На страницах нашего онлайн портала alivahotel.ru мы расскажем много самого интересного и познавательного, полезного и увлекательного для наших постоянных читателей.
Итак, что это за инструменты? Прежде чем их рассмотреть, начнем с базовых моделей по мотивации. Это так называемые постоянная и переменная части. Фикс и Флекс – как мы их называем (рис. 9). Давайте посмотрим плюсы и минусы каждого из видов оплаты. Бывает система оплаты, которая называется голым окладом: вы платите 30 тыс. руб. за то, что менеджер у вас работает. Он у вас работает, вы создаете системный интерес работать у вас с 9.00 до 18.00 или с тем графиком, который установлен, не попадаться на глаза вам за сидением на «Вконтакте» или «Одноклассниках». Система мотивации – это всегда создание системного интереса, т. е. интереса, подкрепленного финансово. И вам всегда следует задавать вопросы: а системный интерес к чему вы создаете на данный момент? Так вот, если у вас просто Фикс, не стоит удивляться тому, что менеджеры не особенно хорошо продают. Почему они негативно реагируют на менее качественных клиентов? У них просто нет системного интереса продавать. У них есть системный интерес сидеть у вас в офисе.
Рис. 9. Фикс и Флекс
Давайте рассмотрим плюсы и минусы. Плюс один – этот метод очень прост для понимания и расчета. 30 тыс. руб. – все просто и понятно и для расчета заработной платы, и для менеджера. Все предельно просто. Но есть минус – не работает. Эта система оплаты не гарантирует вам, собственно, никаких особо выдающихся продаж. Будет постоянная вялотекущая деятельность.
Поэтому мы собрали лучшие элементы из всех систем мотивации, которые нам удалось проанализировать и измерить на рынке, и готовы представить их вам.
Как привлечь лучших сотрудников. Две манипуляции с KPI и зарплатой
Это про стимулирование, про КПД и про деньги. Современная анекдотичная зарисовка «курица или яйцо» на примере менеджеров по продажам. Фишка найма и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда.
Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.
В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:
– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?
– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».
Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.
Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:
– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!
Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.
У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.
Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?
И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».
Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.
Что делать?
Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?
Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.
Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.
Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.
Математическое обоснование следующее:
1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.
2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.
3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.
4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:
– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;
– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.
В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.
5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.
Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.
Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:
– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;
– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.
При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.
Звонков в месяц (факт)
В день (факт)
в %
Коэффициент
На руки
600
30
95-120
1
20.000
510
25
80-95%
0,7
14.000
420
21
60-80%
0,5
10.000
15
15
Статья понравилась. Вроде ничего супер особенного, но как-то цепляет. «Живая» подача, много цифр.
Вот этот момент прям хорош)) :
«– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?
– Плохая: вы – уволены.
– Хорошая: я готов взять вас обратно. «
судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..
Максим Часовиков пишет: судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..
большинство зарплатообразующих директоров/собственников ленятся что-то менять. и боятся. и умнее всех консультантов )))
Статья цепляет, это понравилось.
Не согласна с приемом «плохая и хорошая новость», мое HR-сознание переворачивается от этого. Нельзя так с персоналом! Воронка на входе уже давно не та, даже у компаний с очень высоким рейтингом бренда-работодателя. Я на 200% уверена в силе обучения людей, развития и мотивации, силе обратной связи. Есть много других инструментов руководителя, кроме «вы уволены». Безусловно грозить увольнением проще и менее затратно, но разве руководителей отделов продаж берут в компанию для этого? Это же вы сами предложили систему 40+20, ваш просчет. Работайте с этим менеджером индивидуально, вовлекитесь в его работу и его вовлекайте, точно где-то есть причина, почему он не выполняет положенную норму звонков, если он действительно хороший продажник.
Андрей, спасибо за статью, пишите еще, поспорим, пообсуждаем!
Игорь, дополню Ваш комментарий.
