документацию о результатах деятельности отделов, анализировать ее и отчитываться перед руководством. На основании данных отчетов глава компании принимает решения и разрабатывает новый план задач.

Пример

В качестве примера функционально-штабного подхода к управлению, построим схему ранее исследуемой компании по производству мягких игрушек, дополнив ее одним органом. То есть, прежняя структура расширяется на один отдел, который будет заниматься сбором и систематизацией информации, поступающей от других структурных подразделений. Глава данного отдела отчитывается лично перед руководителем и находится в его прямом подчинении.

Проектно-функциональный подход к управлению компанией

Отличительной особенностью проектно-функционального подхода к управлению компанией является то, что отделы, наделенные определенными функциями, выполняют задачи в отношении сразу нескольких проектов.

Пример

В качестве примера проектно-функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек, таких как музыкальные, объемные, сувенирные. Ее основа останется прежней. Во главе стоит руководитель, которые распределяет задачи между отделами. Директора подразделений делегируют функции между сотрудниками. Если при функциональном подходе каждый отдел отвечал только за выполнение каких-либо функций, то теперь они обязаны обеспечивать реализацию проектов.

Производственный процесс обеспечивает изготовление разных игрушек. Каждый вид продукции может изготавливать определенный круг работников. То есть, подразделение делится на 3 цеха:

Важно! При производстве нескольких видов продукции компания не может использовать классическую систему подхода к управлению, так как изготовление разных товаров невозможно в одном отделе.

Достоинства и недостатки

Функциональный подход к управлению компанией и его модификации имеют свои недостатки и достоинства:

Функциональная структура управления подходит компаниям с устоявшейся системой, когда руководитель сам четко знает, каких результатов он хочет добиться.

Альтернативный функциональному подход к управлению: процессный

Альтернативным функциональному подходу управления является процессный режим. Его схема напоминает структуру классического типа руководства, но отличается от нее тем, что каждый отдел ориентирован на конечный результат.

То есть, структурные подразделения по-прежнему выполняют определенные функции, но обязаны следить за осуществлением важных бизнес-процессов. Например, если компании необходимо повысить уровень продаж, за это отвечает не только отдел маркетинга, но и другие группы сотрудников, участвующих в производстве, планировании затрат и других службах.

Такой вид управления считается более оптимальным, так как все работники нацелены получить максимум от затрат труда и ориентированы на клиента.

Источник

Функциональный и процессный подход к управлению предприятием

Эволюция организации бизнеса

20 век был очень динамичным и насыщенным и наука ведения бизнеса тоже развивалась и эволюционировала.

В 50-60-ых годах основой бизнеса являлось соотношение:

Затраты производства+Желаемая прибыль=Цена, то есть рынок принадлежал производителю и мнение покупателя мало кого интересовало.

В 70-х годах условия начали меняться и рынок производителя превратился в рынок потребителя и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в следующую формулу:

Цена — затраты на производство = Прибыль.

В данных условиях успех производителя начал зависеть от его скорости реакции на запросы потребителей и начали появляться различные системы управления.

Данные условия функционирования предприятия обусловили необходимость осознания того, что оно должно быть клиенто-ориентированным, а для выживания на рынке — его продукция должна соответствовать следующим критериям:

Функциональный и процессный подход

Исходя из изменения условий деятельности предприятий по мере развития экономики, организация бизнеса также имела свою эволю­цию, и, осуществлялся переход от функционального к процессно-ориентированному управлению.

Функциональный подход

А что у нас? Для стран бывшего Советского союза переход на формулу (Цена — затраты на производство = Прибыль) произошел после распада СССР и отечественным производителям пришлось конкурировать с иностранными, у которых цена/качество было значительно лучше.

При этом до сих пор на многих предприятиях остается функциональный подход к управлению, который предусматривает четкую иерархию и распределение обязанностей и при котором сотрудникам в принципе все равно, что производить и реализовывать, в результате чего компания не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа “мастеров на все руки”. Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще во времена СССР, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

В предприятиях, которые функционируют по функциональному принципу — деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия.

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указания руководителя. В таком случае можно управлять 5 плюс минус 2 человека.

Функциональное управление

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Основное отличие функционального подхода от процессного за­ключается в следующем:

1) Деятельность в рамках процессного подхода производит продукт, требования к которому определены внутренним или внеш­ним потребителем, и эти требования измеряются.

2) Функциональное управление подразделением предполагает, что подразделение в своей деятельности реализует сформулирован­ ную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.

К недостаткам функционального управления относят:

• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.
• Буфер на пути инноваций — защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
• Нет ориентации на клиента, главный потребитель — выше­стоящий начальник.
• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подраз­делениями, принадлежащими к различным функциональным струк­турам.
• Нет заинтересованности работающих в конечном резуль­тате — системы их оценки оторваны от результативности работы.
• Рост накладных расходов — сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» — предприятия больше платят за «клей» чем за работу).
• Каждое подразделение — обособленный островок методов управления и автоматизации (20% — время выполнения операции, 80% — передача результатов).

Процессный подход

Основопологающей базой современных подходов к управлению является процессный подход. Процессный подход появился сравнительно недавно и он есть следствием концепции TQM (система всеобщего управления качеством), автором которой был Эдвардс Деминг. Кроме TQM современные системы управления базируются на:

Под процессным подходом к управлению деятельностью пред­приятия понимают ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы. Именно поэтому, от того, насколько эффективны бизнес-процессы предприятия, зависит успех бизнеса в целом. Норма управляемости составляет 12 плюс минус 5 человек, что в три раза выше чем при функциональном управлении.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдельными процессами.

Данный подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнения требований;
в) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;
с) получения результатов выполнения процесса и его результа­тивности;
д) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Но при этом противоставлять функциональный и процессный подход было бы не верно. Функции так же как и процессы являются равнозначными понятиями управленческой деятельности и не могут существовать в отрыве друг от друга. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный — «Как делать?»

Источник

Какое ограничение существует у функционального подхода

Эффективность работы любой организации (банка, промышленного предприятия, торговой компании) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться подходом. Он идет по всему миру во всех отраслях, включая банковскую. Но, похоже, этот переход почти не наблюдается в российской банковской сфере. Почему? Может быть, российские банки еще не «созрели» для управления? Или дело в инструментарии, точнее — в его отсутствии? Для начала уясним разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.

Попробуем оценить необходимость управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.

В последние года, по мнению экспертов, на первый план вышли существенное повышение сложности предлагаемых продуктов и усиление ориентации на клиента, прежде всего, на массовое обслуживание физических лиц.

Например, кредитный продукт в российском банке за последние годы из самого простого (обычный кредит; кредитная линия; овердрафт) превратился в сложный смешанный продукт (кредит под эквайринг и инкассированную выручку; потребительский кредит с аннуитетными платежами и с возможностью досрочного погашения кредита; автокредитование: связь с залоговым обеспечением и страховым договором).

Такие тенденции не могли не отразиться на требованиях, предъявляемых к управлению банком и, прежде всего, к управлению банковскими продуктами, а также к АБС как инструменту управления банком.

Некоторые из них могут быть вполне удовлетворены в рамках функционального подхода к управлению.

Некоторые, но не все. Например, обеспечение своевременной и адекватной поддержки частым изменениям существующих и разработке множества новых банковских инструментов и продуктов. Функциональный подход к управлению (и поддерживающие его современные АБС) в этих условиях становится неадекватным. Нельзя же каждый раз создавать новое подразделение (или временную рабочую группу) под новый продукт или группу продуктов…

Итак, изменения на российском рынке банковских услуг объективно подталкивают российские банки к переходу на управление.

Психологические и организационные трудности перехода на новую схему управления понятны и очевидны. Инструментальная поддержка (в наше время это поддержка со стороны ИТ) управления — вещь менее очевидная и более сложная.

Функциональный подход к организации управления существует давно и его реализация даже в наше время вполне возможна без применения современных ИТ.

В отличие от этого подхода реализация управления практически невозможна без современных ИТ и, прежде всего, без применения систем класса workflow.

Идеологи workflow из Workflow Management Coalition 1 полагают, что без workflow структура управления на практике не жизнеспособна.

Для перехода к управлению предприятие должно описать «как есть» и «как должно быть». Затем, чтобы эти описания не остались стопкой документов, а послужили основой реорганизации управления предприятием, необходимы механизмы, побуждающие сотрудников и подразделения принять и провести реорганизацию. Одним из таких механизмов (со стороны ИТ) и является система класса workflow.

Внедрение передовых методов управления и информационных технологий идет в России c некоторой задержкой в сравнении с западными странами.

Разумеется, при изучении западного опыта надо учитывать не только разницу в масштабах и бизнеса, но и различия в условиях деятельности и культуре работы западных и российских банков. В частности, если российские банки только подходят к выпуску множества банковских продуктов, то западные уже давно работают в этом режиме.

Поэтому приведем очень простой гипотетический пример применения управления в банке.

Отдел маркетинга банка совместно с банковскими технологами и финансовыми аналитиками разработал новый банковский кредитный продукт. Требуется провести ряд организационных мер по его внедрению.

Реакция подразделений и сотрудников: изменения в работе кредитного отдела, скорее всего, будут восприняты сотрудниками этого отдела положительно — внедрение нового продукта принесет дополнительную прибыль от деятельности их отдела. Остальные же подразделения, участвующие в его реализации (бухгалтерия, отдел отчетности, операционный отдел и др.), понесут лишь «расходы» в виде исполнения ранее не свойственных дополнительных функций. Особенно это снизит мотивацию сотрудников «профитных» подразделений.

