Фикс флекс что это

Я/мы: 4 вида нематериальной мотивации персонала, о которой должен знать каждый руководитель

О том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать, рассказывает Наталия Васина, партнер STR-Suite.

Увлеченные работой сотрудники — мечта любой компании и залог ее процветания. Они более мотивированы, работают усерднее и гораздо реже увольняются. Но как сделать так, чтобы люди приходили на работу как на праздник и работали с удовольствием? Первое, что приходит в голову, платить достойную зарплату. Но, как показывает мировой опыт, достаточно пары месяцев, и человек уже привыкает к новому финансовому статусу. По этой причине денежное вознаграждение не является значимым стимулом для сотрудников.

Расскажу о том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать.

Формула успеха

Большинство руководителей компаний понимают, что сотрудники — их главный актив. Однако не все используют те методы, которые влияют на истинную мотивацию. Кто-то идет по неверному пути и стимулирует персонал исключительно материально. Истинная мотивация измеряется не зарплатой, надбавками и премиями, а пониманием сотрудника, что он находится на своем месте, его знания и навыки востребованы, его работа имеет для него смысл и ему есть, у кого учиться и куда расти.

Как показывает мой опыт, долгосрочная мотивация опирается на четыре базовых установки:

Каждый фактор представляет собой отдельную ценность, так как при отсутствии хотя бы одного мотивация сотрудника планомерно снижается. День за днем, месяц за месяцем сотрудник все ближе к переходу в другую компанию. Обычно достаточно быть демотивированным около года, чтобы принять окончательное решение покинуть компанию. Но, в случае, если вы сможете «активировать» все 4 фактора комплексно, можно построить мощную систему мотивации, которая способна повысить КПД не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом.

Как это сделать? Вот четыре совета:

1. Прежде всего начать с себя

Попробуйте честно ответить себе на два вопроса: «Являюсь ли я для своих подчиненных примером для подражания? Есть ли достаточный уровень доверия ко мне как к руководителю?»

Хорошо, если вы ответите на эти вопросы утвердительно. Но ваше мнение может не совпадать с мнением подчиненных. Чаще всего так и бывает. Это не означает, что вы пребываете в полной иллюзии о себе, вы скорее всего не знаете реальной ситуации.

Если вы не можете однозначно ответить на эти вопросы, есть повод задуматься. Авторитет и личный пример руководителя играют важную роль. За успехом каждой известной компании стоит талантливый лидер. Он не просто грамотно управляет бизнесом — он демонстрирует правильную модель поведения, которая вызывает доверие и которой хочется подражать. Тем самым лидер мотивирует команду на конструктивную работу и достижения.

Иная модель поведения лидеров имеет обратный эффект. Многочисленные интервью, которые проводят с работниками при увольнении, свидетельствуют о том, что те редко уходят из-за низкой зарплаты. Чаще всего сотрудники покидают компанию из-за людей, а точнее из-за руководителя.

Один из простых способов получить объективную картину о себе, как о руководителе — с регулярностью раз в полгода собирать от подчиненных обратную связь. В случае, если ранее вы этого не делали, начинать необходимо аккуратно, соблюдая конфиденциальность и создавая безопасное для сотрудников пространство. Лучше всего это делать с привлечением третьего лица, который соберет и обработает обратную связь, сохраняя конфиденциальность, находя общие паттерны для ваших личностных изменений. И приготовьтесь получить эффект «холодного душа», так как то, как вас видят со стороны, чаще всего не совпадает с тем, каким вы себя считаете сами.

2. Будьте четким и последовательным

В своей работе мне часто приходится сталкиваться с тем, что даже вторые лица в компании не всегда видят смысл, логику в действиях и решениях руководителя. В таких организациях, как правило, отсутствует четкая и регулярная коммуникация сверху вниз. Поставленные перед сотрудниками цели размыты, а принимаемые решения непоследовательны. Это сильно демотивирует людей и, в конечном счете, может привести к нежелательным для компании результатам.

И снова наиболее эффективный инструмент узнать о такой проблеме — обратная связь, о которой я говорила выше. Но помимо обратной связи вам необходимо как можно чаще доносить смыслы до ваших подчиненных, вовлекать их в обсуждение решений различных бизнес задач, задавать им открытые вопросы, давать им возможность предлагать идеи и изобретать новые подходы.

3. Устраните все «процессно-процедурные» препятствия по максимуму

Часто бизнес-процессы в компании не помогают, а мешают людям работать эффективно. И это может вогнать в глубокую депрессию даже самого талантливого и продуктивного сотрудника. Особенно, если он понимает, что изменить эти механизмы он в одиночку не в состоянии.

Решить этот вопрос можно одним-единственным способом: прямо спросить своих сотрудников о том, что мешает им работать качественно, какие процессы и процедуры устарели и требуют перезагрузки или должны быть ликвидированы и заменены новыми. А дальше все зависит от вашего желания перестраиваться, ликвидировать ненужные барьеры.

4. Выявляйте и поддерживайте талантливых сотрудников

Известный американский психолог, создатель теории мотивации Абрахам Маслоу считал, что каждый человек нуждается в реализации своих умений и навыков, уважении, а также в признании собственных достижений. Именно на этих принципах, по его мнению, должна строиться система нематериальной мотивации.

Признание заслуг действительно играет важную роль и мотивирует сотрудников работать еще качественнее. Но иногда, из-за ежедневной рутины, большого потока текущих задач, руководители забывают об этом или не придают этому особого значения. Исследования показывают: только 22% сотрудников считают, что работодатели используют их знания и таланты в полной мере. 92% респондентов считают, что компании могли бы более эффективно использовать их навыки. Ситуации, когда знания и умения оказываются не нужны или не востребованы, всегда ведут к демотивации людей.

Поэтому замечайте достижения своих сотрудников как можно чаще, выделяйте время на то, чтобы обсудить вместе проблемы и не забывайте говорить «спасибо». Давайте людям возможность учиться, развиваться. Воспринимайте подчиненных, как советовал председатель правления Texas Instruments Марк Шеферд, не только как людей, работающих руками, а как источник идей — ведь в будущем они могут принести вашей компании значительные дивиденды.

И, рассказывая команде на общих собраниях о достижениях компании, отдавайте сотрудникам право обладания достижениями, не присваивайте результаты себе. Это служит мощным мотиватором, который дает людям ощущение собственной причастности к общему успеху и вдохновляет на то, чтобы работать еще лучше.

Источник

Материальная мотивация: «фикс» и «флекс»

Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности»
Теодор В. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике)

Для построения эффективной системы мотивации необходимо правильно «отрабатывать» все этапы. Прежде всего — правильный подбор кадров. Далее необходимо, чтобы сотрудник разделил ценности компании и стандарты работы аптечной сети. Для этого потребуются адаптация, наставничество, обучение, только потом возможна высокая лояльность, мотивация и результативность.

И, наконец, основная цель – это создать условия, при которых люди будут работать с полной отдачей, генерить максимально возможно прибыли. А что мотивирует людей работать с полной отдачей? Самые различные факторы, такие, например, как профессиональный интерес, возможности самореализации, карьерный рост, оценка и одобрение их работы, хороший руководитель и микроклимат в коллективе, стабильность и многое другое. Но в первую очередь это деньги – стимул, зарплата.

Материальная мотивация: фикс и флекс

Материальная мотивация сотрудников состоит из фиксированной части «фикс» и переменной части «флекс».

Вот некоторые правила материальной мотивации.

Фикс и флекс: плюсы и минусы

Какая система лучше? Каждая имеет свои плюсы и минусы. К примеру, плюсами «голого фикса» может служить то, что никто не будет голодным, стабильность и предсказуемость затрат.
Однако какие страшные минусы таит в себе данная система?

«Фикс» обеспечивает лишь выполнение требований руководителя, да и то «из-под палки».

Фикс ведет к страшному понятию из советских времен – уравниловке.
При уравниловке глаза у людей не горят, люди не подают инициатив, сопротивляются нововведениям.

Однако есть и минусы: нет смысла делиться с коллегами мастерством и накопленными знаниями, часто развивается внутренняя конкуренция, люди «толкаются локтями». Кроме того, руководители, которые пробовали данную модель, знают, насколько трудно добиться дисциплины и выполнения стандартов работы от сотрудников на «голом флексе».

Вывод очевиден: нужно как-то смешать эти две системы, замиксовать так, чтобы использовать полюсы обеих систем.

На мой взгляд, лучшая система для продающего звена аптек – это такая, когда продающее звено мотивируется на 80 % флексом, а сотрудники, не связанные с продажами, к примеру, бухгалтерия, на 80 % фиксом.

В наших условиях добиться этого достаточно тяжело, но можно, особенно когда аптека уже «разогнана», можно осуществить привязку к объему продаж и увеличить контрибьюцию флекс-части дохода сотрудника.

Иногда приходится сотрудников долго и болезненно приучать, что деньги нужно зарабатывать, а не получать. Понятие «получка» – это уже история.

Для того чтобы осуществить правильную мотивацию, нужно грамотно «замиксовать» групповую и индивидуальную мотивацию.

Мотивационная доска

Инструмент, который мы обязательно рекомендуем вам освоить, называется «мотивационная доска».

На рисунке в верхней части изображена групповая мотивация, собственно, мотивационная доска. Для удобства мы визуализировали и индивидуальную мотивацию, это нижняя часть рисунка.
Как работать с мотивационной доской как мощным инструментом групповой мотивации?

Заведующая должна визуализировать в динамике вклад каждого первостольника разными маркерами. Все первостольники должны стремиться к общей цели, именно стремление делает из аптечного коллектива команду.

Перечислим основные эффекты, которая дает мотивационная доска:

Мы видим, что если достигается общая цель, то все получают приз, но… Приз делится обязательно в зависимости от вклада каждого члена команды. Это модель групповой мотивации, которая слегка все же индивидуализирована. Если команда не достигает цели, никто не получает ничего.

Часто мне апеллируют, что это несправедливо, ведь если один старался за всех, а команда отдыхала и цель не была достигнута, то он не получит ничего? Именно так! Но не забывайте о нижнем графике, который иллюстрирует индивидуальную мотивацию, ее ведь никто не отменял. Кроме того, одной групповой цели недостаточно, а вдруг команда добежит раньше времени до финиша и расслабится? Поэтому существует концепция БНАЦ (большая наглая амбициозная цель), очень сложная, но все-таки реальная цель.

Перечислим основные ошибки при внедрении такого инструмента, как мотивационная доска:

С индивидуальной мотивацией тоже есть нюансы. Часто первостольника привязывают к чеку в виде четко определенного процента, к примеру, 2,5 % от чека. Это делать нужно, но не с нулевой планки. К примеру, продажнику хватит зарплаты и какого-то процента от продаж, но для организации этого недостаточно, поэтому должен быть порог, после которого включается процент от продаж. Однако этот порог должен быть легкодостижимым, его нельзя путать с планом. В идеале после того как будет пройден порог, разбить мотивацию на прогрессирующие отрезки, к примеру, с такого-то уровня – 2,5 % от продаж, с такого-то – 3 % и т. д.

Итак, формула может выглядеть следующим образом:

Формула переменной части личного дохода = (Сумма продаж – порог) х Коэфф. премиального фонда х Коэфф. индивидуального процентного бонуса

Как же найти порог? Существуют два метода:

Анализ статистики продаж. Когда мы видим, сколько продавалось в предыдущем периоде, и, зная рыночные тенденции, определяем порог.

Анализ точки безубыточности, когда мы находим планку, при которой аптека работает в «0», и данный объем продаж как порог.

Эмпирическая формула определения порога:

Порог = сумма закупленного товара в оптовых ценах + покрытие затрат в месяц

Приводим реальный пример расчета точки безубыточности.

Очень важно не путать понятия «план продаж» и «порог». План подчиняется правилу SMART (специфический, измеримый, амбициозный, реалистичный, определенный во времени).
А порог подчиняется правилу SMRT, то есть, порог не должен быть амбициозным, его должны проходить без проблем более 80 % персонала.

Понятие БНАЦ

Мы рекомендуем распределять БНАЦ следующим образом: 40 % – заведующей, остальное распределяется между первостольниками.
Какие данные нужно учитывать при расчете «фикс» ставки:
Тарифная ставка по фирме
а) фармацевт
б) провизор
с) доплата за должность

Выслуга лет
а) больше 5 лет
б) больше 10 лет

Аттестация по категориям
а) доплата за переработку и работу в праздничные дни
б) доплата за плохие гигиенические условия (туалет на улице, нет отопления и т.д.)
в) пенсионный проект (официальная или неофициальная зарплата).

Типичные ошибки при внедрении системы мотивации

Надеюсь, эти небольшие секреты помогут в вашей нелегкой работе. Ведь «успех компании создается не так способностями людей, как их желанием» (Ричард Денни, «Продажа ради успеха»). А мотивация в целом и материальная мотивация в частности имеют очень большую силу для пробуждения желаний. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед и достигать своих целей.

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга»

Источник

Как привлечь лучших сотрудников. Две манипуляции с KPI и зарплатой

Это про стимулирование, про КПД и про деньги. Современная анекдотичная зарисовка «курица или яйцо» на примере менеджеров по продажам. Фишка найма и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда.

Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.

В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:

– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?

– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».

Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.

Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:

– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!

Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.

У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.

Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?

И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».

Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.

Что делать?

Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?

Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.

Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.

Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.

Математическое обоснование следующее:

1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.

2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.

3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.

4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:

– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;

– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.

В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.

5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.

Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.

Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:

– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;

– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.

При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.

Статья понравилась. Вроде ничего супер особенного, но как-то цепляет. «Живая» подача, много цифр.

Вот этот момент прям хорош)) :

«– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?

– Плохая: вы – уволены.

– Хорошая: я готов взять вас обратно. «

судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

Максим Часовиков пишет:
судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

большинство зарплатообразующих директоров/собственников ленятся что-то менять. и боятся. и умнее всех консультантов )))

Статья цепляет, это понравилось.

Не согласна с приемом «плохая и хорошая новость», мое HR-сознание переворачивается от этого. Нельзя так с персоналом! Воронка на входе уже давно не та, даже у компаний с очень высоким рейтингом бренда-работодателя. Я на 200% уверена в силе обучения людей, развития и мотивации, силе обратной связи. Есть много других инструментов руководителя, кроме «вы уволены». Безусловно грозить увольнением проще и менее затратно, но разве руководителей отделов продаж берут в компанию для этого? Это же вы сами предложили систему 40+20, ваш просчет. Работайте с этим менеджером индивидуально, вовлекитесь в его работу и его вовлекайте, точно где-то есть причина, почему он не выполняет положенную норму звонков, если он действительно хороший продажник.

Андрей, спасибо за статью, пишите еще, поспорим, пообсуждаем!

Игорь, дополню Ваш комментарий.

Я думаю, что система мотивации менеджеров привязанная исключительно к %продаж уже много лет как не актуальна. Спрашивать с сотрудника «почему не продаётся?» как-то совсем не профессионально для РОПа. Очевидно, что продажник должен быть замотивирован на продажу, но приводить его к этой продаже должны конкретные действия за которые он и получает з/п. Например, количество холодных/тёплых звонков, отправленных КП, проведённых встреч, выставленных счетов и т.д. Все это делает KPI продажника. Если же он все делает, и делает хорошо, то должен за это получать заслуженное вознаграждение. Если же он все это делает, но продаж нет, то тут уже слушаем звонки, анализируем кп и встречи, и учим делать правильно. Если делает все правильно, но продаж нет, то проблема не в продажнике.

Вещи вроде очевидные, но придерживаются такой политики немногие.

Статья интересная, спасибо.

У меня ситуация с требованием создать новый отдел продаж без фикса, была аж в 2002 году. Так что эти хотелки собственников видимо не истребимы.

Но вся описываемая в статье ситуация, опять сводится к пресловутым «холодным» обзвонам.

На мой субъективный взгляд, очень часто компании проще и дешевле уволить «Супер продавцов холодного звонка» и взять «за недорого», людей на обработку ВХОДЯЩИХ звонков, а разницу в зарплате пустить на рекламу и продвижение.

Игорь Чиркунов пишет:
отдел маркетинга рассчитал отгрузочные цены выше рынка

не ожидал такого. Вы про маркетинг что знаете? Точно не путаете ничего?

Источник

Фикс флекс что это

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответственности? Ответы мы нашли в книге «Путь бизнеса». Приводим размышления основателя более 10 успешных проектов Галии Бердниковой о мотивации команды. Вы не только получите представление о системе вознаграждений (материальных и нематериальных), но и узнаете оригинальные примеры, как мотивировать сотрудников.

Денежная мотивация

Путь бизнеса
Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате колл-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Колл-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего количества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Повышение денежного вознаграждения быстро принимается как должное. Источник

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зарплату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?» Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект». Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед командой. Так, бо́льшая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион». Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность. Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Из книги «Путь бизнеса». Под обложкой вы найдете еще больше советов, как начать бизнес и вывести его на новый уровень.

Источник

• ← Улчо это что такое
• Фикус бенджамина засох что делать →