пастух позади можно констатировать
Менеджмент. Искусство управления
1. Командообразование
Проблематика командообразования становится одной из самых актуальных в современном менеджменте. Причины повышенного интереса к процессу командного взаимодействия обусловлены следующими факторами:
В условиях отсутствия информации наблюдается заметное снижение их деловой активности в результате банального непонимания, что нужно делать и в какой последовательности.
Для обозначения указанных процессов, имеющих глобальный характер, Дж. Марч (профессор Стендфордского университета, США) был вынужден ввести в научный оборот понятие организационная анархия. Поставленный им вердикт был весьма категоричен: организация неожиданно обнаруживает свои истинные цели из того, что она уже делает, а не путем их ясного определения заранее [1].
В сложившейся ситуации предпринимательский интерес направлен на поиск тех профессионалов, которые способны эффективно работать в условиях неопределенности, принимая решения на ходу, оперативно и гибко приспосабливаясь к условиям непрерывно меняющейся среды. Таких работников нужно выявлять и объединять в команды, способные работать автономно, без подсказок сверху, самостоятельно находя креативные и неординарные решения возникающих проблем.
К настоящему времени собрано достаточное число эмпирических подтверждений эффективности команд, осуществляющих свою деятельность в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды как раз и формируются для решения нестандартных организационных задач на так называемых критических и прорывных участках бизнеса, определяющих эксклюзивную потребительную ценность предлагаемого компанией продукта и обеспечивающих организации максимальную финансовую выгоду. Таким образом, командообразование представляет собой уникальную гибкую форму структурирования бизнес-процесса под конкретную атипическую задачу (лат. ad hoc), а также способ высокотехнологичного и творческого взаимодействия представителей профессиональной элиты, выступающих лидерами в той или иной предметной области. Психологическая совместимость участников командного взаимодействия является подвижной системой сдержек и противовесов относительно представленных в команде психотипов, комбинаторное взаимодействие которых приводит к появлению новых креативных качеств и синергетическому эффекту. Создаваемые под конкретную задачу, команды формируются на время реализации того или иного проекта, они малочисленны и состоят из профессионалов разных предметных областей.
Однако методики командообразования не всегда срабатывают, и далеко не все команды способны к достижению впечатляющих результатов. Психологам и бизнес-тренерам еще предстоит разобраться в проблематике комплектования команд и подбора ее участников, их совместимости и способности к взаимодействию, а также в процессах групповой динамики и бесконфликтного распределения лидерских полномочий между всеми участниками команды.
Для начала необходимо остановиться на базовом определении понятия «команда». При этом следует учесть, что в современном научном обиходе термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» и т. п. трактуются весьма свободно и нередко используются как взаимозаменяемые. Вот некоторые из современных определений команды, синтезируя которые возможно составить достаточно объемное представление о феномене командного взаимодействия как одной из форм структурирования высокоэффективной бизнес-деятельности.
Й. Катценбах и Д. Смит называют командой «группу из 3–8 человек, имеющую совместную цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее участников. Более того, каждый участник команды, помимо своей персональной ответственности, несет ответственность и за результат всей команды в целом» [2]. Как можно прокомментировать данное утверждение? Прежде всего, авторы ставят смысловой акцент на том, что, попадая в команду, каждый из участников добровольно расширяет зону своей ответственности. Подобная установка приводит команду к автономии и самоконтролю: заинтересованные в достижении общего результата, участники команды знают сами, что им нужно делать, когда и в какой последовательности. И неслучайно поэтому в команду отбираются лишь те профессионалы, которые получают удовольствие от деятельности и проявляют неподдельный интерес к ней. Иначе не будет расширения ответственности, самоконтроля и мотивации на основе внутреннего стимула к самореализации.
M. Армстронг трактует команду как «небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [3]. И здесь мы вновь выделяем присущее команде небольшое количество участников. Более того, командообразование представляет собой форму структурирования бизнес-процесса за счет высокотехнологичного взаимодействия представителей немногочисленной профессиональной элиты и вовсе не ставит своей целью массово и самоцельно подружить тех, кто таковой элитой вовсе не является.
