Унификация должностей что это

Что такое унификация — ее виды и сферы применения

Здравствуйте, уважаемые читатели блога KtoNaNovenkogo.ru. Сегодня займемся толкованием термина, который применяется во многих отраслях человеческой деятельности, но в каждой из них имеет собственные нюансы.

Поговорим об унификации – что это такое, для чего нужна.

Подробней остановимся на унификации в технической сфере и в документообороте (что это?).

Унификация – это…

На нашей планете, где живут более 7,5 миллиардов человек, не встретишь двух абсолютно одинаковых людей. Мы все разные, и это прекрасно. Так было задумано природой или Богом (это уж кому как нравится). Единственное, чем мы (люди) схожи, так это строением тела и его внутренним наполнением.

В этом нас природа все же стандартизировала – дала по четыре конечности и по одной голове. То есть мы все-таки немного унифицированы – приведены к единообразной форме.

Унификация – сложносоставное слово, произошло от двух латинских слов «unus» и «facio». Что в переводе на русский буквально означает «один» и «делаю, объединяю».

Следовательно, унификация – это приведение некоторых объектов к единой форме.

В любой сфере человеческой деятельности оперирование бесконечным многообразием объектов ведет к значительному снижению эффективности этой деятельности.

Поэтому унификация – это путь к стандартизации процесса и, следовательно, к увеличению производительности.

Простой пример: на швейной фабрике в день выпускается сотня платьев ограниченного модельного ряда. А в ателье индивидуального пошива за этот же срок – только одно изделие.

И это легко объяснимо: на фабрике используются унифицированные лекала, каждую отдельную операцию выполняет специальный работник (или автомат, но это не принципиально). А в ателье на клиента создается индивидуальная выкройка, подбирается оригинальный фасон, и весь процесс пошива, как правило, выполняется одним мастером.

Унификация, как метод стандартизации, применяется во многих сферах.

Кратко – о некоторых из них:

Вспомним детский конструктор или типовое панельное строительство, бывшее чрезвычайно востребованным в СССР (как расшифровывается?). Это было обосновано минимизацией затрат на возведение зданий.

Следствие такой унификации – высокая скорость строительства и его относительная дешевизна.

В настоящее время унификация в строительстве также играет важную роль, но уже «без фанатизма».

Далее рассмотрим более подробно унификацию в технике и в делопроизводстве.

Унификация в технике

Главная цель унификации технических объектов – уменьшение их разнородности с целью увеличения производительности и максимизации их совместимости.

Унификация в этой сфере достигается с помощью 2 основных способов:

Если говорить проще, то унификация позволяет применять одни и те же детали, комплектующие и т.д. для различных технических объектов.

Если рассматривать унификацию в аспекте (что это?) кого-либо технологического процесса, то использование, например, одного вида шурупов при сборе корпусной мебели позволяет применять только один вид инструмента на выполнение этой операции.

Унификация способствует выпуску серийных изделий, что значительно снижает себестоимость их производства.

Уровень унификации при выпуске конкретного изделия определяется как отношение унифицированных элементов в его составе к общему количеству элементов. Формула:

Методы унификации в технической сфере:

Унификация в делопроизводстве

Вообразим на минутку, что все документы составляются в произвольной форме. Представили хаос, который будет твориться в мире? Сколько времени будет затрачиваться на обработку одного документа, а как будет выглядеть бухучет?

Чтобы не допустить такого безобразия, весь документооборот построен на принципе унифицированности. Практически каждый официальный документ является унифицированным.

Т.е. он оформляется в соответствии с определенными нормами, которые регламентируют его форму и содержание. Например, приказ по предприятию (что это?) имеет одну форму, а заявление о приеме на работу – совсем другую.

Унификация документов основана на применении определенного формата бумажного носителя, конкретизации перечня реквизитов (что это?) документа, стандарт записи этих реквизитов.

Суть унификации документов – в минимизации их многообразия и в регламентировании оформления, ведения и хранения.

Для унификации делопроизводства в РФ разработана единая государственная система делопроизводства (ЕГСД). А для оформления документов – унифицированная система документации (УСД).

Надеюсь, что эта статья снабдила вас некоторой порцией новой информации. Читайте наш блог – и будьте на шаг впереди всех!

Удачи вам! До скорых встреч на страницах блога KtoNaNovenkogo.ru

Эта статья относится к рубрикам:

Комментарии и отзывы (5)

Думаю, что унификация и стандартизация успешно применяются и в социальной сфере. Не зря же существуют такие термины, как стандарты красоты и жизни в целом. СМИ легко навязывают людям определенный образец поведения и внешности.

В технике всё что только можно подлежит унифицикации, даже шаг и геометрия резьбы резьбовых соединений, размеры болтов, гаек, подшипников, есть таблицы по которым инженеры выбирают стандартный размер отталкиваясь от расчётного.

Не зря и девушки-модели все со стандартной фигурой, ведь для показов шьют одежду одного размера и любая модель без проблем должна надеть любое платье, так что, унификация делает жизнь намного проще.