Я думаю, что система мотивации менеджеров привязанная исключительно к %продаж уже много лет как не актуальна. Спрашивать с сотрудника «почему не продаётся?» как-то совсем не профессионально для РОПа. Очевидно, что продажник должен быть замотивирован на продажу, но приводить его к этой продаже должны конкретные действия за которые он и получает з/п. Например, количество холодных/тёплых звонков, отправленных КП, проведённых встреч, выставленных счетов и т.д. Все это делает KPI продажника. Если же он все делает, и делает хорошо, то должен за это получать заслуженное вознаграждение. Если же он все это делает, но продаж нет, то тут уже слушаем звонки, анализируем кп и встречи, и учим делать правильно. Если делает все правильно, но продаж нет, то проблема не в продажнике.
Вещи вроде очевидные, но придерживаются такой политики немногие.
Статья интересная, спасибо.
У меня ситуация с требованием создать новый отдел продаж без фикса, была аж в 2002 году. Так что эти хотелки собственников видимо не истребимы.
Но вся описываемая в статье ситуация, опять сводится к пресловутым «холодным» обзвонам.
На мой субъективный взгляд, очень часто компании проще и дешевле уволить «Супер продавцов холодного звонка» и взять «за недорого», людей на обработку ВХОДЯЩИХ звонков, а разницу в зарплате пустить на рекламу и продвижение.
Игорь Чиркунов пишет: отдел маркетинга рассчитал отгрузочные цены выше рынка
не ожидал такого. Вы про маркетинг что знаете? Точно не путаете ничего?
Учебный центр на Отлично. Руководство по развитию учебного центра от идеи до масштабирования (3 стр.)
Фикс и флекс зарплата
Зарплата состоит из двух частей: фиксированной (фикс) и бонусной (флекс). Бонусная часть зависит от определенных показателей и действий.
От звонков
Менеджеру в день необходимо сделать 10 звонков. Каждый дополнительный звонок прибавляет баллы (деньги).
От прибыли
Когда зарплата менеджера зависит от прибыли, это хорошо мотивирует его на продажи.
От допродаж
Администратора хорошо мотивировать на дополнительные продажи и выплачивать премию именно за допродажи. Вы получите хороший эффект.
От действий
Таким образом вы можете достичь каких-то нужных вам действий, например, администратор может придумать и провести какое-то мероприятие и т. д.
Бонусная часть зарплаты должна быть больше фиксированной. Ваш лучший сотрудник должен получать очень много, благодаря большой бонусной части за свою хорошую работу. Все остальные сотрудники должны понимать, почему он так много получает, так как все прозрачно и прописано.
Вопросы персонала
Ответы на эти вопросы очень важны для мотивации сотрудников.
● Что я должен делать?
● Как я должен это делать?
● Что будет, если я это сделаю?
● Что будет, если я это не сделаю?
Оргструктура
В организационной структуре должно быть четко прописано кто и за что отвечает, кто какие действия выполняет. По каждой задаче прописано: задача, ответственный по задаче, проверяющий, критерии проверки.
Хорошо работает прописание оргструктуры в виде таблицы с графами – задача, ответственный, критерий выполнения, проверяющий. Добавьте столбцы самостоятельно, в зависимости от ваших потребностей.
Бесплатный персонал
Если вы продаете какие-то платные курсы, то всегда есть такие люди, которые хотят попасть на ваши курсы, но пока по каким-то причинам не могут их приобрести. И при этом они готовы выполнить какую-то работу для вас бесплатно, в качестве оплаты за ваш продукт.
Существует закон сохранения энергии, по которому вы получаете полный эффект от занятия, тренинга, книги только в том случае, если что-то отдаете взамен. Если человек получил ваш курс бесплатно, то скорее всего он не получит от него должного эффекта. А так он может возместить вам энергию своей работой. Поэтому если вы хотите предоставить такому человеку возможность заниматься, но при этом не хотите навредить ему, то придумайте для него какую-то работу, которую он может выполнить для вас. Вы получаете пользу, а человек получает возможность заниматься.
Администратор
В заключении главы несколько слов о самих должностях.
Администратор – это лицо вашего учебного центра. Именно по администраторы многие ваши клиенты воспринимают ВСЮ вашу работу.
Все затраты на рекламу, продвижение сайта, организацию занятий, оформление залов, аренду и т. д. сводятся на НЕТ из-за плохой работой администратора.
Любите своих администраторов, развивайте их. Понимайте их ценность!
Преподаватель
Как работать преподавателями и создавать действительно шикарных звездных преподавателей, которые будут интересно вести занятия за которых вы не будете переживать, что они уйдут с учениками, понимающими важность вашего вклада в работу и т. д., – это тема отдельной книги, которую мы в скором времени выпустим. А пока просто пожелания: также хорошо оформляйте свои вакансии, как пример с администратором, любите преподавателей и развивайте их!
Обязательно на сайте сделайте раздел «Вакансии» – это даст вам постоянный источник новых желающих у вас работать и сразу прибавит статусности.
Чек-лист по персоналу:
● У вас есть на сайте раздел «Вакансии»?
● Вы используете 3-шаговую систему отбора кандидатов?
● У вас есть четко прописанные оргструктура и должностная инструкция?
● Ввод в работу нового сотрудника автоматизирован на внутреннем сайте или просто хорошими видео-инструкциями по работе? Или сидите рядом и в течение месяца вводите сотрудника в курс дела?
● У вас имеется понятная и доведенная до всех система материального стимулирования и мотивации?
● Сотрудники из разных отделов понимают, чем занимаются другие отделы?
● Если завтра уйдут 3 ключевых сотрудника вашей компании – вы прекратите существовать?
● Есть система развития и обучения персонала сторонними тренерами?
Резюме
● «Продавайте» свои вакансии.
● Вкладывайтесь в развитие персонала. Когда вы вкладываетесь – люди раскрываются, и это приносит колоссальные результаты для учебного центра.
● Создайте внутренний корпоративный сайт со всеми должностными инструкциями, регламентами, системой мотивации, чтобы у всех все было в легкой доступности.
Глава 3 Доходы
Глава про доходы – одна из первых. Почему? Потому что на начальном этапе у вас должна быть только одна задача – сделать поток клиентов большим. Сделать прибыль высокой, чтобы вы могли сгенерировать поток денег, достаточный для того, чтобы обеспечить себя, своих сотрудников, аренду и прочие расходы.
До того, как вы сгенерировали поток прибыли, не нужно заниматься какими-то другими важными и большими вопросами. Бейте в одну точку.
Ваше внимание, внимание руководителя – это как фонарик в темной комнате, которым вы высвечиваете разные области. Куда направляете фонарик, та область становится видна и развивается.
Увеличивайте количество довольных учеников, они вам уже приносят прибыль. Плюс будут приводить новых учеников. Первостепенная задача – именно доводить первых клиентов до радостного состояния, чтобы они были максимально довольны вами. На начальном этапе это самая главная точка приложения наших усилий.
В составе прибыли есть несколько составляющих:
● Лидогенерация – формирование заинтересованных в ваших услугах потенциальных клиентов.
● Конверсия – перевод потенциального клиента в действующего клиента, совершающего покупки ваших услуг.
● Средний чек – сколько вы получаете денег с одной покупки от одного клиента.
● Количество покупок – сколько раз в отчетный период клиент покупает у вас. Рассмотрим в отдельности каждую составляющую.
Лидогенерация
Лидогенерация – создание потока людей, желающих познакомиться с вашей студией, вашим курсом, вашим учебным центром. Это те люди, которые что-то о вас услышали и захотели с вами пообщаться.
Такой клиент называется «лид». У него появилось желание с вами пообщаться.
Первое, что нужно понять в лидогенерации, – какой ваш Ключевой Канал Привлечения (ККП)
Рассмотрим разные виды ключевых каналов.
Вводное занятие
В нашей театральной студии вводное занятие – это наш основной ККП. Поэтому мы рекламируем в социальных сетях, в газетах, афишах и других источниках именно бесплатное вводное занятие. При этом мы не рекламируем сами курсы, а только вводное занятие. Ни на сайте, ни в офисе нет возможности сразу купить курс – только записать на вводное занятие.
Почему мы так сделали?
Не нужно просто на веру принимать то, что здесь написано. У вас должен быть простой подход. Вам нужны цифры. Сделайте замер и посчитайте конверсию.
Возьмите 100 человек и посчитайте, сколько будет записавшихся – если вы предлагаете сразу курс и сколько, если вы предлагаете бесплатное вводное занятие, на котором продаете курс. Сравните, сколько будет в итоге записавшихся на курс?
Мы сделали такой замер и получилась огромная разница.
Когда мы продавали курс сразу, то записавшихся было около 20 %. Сейчас на первое вводное занятие приходит около 80 % людей, которые потом практически все записываются на курс. Такой подход обеспечивает больше учеников и больше денег.
Сейчас вводные занятия обеспечивают нам примерно 80 % записавшихся на курсы из тех, кто пришел на бесплатное вводное занятие.
Важно, чтобы с теми 20 %, которые не записались после встречи, работа не прекращалась. С этой задачей помогает хорошо справиться раздаточный материал, который человек может унести с собой. Замечательно, если там будет приглашение для друга: «Вы можете обменять эту листовку на депозит 500 рублей на занятие для вас или ваших друзей на любой из наших курсов».
Очень важно, чтобы люди с собой что-то унесли. Необходимо, чтобы раздаточный материал подталкивал только к одному действию.
Также прекрасно работает пост – обзвон всех, кто пришел на занятия. Создайте Карту Желаемых Действий для вводного занятия и на каждый вариант действия учеников у вас должен быть конкретный порядок действий. Например, какие у нас расписаны варианты исходов:
● Ученик записался на вводное занятие и не пришел.
● Ученик записался на вводное занятие, пришел, но не записался на курс.
● Ученик записался, пришел и записался на курс, но не оставил предоплату.
● Ученик записался, пришел. сделал предоплату.
И по каждому варианту администратор должен на следующей день сделать определенные действия. Соответственно:
● Позвонить – уточнить причину, почему не пришел. Если передумал – предложить другого преподавателя, другой курс с другим временем, выслать дополнительную информацию.
● Позвонить и узнать, какие впечатления от занятия, будет ли человек дальше ходить? Если нет – то почему? Предложить другой курс, другого преподавателя.
Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности» Теодор В. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике)
Для построения эффективной системы мотивации необходимо правильно «отрабатывать» все этапы. Прежде всего — правильный подбор кадров. Далее необходимо, чтобы сотрудник разделил ценности компании и стандарты работы аптечной сети. Для этого потребуются адаптация, наставничество, обучение, только потом возможна высокая лояльность, мотивация и результативность.
И, наконец, основная цель – это создать условия, при которых люди будут работать с полной отдачей, генерить максимально возможно прибыли. А что мотивирует людей работать с полной отдачей? Самые различные факторы, такие, например, как профессиональный интерес, возможности самореализации, карьерный рост, оценка и одобрение их работы, хороший руководитель и микроклимат в коллективе, стабильность и многое другое. Но в первую очередь это деньги – стимул, зарплата.
Материальная мотивация: фикс и флекс
Материальная мотивация сотрудников состоит из фиксированной части «фикс» и переменной части «флекс».
Вот некоторые правила материальной мотивации.
Фикс и флекс: плюсы и минусы
Какая система лучше? Каждая имеет свои плюсы и минусы. К примеру, плюсами «голого фикса» может служить то, что никто не будет голодным, стабильность и предсказуемость затрат. Однако какие страшные минусы таит в себе данная система?
«Фикс» обеспечивает лишь выполнение требований руководителя, да и то «из-под палки».
Фикс ведет к страшному понятию из советских времен – уравниловке. При уравниловке глаза у людей не горят, люди не подают инициатив, сопротивляются нововведениям.
Однако есть и минусы: нет смысла делиться с коллегами мастерством и накопленными знаниями, часто развивается внутренняя конкуренция, люди «толкаются локтями». Кроме того, руководители, которые пробовали данную модель, знают, насколько трудно добиться дисциплины и выполнения стандартов работы от сотрудников на «голом флексе».
Вывод очевиден: нужно как-то смешать эти две системы, замиксовать так, чтобы использовать полюсы обеих систем.
На мой взгляд, лучшая система для продающего звена аптек – это такая, когда продающее звено мотивируется на 80 % флексом, а сотрудники, не связанные с продажами, к примеру, бухгалтерия, на 80 % фиксом.
В наших условиях добиться этого достаточно тяжело, но можно, особенно когда аптека уже «разогнана», можно осуществить привязку к объему продаж и увеличить контрибьюцию флекс-части дохода сотрудника.
Иногда приходится сотрудников долго и болезненно приучать, что деньги нужно зарабатывать, а не получать. Понятие «получка» – это уже история.
Для того чтобы осуществить правильную мотивацию, нужно грамотно «замиксовать» групповую и индивидуальную мотивацию.
Мотивационная доска
Инструмент, который мы обязательно рекомендуем вам освоить, называется «мотивационная доска».
На рисунке в верхней части изображена групповая мотивация, собственно, мотивационная доска. Для удобства мы визуализировали и индивидуальную мотивацию, это нижняя часть рисунка. Как работать с мотивационной доской как мощным инструментом групповой мотивации?
Заведующая должна визуализировать в динамике вклад каждого первостольника разными маркерами. Все первостольники должны стремиться к общей цели, именно стремление делает из аптечного коллектива команду.
Перечислим основные эффекты, которая дает мотивационная доска:
Мы видим, что если достигается общая цель, то все получают приз, но… Приз делится обязательно в зависимости от вклада каждого члена команды. Это модель групповой мотивации, которая слегка все же индивидуализирована. Если команда не достигает цели, никто не получает ничего.
Часто мне апеллируют, что это несправедливо, ведь если один старался за всех, а команда отдыхала и цель не была достигнута, то он не получит ничего? Именно так! Но не забывайте о нижнем графике, который иллюстрирует индивидуальную мотивацию, ее ведь никто не отменял. Кроме того, одной групповой цели недостаточно, а вдруг команда добежит раньше времени до финиша и расслабится? Поэтому существует концепция БНАЦ (большая наглая амбициозная цель), очень сложная, но все-таки реальная цель.
Перечислим основные ошибки при внедрении такого инструмента, как мотивационная доска:
С индивидуальной мотивацией тоже есть нюансы. Часто первостольника привязывают к чеку в виде четко определенного процента, к примеру, 2,5 % от чека. Это делать нужно, но не с нулевой планки. К примеру, продажнику хватит зарплаты и какого-то процента от продаж, но для организации этого недостаточно, поэтому должен быть порог, после которого включается процент от продаж. Однако этот порог должен быть легкодостижимым, его нельзя путать с планом. В идеале после того как будет пройден порог, разбить мотивацию на прогрессирующие отрезки, к примеру, с такого-то уровня – 2,5 % от продаж, с такого-то – 3 % и т. д.
Итак, формула может выглядеть следующим образом:
Формула переменной части личного дохода = (Сумма продаж – порог) х Коэфф. премиального фонда х Коэфф. индивидуального процентного бонуса
Как же найти порог? Существуют два метода:
Анализ статистики продаж. Когда мы видим, сколько продавалось в предыдущем периоде, и, зная рыночные тенденции, определяем порог.
Анализ точки безубыточности, когда мы находим планку, при которой аптека работает в «0», и данный объем продаж как порог.
Эмпирическая формула определения порога:
Порог = сумма закупленного товара в оптовых ценах + покрытие затрат в месяц
Приводим реальный пример расчета точки безубыточности. Очень важно не путать понятия «план продаж» и «порог». План подчиняется правилу SMART (специфический, измеримый, амбициозный, реалистичный, определенный во времени). А порог подчиняется правилу SMRT, то есть, порог не должен быть амбициозным, его должны проходить без проблем более 80 % персонала.
Понятие БНАЦ
Мы рекомендуем распределять БНАЦ следующим образом: 40 % – заведующей, остальное распределяется между первостольниками. Какие данные нужно учитывать при расчете «фикс» ставки: Тарифная ставка по фирме а) фармацевт б) провизор с) доплата за должность
Выслуга лет а) больше 5 лет б) больше 10 лет
Аттестация по категориям а) доплата за переработку и работу в праздничные дни б) доплата за плохие гигиенические условия (туалет на улице, нет отопления и т.д.) в) пенсионный проект (официальная или неофициальная зарплата).
Типичные ошибки при внедрении системы мотивации
Надеюсь, эти небольшие секреты помогут в вашей нелегкой работе. Ведь «успех компании создается не так способностями людей, как их желанием» (Ричард Денни, «Продажа ради успеха»). А мотивация в целом и материальная мотивация в частности имеют очень большую силу для пробуждения желаний. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед и достигать своих целей.
Юрий ЧЕРТКОВ, бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»
Фикс и флекс: плюсы и минусы
