Управляющий партнер что это такое
Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе
В управлении предприятиями и организациями малого и среднего бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса меняют свой привычный “единоличный” подход к управлению и передают часть функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным управляющим.
Но не все и не всегда в их отношениях бывает гладко. Каковы типичные проблемы и как их решать? Что нужно делать и как себя вести по отношению друг к другу, чтобы сотрудничество стало взаимовыгодным и действительно смогло раскрыть перед бизнесом новые горизонты, а не стало причиной его гибели?
В статье мы рассмотрим взаимоотношения только тех владельцев и их наемных менеджеров, которые совместно и одновременно управляют бизнесом.
НЕТ МЕНЕДЖЕРА – НЕТ ПРОБЛЕМ
Сначала определимся с терминами.
Собственник = владелец бизнеса = предприниматель = группа совладельцев.
Собственность = бизнес = собственное дело = фирма = организация = компания.
Наемный менеджер = наемный профессиональный управляющий.
Откуда вообще свалилась эта очередная проблема на головы наших бизнесменов – проблема взаимоотношений с наемным менеджером? Зачем он нужен? Нет наемного менеджера – нет проблем!
Не тут то было. Стоит только нам открыть любую газету или зайти на Интернет-сайт, где размещены объявления о найме сотрудников, как становится понятно, что в России сегодня спрос на наемных управляющих огромен.
“Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве партнера по управлению молодого человека кристальной честности и с хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной должности, всезнайку и мастера на все руки. Диплом MBA обязателен. Предпочтение – выпускникам Гарвардской школы бизнеса”.
Кадровые агентства “дерутся” за каждого худо-бедно соответствующего вышеописанным условиям кандидата. Везде сотни подобных объявлений. У меня даже родился “черный” афоризм на эту тему: “Раньше “заказывали” бизнесменов, а теперь – управляющих”.
Кому понадобилось сразу столько наемных менеджеров? Кто дает эти объявления в таком количестве?
Первый вариант ответа: “Это олигархи”. Ответ неверный. Объявление владельцев крупного бизнеса о найме сотрудника если бы и появилось в газете, то выглядело бы примерно так: “Известный бизнесмен примет на работу успешного лоббиста для получения новых субсидий и льгот, а также оптимизации чужих финансовых потоков в интересах работодателя”.
Второй вариант ответа: “Директора бывших госпредприятий”. И опять ответ неверный.
Давайте посмотрим на представителей “третьего эшелона” – “детей рынка”, предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса. Пока одни делили, а другие тащили, они подросли и возмужали. Свободная конкуренция была им строгой, но справедливой матерью, которая подарками особенно не баловала. Когда она их воспитывала, дедов с бабками сама не слушала и им не велела, а вот своей головой работать учила. Росли они не по дням, а по часам, и выросли – один другого умней да сильней.
Так, может быть, это они переводят лес на макулатуру, как блины “выпекая” объявления о поиске новых сотрудников?
Сразу скажем, что среди них есть собственники, которые задумали временно или навсегда отстраниться от управления своим бизнесом (к примеру, собираются уехать жить в другое место, целиком и полностью уйти в другой, более интересный и доходный бизнес, стать народными избранниками или просто начать “прожигать” жизнь).
Им сам Бог велел искать себе замену. И они пытаются ее найти, но не через кадровые центры, а среди родственников, друзей или знакомых. Именно замену, т.е. того, кому можно полностью “сдать в аренду” свой бизнес с максимальной выгодой для себя. Чем обычно заканчивается такая “аренда” для собственника и самой фирмы – известно. С точки зрения управления в фирме ничего не меняется, вместо одного собственника-управляющего в ней появляется другой – арендатор-управляющий. Они не руководят фирмой одновременно, поэтому, как мы и договаривались в начале статьи, рассматривать их взаимоотношения не будем.
Как известно, среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства и недостатки.
Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управления, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления (см. табл. 1).
| Достоинства | Недостатки |
| Решения принимаются быстро и однозначно | Принимаемые решения однообразны и могут быть недостаточно взвешенны. Приходится принимать решения по различным вопросам, но нельзя быть непревзойденным специалистом во всех сферах (бухгалтерии, финансах, маркетинге, производстве и т.д.) |
| Присутствует “личностный” элемент предпринимателя-собственника, без которого компания может потерять существенную часть конкурентного преимущества. | Если владелец – личность “нездоровая”, не цельная, то в коллективе это возводится в степень и распространяется с потрясающей скоростью |
| Готовность рисковать – максимальна | Риск иногда доводит до нарушения закона. Наибольший риск приносит наибольшие потери |
| Единовластие снижает риск потерять собственность | Владелец, не имея возможности “отлучиться” от бизнеса хотя бы на время, становится его “заложником” |
| Единоначалие уменьшает силу центробежных процессов в коллективе, обеспечивает полный контроль над всеми аспектами работы компании | Рутина и оперативная работа не дают собственнику возможности повышать свою управленческую и профессиональную квалификацию, “прорабатывать” будущее компании. Но в условиях, когда конкуренция высока, а компания является одним из самых активных участников рынка, необходимо уделять повышенное внимание стратегическому планированию. При единоначалии обычно устанавливается и доминирует один определенный стиль управления – любой из которых имеет свои издержки и может стать крайностью, способной уничтожить бизнес. С ростом компании контроль становится все более трудоемким |
| Перспективы компании (развитие или удержание завоеванных позиций, сворачивание или продажа) зреют в одной голове и поэтому видятся однозначными, оперативная деятельность адекватна целям | Возможности в достижении какой-либо новой цели, особенно если цель – рост компании,имеют предел. Все новое – это изменения, а значит, ими надо управлять, постоянно преодолевать чье-то сопротивление |
В результате такого анализа он может сделать такой вывод:
“Я – молодец. Мои достоинства и энергия пока способствуют тому, чтобы мой бизнес набирал обороты. Недостатки, конечно, есть, но я еще могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы – административные, организационные, личностный потенциал свой и членов команды. В помощниках я пока не нуждаюсь”.
Если владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ, что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и возразить ему нечего. В самом деле, если он в состоянии сам управлять бизнесом и при этом обеспечивать его развитие, то и не надо привлекать наемного менеджера, во всяком случае пока.
Но вывод владельца бизнеса может оказаться другим:
“Моя компания на фоне других выглядит неплохо, но могла бы выглядеть лучше. Есть планы по реорганизации. Для этого нужно приложить много усилий и “держать нос по ветру”, но это для меня невозможно до тех пор, пока я занимаюсь оперативной деятельностью. Кое-какие недостатки я уже пытался исправить, но то ли всегда опаздывал, то ли делал это неправильно, то ли не довел изменения до конца. Мне определенно нужен помощник, в сотрудничестве с которым я открою для своего бизнеса новые возможности”.
ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Дело в том, что российскому предпринимательству едва исполнилось 10 лет. Эти годы не без пользы были потрачены на то, чтобы осознать необратимость рыночных преобразований, адаптироваться в условиях “новой” экономики, обучиться менеджменту и маркетингу, наскоро выправить законодательство, набрать обороты… И вот почти одновременно значительное число компаний достигли зрелости.
На этой стадии несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т.д. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую стратегию. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений – огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться.
Именно собственники “зрелых” рыночных предприятий и организаций, относящихся к малому и среднему бизнесу, и совершают сейчас настоящую революцию в управлении. Они яснее других осознают, что в одиночку ежедневно и управлять фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально. Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления фирмой.
Вот кто присылает заявки на управляющих во всевозможные кадровые центры и престижные университеты!
Но каждый представляет себе наемного управленца по-разному. Кто-то – в качестве исполнителя срочных поручений. Кто-то – в качестве партнера, который разделил бы с ним и функции, и полномочия, и ответственность. Кто-то даже видит его своим совладельцем.