Привет всем. И спасибо за статью очень благодарен, всегда задумывался над этим термином

В технической сфере и строительстве унификация важна, но не хотелось бы чтобы и в социальную сферу она проникала — даже в образовании уже все регламентировано!

Вся эта унификация приводит к однотипности, понятно, когда это касается крепёжных деталей, но вот когда унифицируют целые проекты, например жилых зданий, вот тогда мы и получаем безликие дома — коробки.

Источник

Унификация организационных структур предприятий холдинга. необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников

УНИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ ХОЛДИНГА. НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ ПРИ ПЕРЕХОДЕ К УНИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ

(На основе результатов реализованных проектов)

Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об этом, как правило, тогда, когда начинают заниматься созданием единой системы оплаты труда и мотивации персонала. Вот тут-то и начинаются проблемы.

Для того чтобы создать единую сбалансированную систему оплаты труда для предприятий холдинга, нужно «на входе» иметь унифицированную организационную структуру. Это необходимо для проведения грейдирования, или распределения должностей по уровням оплаты, и позволяет соотнести схожие по уровню и функционалу должности, создать их единый перечень и штатное расписание, которым можно легко управлять.

Параллельное проведение процессов унификации организационной структуры и создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала, как правило, приводит к торможению разработки системы оплаты или к необходимости принятия «кривых» решений. Но мало разработать правильную организационную структуру, необходимо ее еще внедрить. И на этом этапе вступает в игру человеческий фактор. В итоге после всех согласований и учета личных обязательств руководителя из правильной и стройной структуры получается монстр из страшного сна управленца, с лишними подразделениями «рахитичного» состава, с должностями, наименований которых нет не только в ЕТКС, но и в профессиональном сленге, с лишними уровнями иерархии, число которых доходит до абсурда, и т. д.

Думаю, свидетелями таких метаморфоз были многие, но не всем приходилось «укладывать» этого монстра в единую систему оплаты труда. Например, к какому уровню оплаты труда необходимо отнести, или, проще говоря, с кем на одну ступеньку поставить начальника отдела инвестиционных проектов одного из пяти предприятий холдинга, если управлением инвестиционными проектами занимается управляющая компания холдинга, а на всех остальных четырех предприятиях такой же объем полномочий и ответственности у руководителей отделов капитального строительства, которые и занимаются сопровождением строительства объектов в рамках инвестиционных проектов. То есть полномочия одинаковые, а должностные инструкции у всех «начальников» разные?

Давайте рассмотрим все этапы процесса разработки унифицированной организационной структуры, а также основные проблемы и подводные камни.

1 этап. Диагностика

Сначала необходимо собрать регламентирующие документы, отражающие стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие оргструктуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положения о филиалах (если речь идет об операционной компании), описание бизнес-процессов (если есть). Изучить все эти документы, для того чтобы представить себе существующую ситуацию. Затем необходимо обязательно провести серию интервью с ключевыми топ-менеджерами, опросить их на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, выяснить, какие задачи, по мнению менеджера, необходимо решить в ближайшей перспективе, необходимы ли изменения в организационной структуре компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей. Как правило, профессиональные топ-менеджеры имеют сформированную позицию по всем перечисленным вопросам. Эта информация поможет вам в дальнейшем при проектировании оргструктуры выбрать наиболее подходящие для вашей компании варианты и избежать лишних итераций согласования.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:

— Соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании.

— Определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей. Это будет влиять на распределение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями, входящими в холдинг.

— Проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять.

— Провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименований структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений.

— Провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.

Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т. к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.

После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.

2 этап. Проектирование

Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.

На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).

Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру «рациональной бюрократией», одной из характеристик которой является «осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений». К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.

Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один-два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.

Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.

Централизация или децентрализация?

На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.

Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7 +/- 2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.

В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.

3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры

Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.

После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.

Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.

Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.

Примечание. Мария Мироновская, директор автоцентра «РОЛЬФ Октябрьская Форд»:

— Большим достоинством статьи Оксаны Мищенко я считаю краткий обзор типичных организационных структур и попытку описания процесса реструктуризации. Для занятого представителя бизнеса это может стать удобным способом освежить «хорошо забытое» бизнес-образование или, напротив, получить первичную ориентировку на местности синтетической науки «менеджмент».

По моему мнению, статья выиграла бы еще больше, если бы автор сослалась на отцов-основателей всех этих прекрасных учений о «дивизиональных», «плоских» и «бюрократических» структурах и посоветовала интересующимся дополнительное внеклассное чтение. Лично мне, например, нравятся работы Генри Минцберга.

Желаю всем управлять эффективно и с удовольствием!

