Удостоился небольшой похвалы чем не специалист никому ненужные
ДАЮ МНОГО БАЛЛОВ, ХЕЛП!
Причастие и отглагольное прилагательное.
1. Слышался (не)прекращающийся шум ливня.
2. Княгиня Трубецкая, (не)остановленная никакими угрозами, первой получила разрешение выехать в Сибирь за ссыльным мужем.
3. Необходимо было создать обширное хозяйство, которое сделало бы существование общины (не)зависимым от непогоды.
4. На столе лежит (не) отправленная телеграмма.
5. Мы залюбовались ею и забыли на берегу фотоаппарат с (не) отснятой до конца пленкой.
6. Наконец до сих пор (не)выполненное обещание стало тяготить и нас.
7. Он был почти (не)заметен в густой траве.
8. Поздняя осень, но поля до сих пор (не)укрыты снегом.
9. Среди никогда раньше (не)издававшихся рассказов было несколько очень интересных.
Его местонахождение долго было (не) известно нам.
10. Его местонахождение долго было (не) известно нам.
Местоимение
1. В эпоху Шекспира занавеса на сцене не было, (ни)что не отделяло актёров от зрителей.
2. (Не)сколькими годами позже в Петербург переехал Виссарион Белинский.
3. Женихи Пенелопы даже не подозревали, что (не)кто иной, как сам Одиссей, жестоко отомстит им.
4. Казалось, живописное полотно (ни)чем не заинтересовало гостя.
Наречие
1. (Не)редко одни и те же произведения удостаивались похвалы и тех, и других, но с разных позиций.
2. Теперь он пришел к убеждению, что изящная словесность должна (не)посредственно способство-вать улучшению жизни.
3. (Не)легко было читателю в то время разбираться в противоречивых оценках.
4. Но искали они эту правду совсем (не)там, где их идейные противники.
5. Разве можно так (не)вежливо разговаривать со старшими?
6. Смириться с потерей для него оказалось (не)возможно.
7. Малыш каждый день (не)громко, но настойчиво напоминал о слове, которое мы опрометчиво да-ли.
Прилагательное
1. Жёны декабристов, последовавшие за мужьями, образовали (не)большую колонию.
2. Сторонники «чистого искусства», так же как Чернышевский и Добролюбов, считали (не)обходимым следовать правде жизни.
3. Для меня так и осталось загадкой, почему она вышла замуж за этого ничем (не) примечательного человека.
4. Критик призывал изображать повседневное существование (не)романтических влюбленных, а обычных людей.
5. Юная Мария Волконская оказалась женщиной с (не)сгибаемой волей.
6. Смотритель недоверчиво посматривал на меня и на (не)знакомую женщину.
7. Его повесть оказалась совершенно (не)обычной.
8. К старухе приходила помогать по дому соседская девчонка, по характеру своему угрюмая и всем (не)довольная.
9. Река была (не)широкая, но очень красивая.
10. (Не)известный публике, начинающий писатель показался на пороге редакции.
11. Прекрасно пела (не) известная нам певица.
12. И вот мы все вместе отправились в (не)легкий для малыша путь.
13. (Не) глубокая, но быстрая речка Варварка протекала вдоль опушки.
14. Совершенно (не) интересная история быстро нам наскучила.
15. Никому (не) нужный отчет бросили в корзину.
Глагол
1. По мнению Вольтера, если драматургу (не)достаёт вкуса и меры, то не стоит заниматься сочини-тельством.
Предлог
1. (Не)смотря на каторжные работы и нищенский быт, ссыльные испытывали чувство внутренней свободы.
2. В финале трагедии, (не)взирая на все провокации Мефистофеля, ангелы спасают бессмертную сущность Фауста, чья жизнь «в стремлениях прошла».
Существительное
1. А для этого нужно буквально кричать о (не)справедливостях.
Удостоился небольшой похвалы чем не специалист никому ненужные
Определите предложение, в котором НЕ с выделенным словом пишется СЛИТНО. Раскройте скобки и выпишите это слово.
Так часто с товаром бывает: никому (НЕ)НУЖНАЯ вещь стоит годами, а потом её прямо из рук рвут.
Мне тоже делают вопросы из некоторых предметов, но я оказываюсь весьма плох, и профессора стараются перед бабушкой скрыть моё (НЕ)ЗНАНИЕ, что ещё более конфузит меня.
(НЕ)ИСКЛЮЧЕНО, что они просто демонстрируют свои способности и ждут зрителя.
В тот день я должен был съездить в город по делам, (НЕ)ИМЕЮЩИМ к этой истории никакого отношения.
Новый сарай на месте сгоревшего сделали (НЕ)ХУЖЕ старого.
Приведём верное написание.
Так часто с товаром бывает: никому НЕ НУЖНАЯ вещь стоит годами, а потом её прямо из рук рвут. — Прилагательное пишется раздельно, т. к. нельзя заменить синонимом и ещё есть зависимое слово «никому».
Мне тоже делают вопросы из некоторых предметов, но я оказываюсь весьма плох, и профессора стараются перед бабушкой скрыть моё НЕЗНАНИЕ, что ещё более конфузит меня. — Слитно, потому что можно заменить синонимом «отсутствие знаний, глупость»
НЕ ИСКЛЮЧЕНО, что они просто демонстрируют свои способности и ждут зрителя. — Раздельно с кратким причастием.
В тот день я должен был съездить в город по делам, НЕ ИМЕЮЩИМ к этой истории никакого отношения. — Раздельно с полным причастием, т. к. есть зависимое слово.
Новый сарай на месте сгоревшего сделали НЕ ХУЖЕ старого. — Раздельно с наречием, потому что это наречие в сравнительной степени
Удостоился (не) большей похвалы, чем (не) специалист; никому (не) нужные подробности; относится ещё (не) терпимее; остров почти (не) обитаем; вовсе (не) плохая погода; это (не) облепиховое варенье; (не) согласен с мнением; жара (не) сусветная; (не) разумные существа; (не) яркий, но приятный свет; (не) интересная, а скучная книга; (не) способные к работе; (не) расположен шутить; (не) верное, а ошибочное решение; (не) безызвестный конструктор; (не) броская, но притягательная красота; отнюдь (не) искренняя улыбка; (не) имоверные усилия; час от часу (не) легче, (не) громкий, но напряжённый разговор; (не) приятное, но важное сообщение; отнюдь (не) выгодное предложение;
Ответы
зима-мое любимое время года.все белым-бело, не видно грязной земли, мрачных тротуаров, серых голых ветвей, а поэтому и на сердце веселее. от снежного покрова все преображаеся, становится чище, свежее и светлее. так и хочется слепить снежок и швырнуть в спешащую ватагу школьников.
а вот и долгожданный снег посыпал, да такой густой, что в трех шагах почти ничего не видно. хлопья снега закружились, завертелись в непрерывном хаотичном танце. красота! идешь, любуешься снеговертью и понимаешь : «жизнь прекрасна»
а)он и пашет,и строит,и рубит,и добывает
б)с этим настроением,и ехал путешественник и день,и два,и три.
в)и тогда торопится оттаятьи расцвести распустится и зазеленеть всё вокруг
«Смысл стараться?», или пагубные следствия недостатка похвалы
Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: «награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы» и «молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час».
Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.
Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:
1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату.
2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд.
3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников.
Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?
1) Не считают это нужным
3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег.
Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, “если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом. ”.
О нематериальном аспекте поощрения
“Если мы не можем платить больше?”
Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:
1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса.
Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.
2) Почаще ругать, поменьше хвалить.
Можно пойти по стандартному пути: “почаще ругать и поменьше хвалить”. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.
Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают.
3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения
Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.
Больше полезностей находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Помню, мне на работе грамоту вручили в рамочке. Очень хотелось надеть ее на голову начальнику, но не он лично это придумал.
Нормальному человеку нужна не похвала, а уважение.
У меня на работе начальник прямо сказал, что он никого не хвалит. И да, никакой обратной связи за проделанную работу нет, ни хорошей, ни плохой. И да. Работать совершенно не хочется. Зачем!?
смысл что-то делать, если я мечтаю только о суициде уже 15 лет
«Воровство личного времени», или Насколько работодатель выигрывает от переработок сотрудников?
Почему так привлекательны переработки? Руководитель считает, что если сотрудник за 8 часов собрал 100 яблок, то за 10 часов, он сможет собрать уже 125 яблок. Но увы, это так не работает. Как показывает практика, за 10 часов сотрудник соберет все те же 100 яблок, ато и меньше! И вот почему:
1) Усталость отражается на продуктивности. Уставший сотрудник не сможет работать в своем лучшем режиме. Как минимум, долго не сможет работать.
Кроме этого, если мы говорим про правильную и справедливую (по отношению к сотрудникам) компанию, такие переработки должны быть оплачены. Но, даже, если компания начнет оплачивать переработки, в долгосрочной перспективе выгоду она все равно не получит. Она будет получать все те же 100 яблок (или меньше) и ещё вдобавок с плохим качеством.
Дверь лояльности открывается только изнутри
— сотрудник хорошо отзывается о компании и рекламирует ее;
Сотрудник, находясь в состоянии лояльности, делает больше, чем от него ожидают. И, что немаловажно, он это хочет делать.
Сотрудников часто пытаются убедить логикой. Так, руководители не стесняются употреблять манипуляционную фразу: «Сотрудник должен быть лояльным». Она кажется для них естественной и неоспоримой. Но давайте проведем аллегорию с любовью. Согласитесь, логично будет, если муж скажет своей жене: «Жена должна любить мужа». Да? Это 100% логично и правильно. Но достаточно ли этой правильности, чтобы жена действительно его любила? Нет. Нужны другие, дополнительные факторы. И главным фактором будет то, что «муж должен любить жену и всячески это показывать».
Качество выполненных работ во время таких переработок (и не только) будет плохое. Физическое состояние сотрудника, о котором я писал выше, несомненно отразится на его работе. Процент ошибок будет колоссальный.
Большинство людей по умолчанию хотят быть хорошими и не любят отказывать в просьбах. Тем более, если эти просьбы исходят от людей, которые им симпатичны и расположение которых они не хотят потерять.
Когда руководитель не заставляет, а предлагает сотруднику поработать немного больше, он все равно ставит его в нехорошее положение. Сотруднику сложно отказать, он боится, у него внутреннее давление. Да он и не хочет отказывать хорошему человеку (руководителю). Он испытывает дискомфорт и ему приходится, либо согласится и пожертвовать личной жизнью, либо отказать, и пойти против морали «хорошего человека». Такой себе выбор. Это боль №1.
Увы, так не всегда происходит. Руководитель после отказа сам ставит на сотруднике бирку с надписью «подвел», и всем своим видом показывает как он обижен. Он дистанцируется, меняет тон общения, может периодически вспоминать этот отказ. Все это возвращает сотруднику чувство боли №2. И сотрудник опять ходит с этим давлением и не может нормально работать.
Уважайте личное время сотрудников
«Я работал ежедневно с 08:00 до 18:00 (иногда с 07:30). Я приходил на час раньше, чтобы успеть все сделать и вовремя уйти. Для меня это было важно. Вечером я задерживаться не мог, так как меня ждали мои дети. Но мой начальник работал в другом графике. Он приходил в 10:00-10:30 и работал до 20:00. И часто он начинал свои совещания после 18:00 и привлекал на них меня. Совещания и вопросы, которые на них обсуждались, в 99% случаев были не срочные. Поначалу я пытался спорить и предлагал перенести неважное совещание на рабочее время. Но, после пары резких отказов, пришлось оставить свое мнение при себе.
Я и так работаю по 10-11 часов и прихожу рано утром. Пусть проводит свои совещания утром. Почему я должен подстраиваться под него? Не понимаю…»
Уважайте ваших сотрудников и не претендуйте на их личное время. Не конкурируйте за это время с семьей сотрудника, с его друзьями, с его увлечениями. В этой борьбе вы проиграете! И кроме проигрыша, получите демотивированного сотрудника, который вас покинет.
«Так что, теперь нельзя попросить поработать больше?»
Предлагаю такой ряд рекомендаций:
1) Оговорите на собеседовании.
Есть позиции, которые предусматривают ненормированный график. Какие-то позиции прямо об этом гласят, а какие-то скрыто. Так, примером позицией со скрытым ненормированным графиком является позиция портфельного менеджера. Портфельный менеджер должен быть готов к тому, что клиенты его портфеля будут ему звонить вечером и на выходных. Многие менеджеры об этом не думают, когда принимают предложение о работе.
Если же не выделять отдельные позиции, мы можем ориентироваться на уровень развития компании либо ее специфику. Так, если компания на этапе развития и пока не стабилизировалась, сотрудников нужно сразу предупреждать о готовности к ненормированному графику и возможным переработкам.
2) Подготовьте возмещение.
Я не просто так стараюсь употреблять «ненормированный график», а не «переработки». Мне кажется правильным идти именно этим путем. Если сотруднику вчера пришлось проработать 12 часов, пусть сегодня или завтра работает 4 часа.
Если невозможно возместить переработку часами отдыха, она должна быть оплачена деньгами (желательно) либо другой какой-то приятностью (+1 день к будущему отпуску). Я исхожу из принципа, что любая работа должна быть оплачена. Это будет честно и не будет загонять вас в «долги». Ведь, когда вы просите сотрудника бесплатно поработать, вы условно берете у него его время в долг и становитесь должником. Он через какое-то время подойдет к вам и попросит вернуть этот долг (например, отгулом). А я не уверен, что вам это будет выгодно.
3) Заблаговременно предупредите (если это возможно).
Если мы говорим про разовую акцию, заблаговременно предупредите сотрудников и объясните, с чем конкретно такая необходимость связана. Пусть перенесут свои дела и морально подготовятся. Для них это не должно быть шоком. Это позволит вам оформить такую переработку в более приятный вид, который не повлияет на качество работы и мотивацию сотрудника.
4) Поработайте над неповторением.
Плохо, когда просто тушат пожар и не делают превентивных мер для неповторения. Вы как руководитель должны разобраться, что привело к тому, что сотрудникам пришлось работать больше, и главное, должны это нейтрализовать.
5) Спокойно принимайте отказы.
Главное! Необходимость переработок и ненормированного графика работы может быть, но она должна иметь временный характер. В нормальной компании не может быть регулярных пожаров и регулярной необходимости в их тушении. Это нонсенс! Если такое происходит, это признак хаоса в компании и непрофессионального управления оной.
В жизни любой компании периодически случаются события, которые требуют незамедлительного решения. Иногда достаточно участие одного руководителя, а иногда и большого количества сотрудников. Это обычные ситуации, которые происходит со всеми, и к которым сотрудники готовы.
Воруя время сотрудника, который из-за этого находится в состоянии демотивации, компания ничего не выигрывает. Расстроенный сотрудник мысленно находится рядом с семьей, друзьями и своим увлечением. Он не настроен на качественный и продуктивный труд. Он ждет, когда «оттикает» нужное количество часов переработки и он сможет «свалить».
Регулярное же воровство личного времени (если сотрудник именно так его считает) приведет только к увольнению.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет.
Размытые обязанности или «в ожидании прилета»
Под размытыми обязанностями я понимал бы любую ситуацию, когда сотрудник не может четко назвать:
— для достижения чего конкретно его наняли;
— за что конкретно он несет ответственность;
— какие конкретно функции он должен выполнять;
— в какой приоритетности;
— каких конкретно результатов должен он достигать.
Это база, которую должен знать сотрудник, и быть готовым рассказать, если его разбудят ночью.
Земля уходит из-под ног
Чем выше сотрудник поднимается по иерархии, тем меньше становится конкретики. Каждый новый этаж однозначно добавляет новые обязанности, при этом все предыдущие обязанности явно не отменяются. То есть, возводя на новую позицию, руководитель, в лучшем случае, может рассказать о новых появившихся обязанностях, функциях и зонах ответственности. Но лично я пока не разу не встречал руководителя, который бы детально рассказывал сотруднику, что теперь он не должен выполнять то-то, ибо он руководитель, и теперь это должны делать его подчиненные.
Сотруднику сложно в такой ситуации. Он находится в состоянии тревоги и постоянного чувства «я что-то упускаю». Он не чувствует себя устойчиво и крепко. Это приводит к стрессу и выгоранию.
«А что такого? Сотрудники же любят перемены и отсутствие рутины. Поэтому мы и не фиксируем обязанности»
Не все любят перемены! И вообще все зависит от самих перемен. Ведь перемены могут быть следствием, как роста компании, так и хаоса внутри нее. Если в компании бордель и из-за этого сотрудников каждый день «юзают» в разных направлениях и требуют абсолютно разные результаты, не многим такое будет нравится.
Частые перемены приводят к тому, что сотрудник забывает, где его место, за что он вообще отвечает и что от него ожидают. Падает продуктивность, производительность и качество исполнения обязанностей.
Компания страдает от постоянных переключений. Ведь нанимая сотрудника, компания нуждалась в решении конкретных задач и, наверно, продолжает в этом нуждаться (раз на официальном уровне не переводит сотрудника на новую позицию). Раз нуждается, значит и результаты хочет получить. А это невозможно, если постоянно дергать сотрудника на разные проекты.
Кроме этого, я считаю правильным, что любая работа должна быть оплачена. Если вы предлагаете сотруднику дополнительные задачи, которые не входят в его обязанности, будьте добры его замотивировать чем-то.
Во-вторых, почему они не захотят? Несмотря на то, что я написал выше, сотрудники часто готовы просто так больше поработать. Это может быть обусловлено:
— уважением к вам, как к руководителю;
— жаждой получения дополнительного опыта.
Да просто сотрудник как человек готов помочь и откликнуться. Если руководитель ему это нормально преподнесет и не будет использовать негативные методики (манипуляцию, угрозы. ).
Почему мы только рассматриваем ситуации, что руководитель не сможет требовать больше? Давайте еще рассмотрим другую ситуацию.
Что, если сотрудник поймет, что его обязанности описаны достаточно размыто и начнет это использовать против компании? Сможет ли компания выстоять, если сотрудник ей вернет «обратку» и скажет: «Это не входит в мои обязанности»? Что вы с ним будете делать? Уволите? Сомневаюсь. Я легко могу назвать компании, которые испытывают дефицит кадров, и не могу назвать ни одной, которая бы легко могла расстаться с сотрудником. Поэтому, если ваша компания сама не крепко стоит на земле (в части достаточности сотрудников), вам не стоит провоцировать такие ситуации.
Кроме прямого отказа, вы можете получить весь комплекс негативных последствий. Так, сотрудник, увидев, что можно легко отбивать ваши просьбы ответом: «Не в моих компетенциях», начнет этим злоупотреблять. И, если раньше он мог что-то сделать больше, то сейчас он этого делать уже не будет. Как минимум, бесплатно.
Непонимание своих обязанностей и ожиданий компании приводит к тому, что сотрудник находится в двояком положении. С одной стороны, он не может полноценно вложиться в дело, так как он не понимает весь объем работы, не видит границ и может полезть не туда (чем часто пользуются коллеги, которые не прочь поюзать такого сотрудника в своих целях). С другой стороны, сотрудник находится постоянно в состоянии «фантомного дедлайна». Ему все время кажется, что он опоздал, что-то не сделал и вот-вот откуда-то прилетит. Это состояние неприятное и демотивационное. В таком состоянии можно ящики носить, можно цемент мешать, но нельзя заниматься интеллектуальным трудом. Не получится.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет.
«Состояние повышенной вздрюченности» сотрудников: проблематика и последствия
Без права на ошибку
Любая, самая маленькая ошибка может стоить человеческих жизней и/или привести к полному краху компании. Сотрудники, и даже руководители, это не всегда понимают. Они могут легкомысленно относится к инструкциям и безопасности, могут принимать необдуманные и скоропалительные решения, они не пытаются предвидеть риски. Все это приводит к ошибкам и руководителю приходится корректировать подобное легкомысленное поведение: где-то сделать замечание, где-то выговор, а где-то и штраф.
Последствиями такой культуры будут:
1) Отсутствие развития
2) Отсутствие сильных сотрудников
Несмотря на то, что сотрудники будут строго следовать инструкциям, у них все равно будут появляться возможности для ошибок. Но, если раньше эта возможность была связана с отклонением от регламентов, то сейчас, с их строгим соблюдением. Любой опытный профессионал подтвердит, что, к сожалению, не все регламенты возможно описать настолько детально и правильно, чтобы при их соблюдении, не возникло проблем. Как минимум, регламенты не всегда охватывают 100% ситуаций, и в случае возникновения нестандартного развития событий, строгое соблюдение действий, которые предписаны регламентом, может принести серьезный вред.
Целью деятельности сотрудника становится не результат и его наилучшее достижение, а угождение руководителю и уход от негативных последствий. Несмотря на то, что во многом эти цели идут рядом, но при их полной подмене часто страдает дело. К примеру, при наличии достаточной свободы и отсутствия давления, сотрудник мог бы, не просто следовать указаниям и хотелкам руководителя, но и сам пытаться находить новые возможные для достижения еще большего результата. То есть, выступать не просто в роли исполнителя, а в роли заинтересованного партнера. А это, увы, невозможно в состоянии чрезмерного давления.
Я уверен, что сотрудник любой профессии, должен иметь право на ошибку. Даже хирург. Но иметь такое право он должен в четко определенных зонах его воздействия. Хирург может иметь возможность ошибиться вне операционного стола, например, при подготовке материалов для конференции, на которой он будет присутствовать, либо во время опытов, которые должны привести к суперпрорыву в медицине. Если ему такой возможности не дать, медицина будет стоять на месте и не сможет поспевать за развитием болезней.
Бытует такое мнение, что нужно держать сотрудников в тонусе, чтобы они не расслаблялись. Да, людей нужно держать в тонусе, но инструменты достижения этой цели разные. И они не должны упираться только в давление и страх.
Дожить до конца дня
«Без меня и шагу ступить не могут»
«Мне страшно было спросить что-то у начальника. Каждый раз, как я к нему подходил, его лицо становилось вытянутым, брови смыкались, взгляд был строгим. Сначала он задавал ряд, не связанных с темой вопросов: «Почему я это не знаю? Где я смотрел? Почему не выучил. «. А где бы я это мог прочитать и выучить, если нигде этой информации нет? Что самое забавное, после подобных вопросов, которые он задавал по привычке всегда, он часто и сам не мог разобраться и найти решение. ”
Дайте шанс самостоятельно все исправить
Конечно, вы как руководитель должны обсудить с ним эту ситуацию, чтобы убедиться, что он действительно сделал выводы и они правильные. Но это можно сделать немного спустя и в обстановке партнерской беседы, а не с позиции учителя.
Вы даете возможность сотруднику выйти на новый уровень сознательности и профессионализма. Он учится самостоятельно решать проблемы, а это бесценный опыт. Именно на такой практике обретаются самые ценные навыки.
Сотрудники и сами были бы не против не ошибаться. Это их угнетает не меньше, чем вас. Поверьте!
Когда сотрудник остается наедине со своими проблемами (хотя вообще-то, эти проблемы не только его, но и компании), ему сложно и он чувствует давление. Чем дольше продолжается этот режим, тем больше возрастает количество ошибок. Если ко всему этому и руководитель начинает щемить сотрудника, появляется состояние «повышенной вздрюченности» и сотрудник испытывает демотивацию.
Чтобы не допустить такое состояние руководитель должен своевременно замечать, не достигнул ли сотрудник этой черты. Это можно заметить, например, по тому, что у сотрудника ряд неудач. Когда такое состояние достигается, руководитель, несмотря на свое негодование, должен стать мягче и поддержать сотрудника. Он должен иногда пропустить ошибку мимо своих глаз, либо отреагировать на нее не слишком сурово.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет.
Когда идеально, это плохо
И так приступим. Часто встречаю в бизнесе ситуацию, когда собственники направлений стремятся к идеалу. У них есть приличный опыт работы и жизненный опыт, опираясь на него они выстраивают у себя в голове какой-то идеальный образ к которому стремятся. А идеал на то и идеал, что он недостижим.
Недавно был в одной компании ориентированной на хороший поток клиентов, там они заморочились на высоком уровне сервиса. И девочек в ресепшн, которые должны производить запись клиентов на прием и обзванивать потенциальных клиентов оставивших заявки на сайте, дополнительно обязали подавать гостям кофе. В голове у собственника красивая картинка довольных высококлассным сервисом и отношением персонала гостей. Пришел человек, ему улыбнулись, предложили кофе/воду и т.д. Он ушел довольный. Только в мечтах, они не учли того что, количество гостей в день может быть от 20-30 человек в час на одну сотрудницу. Девочки должны сосредоточиться на своей основной функции записи на прием и обзвоне, а не выдергиваться каждый раз из сосредоточенного состояния выполняя роль кофе-леди. Это может быть уместно для секретарши или специально выделенного для этого сотрудника, но не для сотрудников, которые работают в потоковом режиме. Естественно донес свою мысль до собственника, сошлись на том, что проще поставить кофейный аппарат/столик для самообслуживания, а не пытаться из одного сотрудника сделать восьмирукую индийскую богиню.
Интересный момент озвучил руководитель, так называемый день белых носков. Это день когда он приходит в белых носках на работу и если они замарались, то техничка лишается премии. Ему важна идеальная чистота или стремление к ней.
И в первом и во втором примере, прослеживается тенденция. В компании бизнес-процессы не выстраиваются системно, все в компании выстраивается вокруг личности ее собственника и его идеалистических представлениях о том, как это все должно работать. Он рассуждает с позиции «я бы на месте этого сотрудника сделал так» и пытается дотянуть до этого уровня своих подчиненных. И вот он сам лично контролирует как работают его идеи, пытается быть гибким и где-то вносить корректировки, но «почему то» его идеальная схема работает только когда он там присутствует в этом месте и не работает на расстоянии. С открытием новых территориально отдаленных объектов, реальное положение дел будет довольно далеко от первоначального идеала.
Еще один пример из другой компании. Ее хозяин, имеющий в собственности игровой парк рассказывал мне, что его задача не продавать свои услуги гостям, а быть их другом. Он не продавец, он друг их семьи в мир здорового физического и личностного развития их детей. «Компьютерные игры, игровые автоматы развращают будущее поколение» и поэтому он расставил в игровой зоне большое количество батутов и горок. Красивая картинка у него в голове и красиво он об этом мне рассказывал, как и его сотрудники которые прониклись этой прекрасной идеей и очень верили в нее. Сам чуть не поверил))) Вот только дети могут побегать и попрыгать не только в его игровой зоне, а на бесплатных игровых площадках на улице. И позвал он меня, чтобы я объяснил ему почему он такой умный/красивый/хороший, а выручка маленькая. В его случае, предложил ему пересмотреть всю концепцию его игровой зоны и адаптировать ее под потребности клиентов которые за это готовы платить.
Почему для некоторых деньги это не мотивация к работе?
Одной из самых интересных работ про мотивацию является труд Владимира Исаковича Герчикова (1938-2007).
Типологическая модель мотивации
Огромный плюс теории заключается в том, что модель разработана под наши российские реалии и испробована на наших предприятиях. По большему счету, она необходима HR-менеджерам или руководителям, однако на нее полезно взглянуть и каждому сотруднику.
Герчиков разделяет всех сотрудников на пять типов, к каждому из которых необходимо применить свой подход. Найдете себя?
Инструментальный тип – люди, для которых работа это инструмент по заработку денег. Это наиболее распространенный тип сотрудников. “Платят хорошо, значит, буду работать хорошо”. Или наоборот, лишение премии влечет за собой контрпродуктивную деятельность. Такой тип людей легко соглашается даже на изменение условий работы в худшую сторону, если это сулит увеличением заработной платы. Таких сотрудников мотивировать очень легко – справедливое вознаграждение за труд и человек готов работать с полной отдачей.
Профессиональный тип – сотрудники, для которых важна именно “интересность” работы и проектов. Они стараются доказать окружающим (и себе), что способны справиться с трудными задачами благодаря своим навыкам. Заработная плата для них играет уже меньшую роль, чем для инструментального типа.
Патриотический тип – люди, одержимые идеей реализации общего дела. Это отличные сотрудники-волонтеры, готовые брать на себя ответственность. Патриотический тип сотрудников очень переживает за репутацию и достижения всей своей компании.
Хозяйский тип – “не трогайте меня, сам все сделаю”. Зарплата и тип работы для них не особо важны, но они ценят самостоятельность в принятии решений и не терпят никакого контроля. Они действительно могут полностью отдаваться работе, из них получаются хорошие руководители. Это один из самых эффективных типов сотрудников, однако, управлять им практически невозможно.
Избегательный тип – единственный отрицательный тип сотрудников. Их можно сравнить с таксистами “бомбилами” на вокзалах, которые ждут одной дорогой поездки, хотя за время простоя могли бы заработать гораздо больше. Такой тип людей не любит работать, не имеет желания развиваться и брать на себя хоть какую-то ответственность.
Обычно работают лишь по той причине, что необходимы средства к существованию, но на самом деле им “западло”. На повышения заработной платы коллег реагируют с сильным негативом, согласны работать за копейки, лишь бы другие страдали точно так же, как и они. Это единственный тип сотрудников, к которым оправдано применение негативных санкций в целях повышения мотивации к работе.
Оплата труда разных типов
Как вы могли догадаться, для каждого типа людей подойдет различная схема по оплате труда:
Инструментальный – сдельная, оплата зависит от результата
Профессиональный – оклад, который зависит от квалификации и навыков
Патриотический – оклад + премии за общие достижения компании
Хозяйский – оклад + премии за достижения всего отдела (если работник – это руководитель).
Избегательный – сдельная оплата труда.
Иная мотивация кроме денег
Инструментальный – натуральная мотивация (аренда жилья, оплата сотовой связи и т.д.), возможность карьерного роста. Запрещена моральная мотивация (похлопать по плечу), поскольку сотрудник рассчитывает именно на деньги за любые свои достижения.
Профессиональный – категорически запрещены негативные санкции (угрозы, депремирование, иные наказания). Положительную мотивацию оказывает обучение, карьерный рост, организация места работы.
Патриотичный – моральная мотивация.
Хозяйский – допуск к ответственной работе (в т.ч. управлению)
Избегательный – разрешено негативное стимулирование, патернализм.
Отношение к обучению
Инструментальный – нейтральное или пассивно-негативное (сотрудник не хочет тратить время на обучение, а хочет зарабатывать деньги).
Профессиональный – резко позитивное
Избегательный – резко негативное
Отношение к другим работникам
Инструментальный – нейтральное или негативное (если кто-то зарабатывает больше, чем он, хотя делает меньше).
Профессиональный – нейтральное или негативное (если считает других людей недостаточно квалифицированными для работы).
Избегальный – очень позитивное (с другими избегательными сотрудниками).
Конечно, вся теория мотивации в менеджменте не ограничивается одной моделью. Однако, если бы работодатели знали хотя бы ее, это дало бы шанс на более достойные условия труда как сотрудникам, так и более высоким достижениям всей компании.
P.S. Хоть кто-то причисляет себя к патриотичному типу? Лично я, кажется, уже долго остаюсь обычным инструментальным.
Почему мы не пытаемся добиться результата и как с этим бороться
Выученная беспомощность — психическое состояние, при котором живое существо не ощущает связи между усилиями и результатом. Это явление открыл Мартин Селигман в 1967 году.
Стоит сказать, что конец 1960-х годов был связан с существенным изменением подходов к человеческой мотивации. До этого мотивация в основном рассматривалась исключительно как сила желания, которая влияет на наше поведение. В 1950–1960-е годы в психологии произошла когнитивная революция: познавательные процессы стали связываться с обработкой информации и саморегуляцией, на первый план выдвинулось изучение тех процессов, с помощью которых мы познаем мир. В психологии мотивации начали возникать различные подходы, авторы которых обнаружили, что дело не просто в силе желаний и импульсов, в том, что и насколько сильно мы хотим, а еще и в том, каковы наши шансы достичь желаемого, от чего это зависит в нашем понимании, от готовности вкладываться в достижение результата и так далее. Был открыт так называемый локус контроля — склонность личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним либо внешним факторам. Появился термин «каузальная атрибуция», то есть субъективное объяснение самим себе причин того, почему мы достигаем успехов или терпим неудачи. Оказалось, что мотивация — сложное явление, она не сводится к желаниям и потребностям.
Эксперимент с воздействием тока на собак
В эту новую волну понимания мотивации хорошо вписался подход, реализованный Мартином Селигманом с его соавторами. Исходной задачей эксперимента было объяснение депрессии, которая в 1960–1970-е годы была главным диагнозом времени. Изначально эксперименты по выученной беспомощности проводились на животных, в основном на крысах и собаках. Их суть заключалась в следующем: выделялись три группы подопытных животных, одна из которых была контрольной — с ней ничего не делали. Животные из двух других групп поодиночке помещались в специальную камеру. Она была устроена так, что через цельнометаллический пол подавались достаточно болезненные, хоть и не опасные для здоровья удары электрическим током (тогда не было активной агитации за защиту прав животных, поэтому эксперимент считался допустимым). Собаки из основной экспериментальной группы некоторое время находились в таком помещении. Они пытались каким-то образом избежать ударов, но это было невозможно.
Оптимизм и пессимизм
После этого Селигман поставил вопрос: если можно сформировать беспомощность, можно ли, наоборот, сделать человека оптимистичным? Дело в том, что мы сталкиваемся с самыми разными событиями, условно — с хорошими и плохими. Для оптимиста хорошие события закономерны и более или менее контролируемы им самим, а плохие — случайны. Для пессимиста, наоборот, плохие события закономерны, а хорошие — случайны и не зависят от его собственных усилий. Выученная беспомощность — это в некотором смысле выученный пессимизм. Одна из книг Селигмана называлась «Выученный оптимизм». Он подчеркивал, что это оборотная сторона выученной беспомощности.
Соответственно, избавиться от выученной беспомощности можно, научившись оптимизму, то есть приучив себя к мысли, что хорошие события могут быть закономерны и контролируемы. Хотя, конечно, оптимальной стратегией является реализм — ориентация на то, чтобы здраво оценивать возможности, но это не всегда возможно, объективные критерии не всегда существуют. Кроме того, плюсы и минусы оптимизма и пессимизма во многом связаны с тем, какие профессиональные задачи стоят перед человеком и насколько велика цена ошибки. Селигман разработал методику анализа, которая позволяет определять степень оптимизма и пессимизма в текстах. С коллегами он рассматривал, в частности, предвыборные речи кандидатов в президенты Соединенных Штатов за несколько десятилетий. Оказалось, что во всех случаях всегда побеждают более оптимистичные кандидаты. Но если цена ошибки очень велика и важно не столько добиться какого-то успеха, сколько не потерпеть неудачу, то пессимистичная позиция выигрышная. Селигман говорит, что если вы президент корпорации, то вице-президент по развитию и начальник отдела маркетинга должны быть оптимистами, а главный бухгалтер и шеф безопасности — пессимистами. Главное — не перепутать.
Выученная беспомощность в рамках макросоциологии
В России на протяжении 70 лет выученная беспомощность формировалась в масштабе государства: сама идея социализма, несмотря на все свои этические преимущества, во многом демотивирует человека. Частная собственность, рынок и конкуренция вырабатывают прямую связь между усилиями и результатом, в то время как вариант государственного распределения разрывает эту связь и в некотором смысле стимулирует выученную беспомощность, потому что качество жизни и ее содержание не в полной мере зависит от усилий человека. В этическом плане это, может, и хорошая идея, но в психологическом она работает не так, как хотелось бы. Нужен баланс, который и оставит в достаточной степени мотивацию создавать и производить, и сохранит возможность поддерживать тех, у кого это не получается.
Новые исследования выученной беспомощности
В 2000-е годы Селигман вновь встретился со Стивеном Майером, с которым в 1960-х начинал исследование, но позже тот стал заниматься изучением структуры мозга и нейронауками. И в результате этой встречи представление о выученной беспомощности, как пишет Селигман, перевернулось с ног на голову. После того как Майером был проведен цикл исследований с анализом активности структур мозга, выяснилось, что не беспомощность является выученной, а, наоборот, контроль. Беспомощность — это стартовое состояние развития, которое постепенно преодолевается за счет усвоения идеи о возможности контроля.
Селигман приводит пример, что наши древние предки практически не контролировали какие-то нежелательные события, вызванные внешними обстоятельствами. У них не было возможности прогнозировать угрозу на расстоянии и не было комплексных реакций по развитию контроля. Негативные события для живых существ поначалу по определению неконтролируемы, а эффективность защитных реакций заведомо низка. Но по мере того, как в процессе эволюции животные становятся все более развитыми, появляются возможности распознавать угрозу на расстоянии. Развиваются поведенческие и когнитивные навыки контроля. Контроль становится возможным в ситуациях, когда угроза длительная. То есть постепенно возникают способы избегать негативных воздействий разных явлений.
Эволюционно контроль появился сравнительно недавно. Префронтальные зоны больших полушарий отвечают за те механизмы, которые связаны с преодолением негативных эффектов от непредвиденной ситуации и обеспечивают формирование надстроечных структур, которые выводят регуляцию наших реакций на совершенно новый уровень. Однако не только в процессе эволюции, но и в процессе индивидуального развития выработка контроля крайне важна. В рамках воспитания ребенка необходимо помогать устанавливать связь между его действиями и результатами. Это можно делать в любом возрасте в разных формах. Но принципиально важно, чтобы он понимал, что его действия на что-то влияют в мире.
Влияние воспитания на выученную беспомощность
Часто родитель говорит ребенку: «Когда ты будешь взрослым, я хочу, чтобы ты был активным, самостоятельным, успешным и так далее, а пока ты должен быть послушным и спокойным». Противоречие заключается в том, что если ребенка воспитывают в состоянии послушания, пассивности и зависимости, то он не сможет стать независимым, активным и успешным.
Конечно, ребенок имеет ограниченные возможности по сравнению со взрослым, но не следует забывать, что он должен когда-то стать взрослым, и это постепенный процесс. Важно, с одной стороны, позволить ребенку быть ребенком, но, с другой стороны, помочь ему постепенно становиться взрослым.
Как я мотивировал работников.
Когда ты решаешься открыть свое собственное дело, сколько бы опыта работы в коммерции ты не имел, если ты молод и это твое первое дело – будь готов набить себе шишек и наделать массу ошибок. Дай Бог, если большинство из них будут дурацкими и для дела твоего несущественными.
Я тоже этих ошибок наделал изрядное количество с самого начала. Например, не решился начать дело один и привлек в качестве соинвесторов и «партнеров» двух своих друзей. Это не было катастрофической ошибкой, но гораздо проще, дешевле и лучше было бы не прощаться с ними по ходу развития бизнеса, а просто найти деньги без самих людей. Тем более, стартовая сумма была совсем не колоссальной.
Самых больших шишек я набил в течение этих тринадцати лет именно при работе с кадрами. Человек я идеалистических взглядов, склонен переоценивать достоинства людей и принижать значение их недостатков. Плюс молодость, было мне на старте двадцать шесть лет.
Бизнес у меня связан со строительством, мужское дело, женщин я привлекал к работе лишь в самом-самом начале, когда объемы были мизерными, а достойную мужчины зарплату предложить я пока не мог. Через пару лет у меня сложился вполне вменяемый коллектив молодых людей – вчерашние студенты, ребята подобрались очень толковые, шустрые, инициативные. Выручки росли. Работы прибавлялось. Пусть с потерями, но зато с победой и оптимизмом мы пережили кризис продаж 2009 года. Мне самому было интересно ребят как-то заинтересовать, мотивировать работать с огоньком. А какая мотивация может быть лучше мотивации финансовой? Мной был разработан план, согласно которому определенный процент от выручки предназначался для выплаты поощрений коллективу. Стандартная схема в продажах. Бонус был выплатой, которая являлась дополнением к окладу. Делился равно на всех (обязанности у всех мальчиков были одинаковыми). Вся эта конструкция казалась очень стройной, разумной, никакой новацией на то время не была, коллективом была встречена с воодушевлением. Выплачивался этот бонус без нареканий в течение какого-то периода времени, уже не помню точно, пару лет. Со временем бизнес расширялся, через год после кризиса рынок ожил, мне пришлось набирать все больше сотрудников. На время испытательного срока новые сотрудники получали только утвержденный оклад. Кто-то со временем отсеивался, кто-то нет, в итоге через пару лет сложился уже достаточно монолитный коллектив. «Новички» потребовали включить их в систему поощрения бонусами. Это было справедливо, и я согласился.
Люди очень четко делятся на исполнителей и деятелей. Эти качества лежат глубиннее интеллекта и общей трудовой активности, это какое-то из свойств на уровне темперамента. Человеку деятельному со свойствами предпринимателя очень сложно разгадать логику поведения исполнителя, который всегда будет стремиться идти по пути меньшего сопротивления. Он готов пожертвовать большим ради малого. Например, желание смотаться пораньше с работы для просмотра любимого сериала будет сильнее страха потерять хорошее место (был уволен такой любитель закрыться пораньше в первый год работы. Конечно, это была женщина, причем предпенсионного возраста). Желание украсть тысячу рублей будет стоить работы, где ты получал самую большую зарплату из всех и, по сути, исполнял обязанности заместителя директора (об этом парне я писал в предыдущем посте). У некоторых людей с заниженной самооценкой, кучей комплексов и физических недостатков вдруг возникает непреодолимое желание самоутвердится перед коллективом за счет демонстрации презрения к авторитету руководителя, снисходительное отношение которого к физической слабости работника вдруг почему-то расценивается тем как слабость. Короче, взаимоотношения с работниками – одна из самых сложных сторон собственного бизнеса.