При структуре все задействованные участники внесут свой четко определенный вклад в поддержку нового банковского продукта. Подразделения не только положительно отнесутся к новому, более эффективному продукту, но и, будучи заинтересованными в конечном результате, быстро осуществят «практическую» регулировку : исправят технологические ошибки, внесут изменения, направленные на оптимизацию процесса.

Стоит отметить, что системы класса workflow, которые используют западные (и некоторые российские) банки, являются внешними по отношению к основным функциональным банковским системам и при таком способе применения возможности workflow для поддержки управления реализуются не в полной мере.

Банки могут воспользоваться преимуществами управления на основе среды workflow только в том случае, если эта среда будет средой и для основных функциональных банковских систем, т.е. она будет встроена в АБС. Точнее, сама АБС будет построена на принципах workflow.

Руководство компании Кворум, исходя из этих тенденций в сфере управления и изменений на российском рынке банковских услуг, а также из анализа развития современных информационных технологий, приняло решение о разработке АБС NEXT — банковской системы нового поколения класса workflow.

Вторая основная черта АБС NEXT — это решение проблемы интеграции АБС с другими информационными системами, используемыми банками. Реально во всех банках используются разнообразные прикладные системы, и для — обеспечение совместной работы этих систем является одной из основных задач. Часто эта задача является «головной болью» для банков.

Хочется отметить, что проблема интеграции в АБС NEXT решена на качественно более высоком уровне, чем в существующих АБС благодаря разработке специальной Платформы NEXT, которая является частью АБС. Платформа создана на основе продуктов корпораций Oracle и IBM. Она позволяет использовать различные способы интеграции функциональных приложений, разработанных, как банка, так и сторонними разработчиками.

Идея такого подхода, как говорится, «витала в воздухе». Аналогичный подход к созданию современной АБС предлагал эксперт Ассоциации российских банков (АРБ) Александр Лысенко (см. статью «Контуры современной архитектуры банковской автоматизации» в журнале «Банки и технологии», №3/2000, стр. 4-

…Взаимодействие приложение — основная цель автоматизации…».

Особое внимание при разработке АБС NEXT было уделено достижению высокой производительности, особенно для учетного ядра (механизм проводок), которое было выделено в отдельный программный слой, оптимизированный по производительности. Проблема производительности, казалось бы вполне удовлетворительно решенная в существующих АБС, встанет очень остро по мере реализации новых банковских продуктов для физических лиц, а также повышения требований к управленческому учету.

И последнее, по счету, но не по значению: десять лет назад, когда только зарождалась российская отрасль разработки ПО для банков, не хватало практического опыта создания банковских систем. Сейчас АБС NEXT разрабатывает профессиональная команда, имеющая практический опыт создания банковских систем и хорошо знающая как сильные, так и слабые стороны большинства решений, представленных в настоящее время на российском рынке.

Время управления в российских банках пришло!

Благодаря изменениям на рынке банковских услуг, о которых мы говорили выше, российские банки «созрели» для перехода на управление.

Необходимость применения управления в последние годы все более явственно осознается банковским сообществом России. Об этом говорит и интерес, проявляемый специалистами банков к таким событиям, как конференции «», тема управления все чаще рассматривается на различных отраслевых мероприятиях, в этом отношении выделяется последний Форум банковских разработчиков, прошедший в сентябре 2003 года.

Более того, многие отечественные банки уже начали работать над улучшением своих в рамках концепции управления. Они повышают эффективность своей работы; без увеличения штата предлагают новые услуги, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. А использование формализованных процессов позволяет сократить время разработки новых продуктов. Причем эти результаты получены без полной инструментальной поддержки со стороны ИТ.

Но это только начало, в рамках которого осваиваются основные идеи и методологии, такие как методика сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BS), при наличии ясно сформулированной стратегии развития банка для управления можно эффективно использовать систему ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) и т.д. Применение BS, KPI и других методик на первом же этапе желательно, но не обязательно. Даже рационализация, «спрямление» на основе здравого смысла уже дает эффект.

Но в наибольшей степени потенциал управления реализуется при его полной поддержке со стороны банка благодаря применению общих и специализированных (для банков) программных продуктов, и прежде всего на основе технологии workflow. Бедность предложения таких продуктов на российском рынке в настоящее время и является одним из факторов, которые препятствуют более широкому переходу банков на управление. Но это положение начинает исправляться.

1. Workflow Management Coalition является некоммерческой организацией, которая ставит своей целью расширение возможностей использования технологий workflow путем разработки единой терминологии и стандартов.

Источник