Примечание. Артем Валерьевич Менумеров, начальник службы «Центр программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации по менеджменту»; Высшая школа менеджмента СПбГУ:

— Статью Оксаны Мищенко могу оценить только критически:

1. В статье нет ни слова о подготовке, переподготовке или об обучении управленческого персонала, который будет внедрять и поддерживать данную унификацию. Этот сложный и довольно затратный процесс связан с преодолением сопротивления, изменением приоритетов, координацией на новом технологическом уровне.

3. Едва ли «задача создания унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг» встает в обязательном порядке. Ларри Грейнер убедительно доказал необходимость смены структуры в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Унификация нецелесообразна для холдингов, бизнес-юниты которых находятся на разных стадиях жизненного цикла своего бизнеса и своего рынка. Унифицированная структура не будет наилучшим образом соответствовать ни стратегии бизнеса, ни требованиям среды. Автор упоминает об этом в описании второго этапа, но ограничивается рассмотрением различий.

4. Предложенный механизм унификации решает технологические задачи HR-департамента создаваемого холдинга. Но этот подход можно рекомендовать только для однотипных бизнесов в однотипных условиях. Трудно однозначно рекомендовать создание инструмента, в котором удобство использования достигается за счет снижения эффективности, основанной на уникальности и специализации.

Источник

Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников (на основе результатов реализованных проектов)

Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об этом, как правило, тогда, когда начинают заниматься созданием единой системы оплаты труда и мотивации персонала. Вот тут-то и начинаются проблемы.

Для того чтобы создать единую сбалансированную систему оплаты труда для предприятий холдинга, нужно «на входе» иметь унифицированную организационную структуру. Это необходимо для проведения грейдирования или распределения должностей по уровням оплаты и позволяет соотнести схожие по уровню и функционалу должности, создать их единый перечень и штатное расписание, которым можно легко управлять.

Параллельное проведение процессов унификации организационной структуры и создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала, как правило, приводит к торможению разработки системы оплаты или к необходимости принятия «кривых» решений. Но мало разработать правильную организационную структуру, необходимо ее еще внедрить. И на этом этапе вступает в игру человеческий фактор. В итоге после всех согласований и учета личных обязательств руководителя из правильной и стройной структуры получается монстр из страшного сна управленца, с лишними подразделениями «рахитичного» состава, с должностями, наименований которых нет не только в ЕТКС, но и в профессиональном сленге, с лишними уровнями иерархии, число которых доходит до абсурда и т. д.

Думаю, свидетелями таких метаморфоз были многие, но не всем приходилось «укладывать» этого монстра в единую систему оплаты труда. Например, к какому уровню оплаты труда необходимо отнести, или, проще говоря, с кем на одну ступеньку поставить начальника отдела инвестиционных проектов одного из пяти предприятий холдинга, если управлением инвестиционными проектами занимается управляющая компания холдинга, а на всех остальных четырех предприятиях такой же объем полномочий и ответственности у руководителей отделов капитального строительства, которые и занимаются сопровождением строительства объектов в рамках инвестиционных проектов. То есть полномочия одинаковые, а должностные инструкции у всех «начальников» разные?

Давайте рассмотрим все этапы процесса разработки унифицированной организационной структуры, а также основные проблемы и подводные камни.

1 этап. Диагностика

Сначала необходимо собрать регламентирующие документы, отражающие стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие оргструктуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положения о филиалах (если речь идет об операционной компании), описание бизнес-процессов (если есть). Изучить все эти документы, для того чтобы представить себе существующую ситуацию. Затем необходимо обязательно провести серию интервью с ключевыми топ-менеджерами, опросить их на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, выяснить, какие задачи, по мнению менеджера, необходимо решить в ближайшей перспективе, необходимы ли изменения в организационной структуре компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей. Как правило, профессиональные топ-менеджеры имеют сформированную позицию по всем перечисленным вопросам. Эта информация поможет вам в дальнейшем при проектировании оргструктуры выбрать наиболее подходящие для вашей компании варианты и избежать лишних итераций согласования.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ.

Соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании.

Определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей. Это будет влиять на распределение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями, входящими в холдинг.

Проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять.

Провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименований структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений.

Провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.

Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т. к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.

После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.

2 этап. Проектирование

Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.

На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).

Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру «рациональной бюрократией», одной из характеристик которой является «осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений». К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.

Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один, два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.

Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.

Централизация или децентрализация?

На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.

Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7±2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.

В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.

3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры

Если вы подумали, что наконец основная работа выполнена и можно расслабиться, то вы ошибаетесь. Только после этого начинается самое сложное — согласование проекта организационной структуры, ее утверждение и внедрение.

Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.

Согласование проекта организационной структуры необходимо проводить со всеми топ-менеджерами — руководителями функциональных колодцев, руководителями дивизионов или управляемых предприятий холдинга. Любые предложения по изменениям проекта организационной структуры необходимо согласовывать в первую очередь с принятой концепцией, не принимать отдельных решений по отдельно взятому функциональному колодцу, дивизиону или предприятию, решения должны быть общими для всего холдинга.

После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.

Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.

Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник