при принятии управленческих решений в условиях неопределенности можно использовать
ТЕМА 3. Модели, используемые для принятия управленческого решения
Оглавление
Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с современными подходами к моделированию хозяйственных процессов и выработке решений в ситуациях с различной степенью неопределённости.
Задачи:
Изложить основные методологические подходы к разработке моделей, используемых в процессе принятия управленческих решений.
Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.
Дать представление о ситуациях определённости, риска и неопределённости
Ознакомить студентов с базовыми методами и приёмами управления риском.
1. Формулирование требований к модели
Принятие управленческих решений основывается на использовании различного типа моделей. Модель – мысленно представленная или материально реализованная система, которая отображает объект исследования и способна замещать его так, что ее изучение дает адекватную информацию об объекте. Модель подобна объекту исследования, по крайней мере, в изучаемом аспекте. Как правило, модель проще моделируемого объекта и её легче использовать в познавательных целях.
Используемые при разработке управленческих решений модели должны удовлетворять целому ряду требований. Они должны соответствовать (см. рис. 1):
Рис. 1. Формирование требований к модели
2. Характеристика различных типов моделей
Для принятия управленческих решений используются модели различного типа. В частности можно выделить дескриптивные и нормативные модели. Первый тип моделей описывает ситуацию (возможно и чисто словесно). Такие модели используются для анализа проблем, а в случае моделирования динамики развития – для составления генетического прогноза. Противоположный подход – разработка нормативных моделей – идеального состояния хозяйственной системы и способов его достижения. Соответственно, нормативные модели применяются при разработке нормативных прогнозов.
Если проблемная ситуация является довольно сложной или уникальной, то для её разрешения используются специально разработанные под неё – проблемно-ориентированные модели. Их особенность заключается в том, что для решения задачи в них каждый раз используется новый метод.
Большая часть моделей, используемых для принятия управленческих решений, является одноцелевыми, то есть всё сводится к достижению одной-единственной одномерной цели. Это связано с тем, что для таких моделей разработано значительно большее количество методов. Понятие «оптимального» решения для одноцелевых моделей также является более «прозрачным» (как правило, максимум или минимум функции одной переменной). Многоцелевые модели намного сложнее. Они требуют развития методов многокритериального выбора.
Также модели, используемые для принятия управленческих решений, делятся на однопериодные и многопериодные. В первом случае выдвигается упрощающее ситуацию предположение о неизменности исходных гипотез. Во втором случае появляются дополнительные возможности моделирования реальных проблемных ситуаций, однако возрастают и затраты на разработку моделей и их использование.
3. Области применения моделей исследования операций
При принятии управленческих решений широко используются специальные математические методы и модели, разработанные в рамках прикладной математики, а именно такой её области как исследование операций.
«Транспортная» задача используется и для решения логистических проблем. В области логистики также широко применяются модели случайных процессов, теория массового обслуживания.
Проблемы оперативного управления производством помогает решать сетевое планирование и управление, базирующееся на моделях теории графов.
Решению задач контроля качества продукции способствуют различные вероятностные модели.
На современном этапе модели исследования операций используются в комплексе, как часть сложных технологий принятия решений, например, в геоинформационных системах, современных системах поддержки управленческих решений на крупных предприятиях.
4. Условия неопределённости и риска
Выделяют три принципиально различных ситуации, в которых происходит принятие управленческих решений: определённость, риск и неопределённость.
В ситуации определённости лицу, принимающему решение, известны все события и их результаты, причём все они свершаются с вероятностью 1. Это предположение соответствует абсолютной детерминированности мира и его полной практической познаваемости.
Иногда такое предположение работоспособно, так как нам известны основные факты и причинно-следственные связи, определяющие нашу деятельность. Однако чаще приходится принимать решения в условиях большей или меньшей неопределённости.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, вследствие чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты.
Различают ситуацию риска, когда известен статистический ансамбль событий и вероятность их наступления (распределение вероятностей) и ситуацию неопределённости, когда или неизвестны вероятности наступления некоторых событий или неизвестны сами события.
При анализе управленческих решений наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:
Для принятия управленческих решений существенным является понятие риска. Риск – это величина, характеризующая вероятность возникновения того или иного уровня убытков по сравнению с прогнозируемым вариантом. В ситуации риска его уровень может быть оценён величиной математического ожидания убытков.
Предпринимательская деятельность зачастую носит инновационный характер и происходит в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Соответственно, она предполагает постоянное присутствие фактора риска.
Выделим основные виды и условия предпринимательского риска.
Производственный риск связан с осуществлением любого вида финансово-хозяйственной деятельности. Основными причинами его возникновения являются:
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Среди причин возникновения коммерческого риска наиболее важными представляются:
Финансовый риск возникает в сфере финансовых отношений. Источником возникновения финансового риска чаще всего становится заимствование средств у других экономических агентов в различных формах. Чем выше доля заемных средств в общем капитале фирмы, тем выше уровень финансового риска.
Полностью устранить предпринимательский риск принципиально невозможно. Следовательно, необходимо научиться прогнозировать события, оценивать риск и не допускать его выхода за приемлемые границы. С точки зрения предпринимателя (ЛПР) можно выделить допустимый, критический и катастрофический риски.
В качестве допустимого риска обычно принимают угрозу потери фирмой прибыли в целом или от того или иного реализуемого ею проекта.
К критическому риску относят возможность ситуации, когда не будут возмещены понесённые затраты, то есть вероятность убытков. В этом случае фирма вынуждена возмещать часть затрат за счет собственных средств.
Под катастрофическим риском принято понимать такое снижение выручки, которое приводит к полной утрате платежеспособности и банкротству предприятия.
5. Приёмы разработки и выбора решений в условиях неопределённости и риска
Методы выбора решений в ситуациях определённости, риска и неопределённости различаются.
В условиях определённости решение принимается исключительно на основании прогнозирования значений функции выгоды, в качестве которой, как правило, выступает прибыль. Например, в условиях государственного гарантирования банковских вкладов целесообразно класть деньги на депозит в том банке, который предлагает больший процент.
Методы выбора усложняются, когда менеджер находится в ситуации риска или неопределённости. В этих условиях особое значение приобретает задача минимизации возможного экономического ущерба, то есть управления риском.
Управление риском включает использование различных методов анализа и мониторинга рисков, прогнозирование наступления рискового события, решение идти на рискованные действия или нет, и способность принимать соответствующие меры для снижения степени риска (например, хеджирование или страхование рисков). Управление риском можно рассматривать и как совокупность методов и инструментов минимизации риска, процедуры уменьшения различного рода рисков, с которыми предприниматель, менеджер сталкивается в своей деятельности. Особо следует отметить, что эти процедуры включают привлечение экспертов и использование коллективного принятия решения для повышения обоснованности выбора и уменьшения влияния оппортунистического поведения участников процесса.
Менеджер имеет право на оправданный риск, но принятие необоснованных решений, как правило, приводит или к катастрофическим последствиям для предприятия или отстранению менеджера от управления, а иногда и к тому и другому. Непрофессиональный подход к управлению риском является одним из видов игнорирования руководителем фидуциарной ответственности.
Проверка чувствительности и реализуемости проекта предполагает заблаговременную разработку сценариев для различных вариантов развития управленческой ситуации. По каждому сценарию выполняется оценка эффективности. При этом особое внимание уделяется ситуациям, изменяющим управленческое решение: снижение уровня рентабельности ниже отраслевого уровня, превышение нормативного срока окупаемости и т.п. Проект относится к устойчивым и эффективным в том случае, когда соблюдаются интересы всех участников, а неблагоприятные последствия компенсируются за счет имеющихся запасов или покрываются страховыми выплатами.
Метод корректировки параметров проекта и экономических нормативов основан на замене их проектных значений на ожидаемые. Данный метод реализуется путём выполнения следующих операций:
Метод формализованного описания ситуации неопределенности включает следующие этапы:
Использование описанных методов позволяет менеджеру учесть условия неопределенности ситуации при разработке и принятии управленческого решения, перевести ее в разряд ситуаций риска с известной вероятностью наступления тех или иных событий в процессе разработки и реализации управленческого решения.
Обобщение имеющихся в литературе подходов позволяет сформулировать ряд приёмов и методов, позволяющих принимать решения в ситуации неопределённости и управлять рисками:
ВЫВОДЫ
Для принятия управленческих решений используют различные классы моделей: дескриптивные и нормативные, одноцелевые и многоцелевые, построенные по индукции и на основе дедуктивного метода, однопериодные и многопериодные и, наконец, проблемно-ориентированные модели.
Используемые при разработке управленческих решений модели должны соответствовать:
Особый интерес для принятия управленческих решений представляют формализованные модели исследования операций. Они находят применение в самых разных областях менеджмента: планировании, оперативном управлении производством, управлении персоналом и качеством продукции, финансами и логистическими потоками.
Выделяют три принципиально различных ситуации, в которых происходит принятие управленческих решений: определённость, риск и неопределённость. Каждая из них требует своих методов принятия управленческих решений.
В условиях определённости решение принимается исключительно на основании прогнозирования значений функции выгоды, в качестве которой, как правило, выступает прибыль.
Методы выбора усложняются, когда менеджер находится в ситуации риска или неопределённости. В этих условиях особое значение приобретает задача минимизации возможного экономического ущерба, то есть управления риском.
Управление риском включает использование различных методов анализа и мониторинга рисков, прогнозирование наступления рискового события, решение идти на рискованные действия или нет, и способность принимать соответствующие меры для снижения степени риска (например, хеджирование или страхование рисков).
В соответствии со склонностью к риску в менеджменте выделяют следующие категории руководителей: «предприниматель», «инвестор», «спекулянт» и «игрок». Все выделенные выше категории руководителей принимают управленческие решения с учетом реальной степени риска, однако они отличаются друг от друга типом критериев принятия управленческих решений.
Принятие необоснованных решений, как правило, приводит или к катастрофическим последствиям для предприятия или отстранению менеджера от управления, а иногда и к тому и другому. Непрофессиональный подход к управлению риском является одним из видов игнорирования руководителем фидуциарной ответственности.
Профессиональный менеджер должен уметь правильно оценивать риск и принимать эффективное управленческое решение. Для этого при принятии решения о реализации инвестиционных проектов могут использоваться такие методы как проверка чувствительности и реализуемости, корректировка параметров проекта и экономических нормативов, формализованное описание ситуации неопределенности.
Принятие решений в условиях неопределенности
Даже если вы не имеете отношения к бизнесу, где оперируют терминами «неопределенность» и «риск», то все равно сталкиваетесь с этими явлениями. Они существуют в нашей жизни и приводят к спешке и неправильным решениям. В этой статье мы рассмотрим методы и модели, которые помогут принять решение в условиях неопределенности.
Если кратко, то неопределенность – это ситуация, которая возникает при двусмысленной информации, либо при ее отсутствии. Возникает по двум причинам:
Книгу «Черный лебедь» Нассим Николас Таллеб посвятил событиям, «которых никто не ждал». К ним он относит Первую мировую войну, террористические атаки 11 сентября 2001 года, «черный» понедельник 1987 года. Суть этих «черных лебедей» в том, что их никто не смог предсказать.
Есть много и других событий, хоть и не столь неочевидных. Когда вы создаете свой бизнес, то, безусловно, можете повлиять на многие аспекты его развития (хотя окажетесь бессильными перед войной или экономическим кризисом). Поэтому чтобы преодолеть неопределенность, нужен правильный психологический настрой и специальные техники, о которых мы и поговорим дальше.
Методы принятия решений в условиях неопределенности
Некоторые из следующих методов взяты из книги «Принятие решений в неопределенности» Дэниела Канемана, Амоса Тверски и Пола Словика. Если хотите детально разобраться в теме, обязательно ознакомьтесь с ней.
Анализ рисков
Люди, которые следуют этому подходу, анализируют размер и характер риска, связанного с выбором конкретного курса действий.
К примеру, если вы руководитель, то при запуске нового продукта должны принять управленческие решения и тщательно проанализировать каждую из следующих переменных: стоимость запуска продукта, его себестоимость, требуемые вложения, потенциальный размер рынка, процент от общего объема рынка, который он будет представлять.
Анализ риска включает в себя:
Все это дает менеджерам лучшее понимание проблемных мест и преимуществ, связанных с предлагаемым курсом деятельности.
Решение, которое вы должны принять, представляет собой компромисс между рисками и выгодами, связанными с конкретным курсом действий в условиях неопределенности.
Дерево принятия решений
Данный метод считается одним из лучших способов анализа решения. Подход, основанный на решениях, включает графическое представление альтернативных действий и их возможных результатов и рисков.
С помощью «древовидной» диаграммы, изображающей конкретные решения, случайные события и вероятности, связанные с различными направлениями деятельности, этот метод принятия решений позволяет лицу, принимающему решения, отслеживать оптимальный путь или курс действий.
О дереве принятия решений и других методах принятия решений вы можете прочитать в нашем бесплатном курсе.
Теория предпочтений или полезности
Этот подход основан на представлении о том, что индивидуальное отношение к риску меняется. Некоторые люди склонны принимать только меньшие риски («риск-инверторы»), в то время как другие готовы брать на себя большие риски («игроки»). Статистические вероятности, связанные с различными курсами действий, основаны на предположении, что лица, принимающие решения, будут следовать им.
Например, если бы была 60% вероятность того, что решение будет правильным, может показаться разумным, что человек рискует. При этом вы можете не захотеть рисковать, так как вероятность неправильного решения составляет «аж» 40%. Отношение к риску зависит от событий, людей и позиций.
Менеджеры верхнего уровня обычно идут на наибольший риск. Однако здесь стоит иронически отметить, что лидеры, которые готовы рискнуть миллионом долларов при 25% шансе на успех, вряд ли будут делать то же самое с их собственными деньгами.
Хотя личные отношения к риску меняются, два момента являются несомненными. Во-первых, отношение варьируется в зависимости от ситуации, то есть некоторые люди являются инверторами в некоторых ситуациях и игроками в других. Во-вторых, некоторые люди испытывают большое отвращение к риску, в то время как другие наоборот азартны и склонны рисковать.
Эту теорию стоит изучать и применять в том случае, когда вы являетесь высшим руководителем и хотите повлиять на своих подчиненных. Разбираясь в психологии и том, как люди поступают в рисковых ситуациях, вы можете наладить эффективную работу в команде.
Изучение источников неопределенности
Несмотря на то, суть неопределенности как раз в неизвестности, можно хотя бы попытаться понять, откуда может прийти опасность.
К примеру, для бизнеса эти источники могут быть такими:
Помните, что даже изучив все источники неопределенности, риск обязательно останется. В конце концов, на Землю может упасть метеорит. Однако рискуйте мудро, подготовившись ко многим неприятностями и изучив максимум информации.
Научитесь справляться с неоднозначностью
Вы наверняка читали книги или статьи о том, как принимать решения. Однако эти методы не помогают, когда речь идет о неоднозначности.
Давайте более подробно рассмотрим различные способы, с помощью которых неоднозначность (двусмысленность) может проявиться в процессе рационального принятия решений.
Ключевым следствием вышесказанного является то, что решения таких неоднозначных проблем являются комплексными. Чтобы справиться с неоднозначностью, придерживайтесь следующих правил.
Подавляйте свое желание контролировать ситуацию
Людям нравится чувствовать контроль над своей жизнью и всем, чем они занимаются. Часто это приводит к стрессу. Осознайте, что не все зависит от вас, научитесь отпускать ситуацию и спокойно относиться к тому, что не можете контролировать.
Научитесь действовать без полной картины
В неоднозначном мире у вас никогда не будет полной информации, необходимой для абсолютной уверенности. Не ждите этой «финальной информации», которая расскажет вам, что делать, потому что она может никогда не появиться (что обычно и происходит). Получите всю доступную информацию на сейчас, примите обдуманное решение и начинайте действовать.
Осознайте, что некоторые из ваших решений будут ошибочными
Теперь, когда вы приняли решение, осознайте, что оно может быть неправильным. Но иногда неправильное решение лучше, чем его отсутствие. Издержки неоднозначности таковы, что вы будете ошибаться, это неизбежно.
Так или иначе, вы принимаете максимально рациональное решение, понимая, что некоторые ошибки придется исправлять.
Работайте над своей гибкостью
Будьте готовы изменить курс при появлении дополнительной информации. Не позволяйте гордости удерживать вас от признания своих ошибок. Неоднозначность может выявить новые факты в любое время, которые позволят вам принять лучшее решение. Будьте готовы принять их и включить в свой план, внеся необходимые изменения.
Пользуйтесь основными правилами
Понимание, что неопределенность приводит к некоторому уровню беспокойства и стресса, поможет выявить некоторые идеи для управления принятием решений в этих условиях. Вот основные правила.
Узнайте как можно больше о доступных вариантах
Даже если эти доступные варианты вам не очень пригодятся, одно их наличие позволит привести психику в порядок и осознать, что есть из чего выбирать.
Избегайте ненужного риска
Когда окружающая среда создает много неопределенности, отложите в сторону риски, которые находятся под вашим контролем. Например, если дела идут не очень, не берите в долг на покупку нового автомобиля. При неопределенности всегда есть риск (впрочем, он существует и при определенности). Однако не нужно увеличивать свои шансы стать банкротом или портить себе жизнь. Рискуйте мудро.
Определите наихудший сценарий
Вы успокоите свой страх, если выясните, что самое худшее может с вами произойти. Это поможет либо примириться, либо начать искать выходы из ситуации, что успокаивает само по себе.
Избегайте ненужных эмоций
Когда дело доходит до неопределенности, неоднозначности и рисков, худшая стратегия – поддаться эмоциям. Особенно, если речь идет о деньгах (вернее, о возможной их потере). Давно доказано, что большинство людей, боясь потерять деньги, начинают себя вести иррационально. И причина этому – страх и другие ненужные эмоции. Включите логическое и критическое мышление для того, чтобы подавить в себе импульсивность.
Условия и факторы качества управленческих решений.
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:
1. подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;
2. предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;
3. формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.
При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
Условия и факторы качества управленческих решений
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
— обеспечить многовариантность решений;
— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.
Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:
Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей:
1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:
Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.