Я/мы: 4 вида нематериальной мотивации персонала, о которой должен знать каждый руководитель
О том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать, рассказывает Наталия Васина, партнер STR-Suite.
Увлеченные работой сотрудники — мечта любой компании и залог ее процветания. Они более мотивированы, работают усерднее и гораздо реже увольняются. Но как сделать так, чтобы люди приходили на работу как на праздник и работали с удовольствием? Первое, что приходит в голову, платить достойную зарплату. Но, как показывает мировой опыт, достаточно пары месяцев, и человек уже привыкает к новому финансовому статусу. По этой причине денежное вознаграждение не является значимым стимулом для сотрудников.
Расскажу о том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать.
Формула успеха
Большинство руководителей компаний понимают, что сотрудники — их главный актив. Однако не все используют те методы, которые влияют на истинную мотивацию. Кто-то идет по неверному пути и стимулирует персонал исключительно материально. Истинная мотивация измеряется не зарплатой, надбавками и премиями, а пониманием сотрудника, что он находится на своем месте, его знания и навыки востребованы, его работа имеет для него смысл и ему есть, у кого учиться и куда расти.
Как показывает мой опыт, долгосрочная мотивация опирается на четыре базовых установки:
Каждый фактор представляет собой отдельную ценность, так как при отсутствии хотя бы одного мотивация сотрудника планомерно снижается. День за днем, месяц за месяцем сотрудник все ближе к переходу в другую компанию. Обычно достаточно быть демотивированным около года, чтобы принять окончательное решение покинуть компанию. Но, в случае, если вы сможете «активировать» все 4 фактора комплексно, можно построить мощную систему мотивации, которая способна повысить КПД не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом.
Как это сделать? Вот четыре совета:
1. Прежде всего начать с себя
Попробуйте честно ответить себе на два вопроса: «Являюсь ли я для своих подчиненных примером для подражания? Есть ли достаточный уровень доверия ко мне как к руководителю?»
Хорошо, если вы ответите на эти вопросы утвердительно. Но ваше мнение может не совпадать с мнением подчиненных. Чаще всего так и бывает. Это не означает, что вы пребываете в полной иллюзии о себе, вы скорее всего не знаете реальной ситуации.
Если вы не можете однозначно ответить на эти вопросы, есть повод задуматься. Авторитет и личный пример руководителя играют важную роль. За успехом каждой известной компании стоит талантливый лидер. Он не просто грамотно управляет бизнесом — он демонстрирует правильную модель поведения, которая вызывает доверие и которой хочется подражать. Тем самым лидер мотивирует команду на конструктивную работу и достижения.
Иная модель поведения лидеров имеет обратный эффект. Многочисленные интервью, которые проводят с работниками при увольнении, свидетельствуют о том, что те редко уходят из-за низкой зарплаты. Чаще всего сотрудники покидают компанию из-за людей, а точнее из-за руководителя.
Один из простых способов получить объективную картину о себе, как о руководителе — с регулярностью раз в полгода собирать от подчиненных обратную связь. В случае, если ранее вы этого не делали, начинать необходимо аккуратно, соблюдая конфиденциальность и создавая безопасное для сотрудников пространство. Лучше всего это делать с привлечением третьего лица, который соберет и обработает обратную связь, сохраняя конфиденциальность, находя общие паттерны для ваших личностных изменений. И приготовьтесь получить эффект «холодного душа», так как то, как вас видят со стороны, чаще всего не совпадает с тем, каким вы себя считаете сами.
2. Будьте четким и последовательным
В своей работе мне часто приходится сталкиваться с тем, что даже вторые лица в компании не всегда видят смысл, логику в действиях и решениях руководителя. В таких организациях, как правило, отсутствует четкая и регулярная коммуникация сверху вниз. Поставленные перед сотрудниками цели размыты, а принимаемые решения непоследовательны. Это сильно демотивирует людей и, в конечном счете, может привести к нежелательным для компании результатам.
И снова наиболее эффективный инструмент узнать о такой проблеме — обратная связь, о которой я говорила выше. Но помимо обратной связи вам необходимо как можно чаще доносить смыслы до ваших подчиненных, вовлекать их в обсуждение решений различных бизнес задач, задавать им открытые вопросы, давать им возможность предлагать идеи и изобретать новые подходы.
3. Устраните все «процессно-процедурные» препятствия по максимуму
Часто бизнес-процессы в компании не помогают, а мешают людям работать эффективно. И это может вогнать в глубокую депрессию даже самого талантливого и продуктивного сотрудника. Особенно, если он понимает, что изменить эти механизмы он в одиночку не в состоянии.