Развитие бизнеса – вот что заставляет владельцев искать наемных менеджеров для совместного управления. Однако у сотрудничества с наемным управленцем есть как свои положительные, так и отрицательные стороны (см. табл. 2).
| Достоинства | Недостатки |
| Принимаемые решения имеют шанс быть рассмотренными с многих сторон, поскольку присутствует плюрализм мнений. Новые идеи способствуют тому, что всякий раз могут браться за основу различные варианты решений | Процесс принятия решений происходит медленнее, так как часто требует дополнительных согласований с владельцем. При быстрой динамике развития бизнеса время – один из главных факторов успеха |
| Новым наемным менеджером может быть привнесен свой “личностный” элемент. Если он положителен, то это может стать дополнительным достоинством фирмы | “Развращающее” влияние непорядочного управленца может мгновенно “заразить” всю компанию и уничтожить ранее сформировавшуюся организационную культуру, свести к нулю предыдущие усилия владельца по ее становлению |
| При удачном разделении функций, ответственности и полномочий владелец больше внимания уделяет стратегическому планированию, созданию условий для будущего фирмы, осуществляет внешнюю переговорную и представительскую функцию | Есть опасность искажения целей при их неправильной “передаче” владельцем или неправильном понимании менеджером. Соответственно оперативное управление может быть искажено |
| Владелец может заняться разработкой и воплощением своих новых предпринимательских идей | Контроль со стороны собственника – не полный. При слабой “прозрачности” бизнеса особенно возрастает риск мошенничества со стороны наемного менеджера, вплоть до полной потери владельцем своего бизнеса. Законодательство в отношении защиты интересов владельцев бизнеса пока несовершенно. Более того, государство само принимает активное участие в переделе собственности. Корпоративное управление в западном понимании полностью отсутствует в России (бесконечный передел собственности – первая тому причина). При чрезмерном разделении функций и ответственности в случае возникновения “нестандартной” (т.е. заранее не оговоренной между владельцем и менеджером) проблемы может возникнуть ситуация, когда ни собственник, ни менеджер не станут ее решать. Чрезмерный же контроль не высвобождает собственника и делает из менеджера простого исполнителя |
| Как ни странно, но именно присутствие наемного менеджера зачастую делает работу фирмы пусть менее доходной, но более стабильной и “прозрачной” | Готовность менеджера рисковать невысока. Он предпочтет не потерять то, что есть. И уж точно не захочет по своей инициативе преступать закон (во всяком случае, без значительных компенсаций). Доходы от менее рисковых операций и сделок обычно ниже |
| Менеджер более взвешенно относится к расходам | Управление затратами (Direct Costing) превращается в чрезмерную экономию, которая чаще всего выражается в сокращении персонала, в том числе квали-фицированного, в сокращении затрат на маркетинг, обновление производства? Перспективы развития фирмы сужаются |
| Стили управления собственника и наемного менеджера могут взаимно дополнять друг друга при управлении персоналом, обогащая тем самым организационную культуру, и при позиционировании компании во внешней среде | Возможно, собственник и менеджер будут постоянно соревноваться друг с другом в завоевании большего авторитета и влияния на подчиненных, в наличии “более нужных” связей |
“Есть над чем призадуматься, – скажет владелец. – Приму менеджера на работу, а он будет только мешаться у меня под ногами. Да еще и откормлю его на свою погибель. Если раньше все зависело только от меня, то после прихода наемного управляющего все во многом будет зависеть и от него. Даже я сам буду от него зависеть!”.
Чуть поостыв, одни решат, что нанять управляющего нужно, но при этом его следует обложить инструкциями, планами, бланками отчетов, свалить с себя весь груз ответственности и не спускать с менеджера глаз. Зарплату, конечно, нужно при этом положить высокую. И спрос за полученные деньги с наемного управляющего будет неограниченным. Чуть что не так – публичная “порка”. Задача таких собственников упрощается. Им нужен всего лишь исполнитель: “мальчик на побегушках”, лакей, помощник, так сказать, директора. Оставим их в покое. Найдут ли они добровольцев среди наемных менеджеров? Да, кто-то уже привык к такой работе, знает ей цену и готов за деньги быть послушным, учтивым, преданным и исполнительным. Инициатива здесь не требуется, мозги тоже. Кого-то обманом завлекут на работу, посулив “золотые горы”, и только профессиональный интерес менеджера (приобретение опыта и навыков) будет до поры до времени удерживать его на этом “престижном” месте.
Такое “сотрудничество” не предусматривает реального участия наемного менеджера в принятии управленческих решений и вряд ли открывает новые перспективы для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не способствует повышению эффективности управления.
Нам интересны другие владельцы бизнеса. Те, которые хотят и готовы меняться сами. Те, которые готовы и способны делиться не только ответственностью, но также своими функциями и полномочиями. Им не нужен помощник-исполнитель, им нужен партнер. И поэтому такие “продвинутые” собственники не спят ночей и тратят силы и время на то, чтобы понять, как можно снизить вероятность появления и проявления отрицательных сторон сотрудничества с наемным менеджером. Такие владельцы понимают, что многое зависит от того, какого менеджера они будут искать, как они введут его в бизнес, что ему поручат, что будут от него ждать, как будут его оценивать и как к нему относиться.
УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР
Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность называется “управляющий партнер”. С этого момента и собственник, и наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.
Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.
Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника, стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:
“Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной “половины”, из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.
Что это за специфическое качество? Имя ему – незаменимость. И если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему сочувствовать и считать его проигравшей стороной.
Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера – это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не обязателен, не правда ли?!
ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ВЛАДЕЛЬЦА И НАЕМНОГО МЕНЕДЖЕРА
Личностная совместимость
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества
Сопричастность к бизнесу
Предупреждение конфликтов
Контроль
Взаимная оценка
Результат сотрудничества
Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?
Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.
Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.
Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой.
Между лояльностью и преданностью – тонкая грань. Лояльного делают сособственником, преданного – не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность – это преданность в рамках контракта. Но не более того.
Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.
Но это уже совсем другой разговор.
В завершение мы можем составить некий собирательный образ наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию, обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями, талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий подход к управлению.
Однажды в прессе мне попалось “пророчество”, которое, видимо, было высказано одним из нынешних владельцев бизнеса:
Хочу лишь добавить, что сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным. Совершенствование управления является хорошим ресурсом для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности. Важно только “правильные вещи сделать правильно”.
Литература
Источник: материалы журнала “Управление компанией”
Автор: Н.Имамбаев
Правовой журнал «Legal Insight»
Управляющий партнер: модель успеха
In Новости, Статья by Маргарита Гаскарова 19.05.2020 0 Comments
Должность управляющего партнера крупной компании считается верхом стремлений практически каждого юриста, работающего в консалтинге. Однако успешными лидерами юридической фирмы становятся немногие. Одним из важнейших навыков, который необходим сегодня управляющему партнеру, является способность управлять изменениями. Какие еще качества и умения способствуют эффективной, а значит, и успешной деятельности руководителя современной юридической компании?
Ответ на этот вопрос попытались дать известные американские бизнес-консультанты Роберт Дж. Лис (Robert J. Lees), Дерек Клин (Derek Klyhn) и Август Дж. Аквила (August J. Aquila), опубликовавшие в мае 2012 г. на LinkedInn White Papers «Leadership at its strongest: What successful managing partners do» для обсуждения. Этот материал, основанный на их многолетнем опыте консультирования и результатах опросов партнеров и управляющих партнеров крупнейших компаний по оказанию профессиональных услуг, показался нам очень интересным. Авторы предлагают свою модель успешной деятельности управляющего партнера. За основу берется концепция, описанная в книге Т. Делонга (T. DeLong), Дж. Габарро (J. Gabarro) и Р. Лиса (R.Lees) «When Professionals Have to Lead: A New Model for High Performance» («Когда профессионалы должны быть лидерами: новая модель высокой эффективности»).
Статья начинается с рассмотрения вопроса о том, чем отличается управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, от управления любым другим бизнесом. Как правило, такой фирмой управляют равноправные партнеры – ее сособственники. Управляющие партнеры избираются другими партнерами, их управленческая деятельность ограничена двумя четырехлетними сроками (как это часто бывает в Европе и гораздо реже в США), что оказывает огромное влияние на все ключевые элементы управления.
Определять направления развития
Итак, в первую очередь управляющие партнеры должны определять направление развития. Как отметило большинство из них, несмотря на то что стратегия компании обычно формируется без участия рядовых сотрудников, именно они обеспечивают ее реализацию, а это требует от них понимания и разделения того видения развития, которое определено руководством. Одним из наиболее простых способов повышения стремления сотрудников к достижению поставленных целей является детальное обсуждение с ними будущего компании, и управляющий партнер играет в данном процессе главную роль. Авторы подчеркивают, что это ключевая часть арсенала успешного управляющего партнера.
Для того чтобы правильно определить направление развития, успешный управляющий партнер должен не просто знать сильные и слабые стороны своей фирмы и рынка в целом и понимать, как их можно использовать для повышения эффективности работы своей компании, но тонко чувствовать любые изменения ситуации и разбираться в их сути. Один из опрошенных отметил: «Выдающиеся управляющие партнеры имеют своего рода “антенну”: они как будто знают, каков настрой у партнеров и как можно заполучить их в свою команду. Это похоже на шестое чувство». Такое шестое чувство возникает в результате ежедневной работы с партнерами, клиентами и конкурентами, полного погружения в жизнь того юридического сообщества, в котором трудится компания.
Заинтересовывать партнеров
В условиях мировой глобализации и ускорения бизнес-процессов очень сложно думать о том, что требует ежедневных вложений, не принося моментальной прибыли. В наше время не только стирается смысл понятия «лояльность», но и утрачивается ценность партнерства. Для того чтобы по-настоящему заинтересовать партнеров в достижении компанией успеха, необходимо укреплять ценность партнерства, в том числе посредством повышения доверия к партнерам и расширения их полномочий. Авторы подчеркивают эту мысль, отмечая, что элементом всех дискуссий с управляющими партнерами и их коллегами был вопрос о снижении ценности партнерства. Почти каждый практикующий партнер эмоционально отзывался об утрате партнерских ценностей, объясняя это реакцией на обострение конкуренции, усилением бюрократии (что в определенной степени неминуемо в связи с увеличением штата компаний) и необходимостью управлять фирмой как бизнесом, где единственной мерой успеха служат выставленные партнерами счета и прибыль в расчете на каждого.
Если партнеры не думают о ценностях партнерства, то компания постепенно превращается в группу наемных сотрудников, которые работают только ради денег, не имея никакой заинтересованности в коллегах-партнерах или фирме в целом. Успешные управляющие партнеры уравновешивают интересы бизнеса и ценность партнерства. Они управляют хрупким балансом двух стремлений: к тому, чтобы являться частью группы людей, связанных общими целями и задачами, и оставаться прибыльными. Соблюдение такого баланса – задача весьма сложная. В качестве примера авторы приводят фирмы, которые настаивают на том, чтобы партнеры отчитывались по поводу использования своего рабочего времени (зачастую чуть ли не поминутно). Такую практику авторы называют «мотивационной катастрофой, которая отталкивает партнеров». Для большинства опрошенных подобные отчеты – не только раздражающая и отнимающая время дань бюрократизму, но и знак недостатка доверия и уважения к их квалификации и должности. Кроме того, это часто отвлекает внимание партнеров от выполнения своих прямых обязанностей.
Для укрепления ценности партнерства необходимо обеспечивать должный уровень вовлеченности партнеров в управление фирмой. Прекрасным инструментом для этого служит готовность к диалогу. Успешные управляющие партнеры привлекают всех остальных партнеров к обсуждению проблем фирмы тет-а-тет или в маленьких группах, инициируя живую дискуссию, в ходе которой каждый имеет возможность высказать свое мнение. Подобные мероприятия позволяют понять, что мотивирует партнеров, настраивает их на одну волну и позволяет уловить тот момент, когда назревает необходимость в изменении внутренней или внешней стратегии поведения. В таких случаях необходимо объяснять причины принимаемых решений и заручаться поддержкой членов партнерства. Авторы подчеркивают, что важно сосредоточить внимание на тех сотрудниках, которые готовы следовать за управляющим партнером, на создании и укреплении групп партнеров, способных повлиять на поведение других людей.
Обеспечивать реализацию стратегии по развитию фирмы
По свидетельству авторов, в юридических фирмах между разными этапами реализации стратегии проходит больше времени, чем в финансовых и консалтинговых компаниях. Это позволяет партнерам и другим сотрудникам переключить внимание на привычную ежедневную работу. Клиентский сервис никогда не должен подвергаться риску, управляющим партнерам не следует позволять партнерам игнорировать стратегию развития, иначе таковая не будет реализована. При этом необходимо опираться на группы влиятельных партнеров. Именно из их числа следует назначать сотрудников на ключевые должности. Важно помнить, что сотрудники, назначенные управляющим партнером, являются его представителями в повседневной жизни фирмы и должны действовать как самостоятельные лидеры, оказывая влияние на других партнеров и помогая им играть положительную роль в развитии компании.