Решить этот вопрос можно одним-единственным способом: прямо спросить своих сотрудников о том, что мешает им работать качественно, какие процессы и процедуры устарели и требуют перезагрузки или должны быть ликвидированы и заменены новыми. А дальше все зависит от вашего желания перестраиваться, ликвидировать ненужные барьеры.
4. Выявляйте и поддерживайте талантливых сотрудников
Известный американский психолог, создатель теории мотивации Абрахам Маслоу считал, что каждый человек нуждается в реализации своих умений и навыков, уважении, а также в признании собственных достижений. Именно на этих принципах, по его мнению, должна строиться система нематериальной мотивации.
Признание заслуг действительно играет важную роль и мотивирует сотрудников работать еще качественнее. Но иногда, из-за ежедневной рутины, большого потока текущих задач, руководители забывают об этом или не придают этому особого значения. Исследования показывают: только 22% сотрудников считают, что работодатели используют их знания и таланты в полной мере. 92% респондентов считают, что компании могли бы более эффективно использовать их навыки. Ситуации, когда знания и умения оказываются не нужны или не востребованы, всегда ведут к демотивации людей.
Поэтому замечайте достижения своих сотрудников как можно чаще, выделяйте время на то, чтобы обсудить вместе проблемы и не забывайте говорить «спасибо». Давайте людям возможность учиться, развиваться. Воспринимайте подчиненных, как советовал председатель правления Texas Instruments Марк Шеферд, не только как людей, работающих руками, а как источник идей — ведь в будущем они могут принести вашей компании значительные дивиденды.
И, рассказывая команде на общих собраниях о достижениях компании, отдавайте сотрудникам право обладания достижениями, не присваивайте результаты себе. Это служит мощным мотиватором, который дает людям ощущение собственной причастности к общему успеху и вдохновляет на то, чтобы работать еще лучше.
Материальная мотивация: «фикс» и «флекс»
Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности»
Теодор В. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике)
Для построения эффективной системы мотивации необходимо правильно «отрабатывать» все этапы. Прежде всего — правильный подбор кадров. Далее необходимо, чтобы сотрудник разделил ценности компании и стандарты работы аптечной сети. Для этого потребуются адаптация, наставничество, обучение, только потом возможна высокая лояльность, мотивация и результативность.
И, наконец, основная цель – это создать условия, при которых люди будут работать с полной отдачей, генерить максимально возможно прибыли. А что мотивирует людей работать с полной отдачей? Самые различные факторы, такие, например, как профессиональный интерес, возможности самореализации, карьерный рост, оценка и одобрение их работы, хороший руководитель и микроклимат в коллективе, стабильность и многое другое. Но в первую очередь это деньги – стимул, зарплата.
Материальная мотивация: фикс и флекс
Материальная мотивация сотрудников состоит из фиксированной части «фикс» и переменной части «флекс».
Вот некоторые правила материальной мотивации.
Фикс и флекс: плюсы и минусы
Фикс и флекс: плюсы и минусыКакая система лучше? Каждая имеет свои плюсы и минусы. К примеру, плюсами «голого фикса» может служить то, что никто не будет голодным, стабильность и предсказуемость затрат.
Однако какие страшные минусы таит в себе данная система?
«Фикс» обеспечивает лишь выполнение требований руководителя, да и то «из-под палки».
Фикс ведет к страшному понятию из советских времен – уравниловке.
При уравниловке глаза у людей не горят, люди не подают инициатив, сопротивляются нововведениям.
Однако есть и минусы: нет смысла делиться с коллегами мастерством и накопленными знаниями, часто развивается внутренняя конкуренция, люди «толкаются локтями». Кроме того, руководители, которые пробовали данную модель, знают, насколько трудно добиться дисциплины и выполнения стандартов работы от сотрудников на «голом флексе».
Вывод очевиден: нужно как-то смешать эти две системы, замиксовать так, чтобы использовать полюсы обеих систем.
На мой взгляд, лучшая система для продающего звена аптек – это такая, когда продающее звено мотивируется на 80 % флексом, а сотрудники, не связанные с продажами, к примеру, бухгалтерия, на 80 % фиксом.
В наших условиях добиться этого достаточно тяжело, но можно, особенно когда аптека уже «разогнана», можно осуществить привязку к объему продаж и увеличить контрибьюцию флекс-части дохода сотрудника.
Иногда приходится сотрудников долго и болезненно приучать, что деньги нужно зарабатывать, а не получать. Понятие «получка» – это уже история.
Для того чтобы осуществить правильную мотивацию, нужно грамотно «замиксовать» групповую и индивидуальную мотивацию.
Мотивационная доска
Инструмент, который мы обязательно рекомендуем вам освоить, называется «мотивационная доска».
На рисунке в верхней части изображена групповая мотивация, собственно, мотивационная доска. Для удобства мы визуализировали и индивидуальную мотивацию, это нижняя часть рисунка.
Как работать с мотивационной доской как мощным инструментом групповой мотивации?
Заведующая должна визуализировать в динамике вклад каждого первостольника разными маркерами. Все первостольники должны стремиться к общей цели, именно стремление делает из аптечного коллектива команду.
Перечислим основные эффекты, которая дает мотивационная доска:
Мы видим, что если достигается общая цель, то все получают приз, но… Приз делится обязательно в зависимости от вклада каждого члена команды. Это модель групповой мотивации, которая слегка все же индивидуализирована. Если команда не достигает цели, никто не получает ничего.
Часто мне апеллируют, что это несправедливо, ведь если один старался за всех, а команда отдыхала и цель не была достигнута, то он не получит ничего? Именно так! Но не забывайте о нижнем графике, который иллюстрирует индивидуальную мотивацию, ее ведь никто не отменял. Кроме того, одной групповой цели недостаточно, а вдруг команда добежит раньше времени до финиша и расслабится? Поэтому существует концепция БНАЦ (большая наглая амбициозная цель), очень сложная, но все-таки реальная цель.
Перечислим основные ошибки при внедрении такого инструмента, как мотивационная доска:
С индивидуальной мотивацией тоже есть нюансы. Часто первостольника привязывают к чеку в виде четко определенного процента, к примеру, 2,5 % от чека. Это делать нужно, но не с нулевой планки. К примеру, продажнику хватит зарплаты и какого-то процента от продаж, но для организации этого недостаточно, поэтому должен быть порог, после которого включается процент от продаж. Однако этот порог должен быть легкодостижимым, его нельзя путать с планом. В идеале после того как будет пройден порог, разбить мотивацию на прогрессирующие отрезки, к примеру, с такого-то уровня – 2,5 % от продаж, с такого-то – 3 % и т. д.
Итак, формула может выглядеть следующим образом:
Формула переменной части личного дохода = (Сумма продаж – порог) х Коэфф. премиального фонда х Коэфф. индивидуального процентного бонуса
Как же найти порог? Существуют два метода:
Анализ статистики продаж. Когда мы видим, сколько продавалось в предыдущем периоде, и, зная рыночные тенденции, определяем порог.
Анализ точки безубыточности, когда мы находим планку, при которой аптека работает в «0», и данный объем продаж как порог.
Эмпирическая формула определения порога:
Порог = сумма закупленного товара в оптовых ценах + покрытие затрат в месяц
Приводим реальный пример расчета точки безубыточности. 
Очень важно не путать понятия «план продаж» и «порог». План подчиняется правилу SMART (специфический, измеримый, амбициозный, реалистичный, определенный во времени).
А порог подчиняется правилу SMRT, то есть, порог не должен быть амбициозным, его должны проходить без проблем более 80 % персонала.
Понятие БНАЦ
Мы рекомендуем распределять БНАЦ следующим образом: 40 % – заведующей, остальное распределяется между первостольниками.
Какие данные нужно учитывать при расчете «фикс» ставки:
Тарифная ставка по фирме
а) фармацевт
б) провизор
с) доплата за должность
Выслуга лет
а) больше 5 лет
б) больше 10 лет
Аттестация по категориям
а) доплата за переработку и работу в праздничные дни
б) доплата за плохие гигиенические условия (туалет на улице, нет отопления и т.д.)
в) пенсионный проект (официальная или неофициальная зарплата).
Типичные ошибки при внедрении системы мотивации
Надеюсь, эти небольшие секреты помогут в вашей нелегкой работе. Ведь «успех компании создается не так способностями людей, как их желанием» (Ричард Денни, «Продажа ради успеха»). А мотивация в целом и материальная мотивация в частности имеют очень большую силу для пробуждения желаний. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед и достигать своих целей.
Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»
Как привлечь лучших сотрудников. Две манипуляции с KPI и зарплатой
Это про стимулирование, про КПД и про деньги. Современная анекдотичная зарисовка «курица или яйцо» на примере менеджеров по продажам. Фишка найма и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда.
Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.
В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:
– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?
– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».
Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.
Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:
– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!
Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.
У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.
Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?
И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».
Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.
Что делать?
Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?
Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.
Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.
Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.
Математическое обоснование следующее:
1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.
2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.
3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.
4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:
– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;
– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.
В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.
5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.
Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.
Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:
– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;
– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.
При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.
| Звонков в месяц (факт) | В день (факт) | в % | Коэффициент | На руки |
| 600 | 30 | 95-120 | 1 | 20.000 |
| 510 | 25 | 80-95% | 0,7 | 14.000 |
| 420 | 21 | 60-80% | 0,5 | 10.000 |
| 15 | 15 |