К. Б. Миллер расставляет следующие приоритеты, называя командой «малую группу, состоящую из 5–7, реже 15–20, человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения, принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде» [4]. В отличие от традиционной узкой специализации, лежащей в основе формирования рабочих групп, команда формируется на принципах профессиональной универсальности и взаимозаменяемости. Стилистика мышления и поведения участника команды, занятой решением нестандартных и атипических задач, отличается системностью и комбинаторностью. Актуальным интеллектуальным качеством становится общая осведомленность. И напротив, узкая специализация в условиях неопределенности выступает как сдерживающий (ограничивающий) фактор и не способствует проявлению системного подхода, лежащего в основе командообразования.
В. Г. Куликов и С. Д. Резник определяют команду как «группу людей, совместно работающих на достижение общей цели» [5]. Авторы актуализируют проблематику психологической совместимости участников команды, как определяющего условия для совместной креативной деятельности.
М. Геллерт и К. Новак вносят важные добавления, рассматривая команду, как «группу от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над решением общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профессиональных областей и по правилам, выработанным сообща» [6]. Команда определяется как форма структурирования исключительно проектной деятельности, связанной с решением нестандартной задачи (лат. ad hoc) на критических участках производства и бизнеса в периоды нестабильности и неопределенности. Команда, состоящая из представителей различных предметных областей, выступает неким форматом, способствующим креативному поиску нетривиальных решений и инновационному бизнеспрорыву в процессе их реализации. И напротив, однородная рабочая группа узких специалистов, представляющих конкретную профессиональную область, является наиболее рациональной формой структурирования в периоды относительной стабильности, когда потребность в генерации прорывных идей неактуальна.
Авторам тем не менее удалось уловить тенденцию: если раньше объединение в группы обусловливалось принадлежностью к тому или иному профессиональному сообществу и схожей тематикой интересов, то в настоящее время актуализируется потребность в кросс-культурном объединении по принципу профессиональной гетерогенности (разности) и неоднородности эвристических интересов. Эффективность командной деятельности как раз и обеспечивается за счет разности представленных в команде ментальных подходов и психотипов. Более того, в условиях нарастания неопределенности и атипичности бизнес-среды командообразование представляет собой формат, умышленно провоцирующий комбинаторное столкновение различных мнений и подходов для достижения синергетического эффекта, когда итоговый результат работы проектной команды значительно превосходил бы арифметическую сумму индивидуальных вкладов каждого из участников по отдельности.
И наконец, представим компиляцию идей Р. Белбина [7], признанного классика командообразования. Изменчивость рыночной среды и нарастающая конкуренция актуализировали потребность в формировании команд, способных найти нестандартные решения в самых разных ситуациях и самыми разными способами. В группах, куда традиционно отбирают исключительно амбициозных отличников с преобладанием критического мышления, проявляется синдром Аполлона: заносчивые интеллектуалы неизбежно начинают конкурировать и конфликтовать друг с другом в борьбе за лидерскую роль. Такие высокоинтеллектуальные конкуренты выступают скорее разрушителями, чем созидателями: они не столько решают проблему, сколько доказывают, кто из них креативнее и лучше.
Процесс командообразования предполагает учет всех возможных проявлений человеческого фактора и равновесие представленных в команде ролей, комбинация которых обеспечивает, в свою очередь, сбалансированность итогового решения. Иными словами, команда представляет собой некую систему сдержек и противовесов в отношении различных психотипов с их ментальными и деятельностными стилистиками и подходами. «Тут как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит все блюдо» [8].
2. Власть, влияние, лидерство
В чем состоит феномен лидерства и каковы его составляющие?
Начнем с того, что лидер — это тот человек, который выделяется из группы. В каждом социуме есть свой ведущий и свои ведомые.
И лидером выступает тот человек, за которым пойдут все остальные, потому что он знает направление, по которому нужно идти. В лидере персонифицируются групповые знания и интуиция, причудливым образом переплетая рациональное с иррациональным: его логический расчет базируется на интуитивном предчувствии, в каком направлении следует двигаться ведомой им группе.
Лидера выделяет также харизматическая (притягательная для остальных) уверенность в своих силах и правильности выбранного им направления, для того чтобы привести группу к желаемой цели и достичь значимого результата.
Между тем можно привести многочисленные примеры того, как человек, способный правильно предугадать направление, будучи энергетически слабым и неуверенным в своих силах, не может выйти на лидерские позиции и увлечь за собой остальных. Не имея харизматичности, такой интеллектуал способен, однако, вполне успешно выступать в роли советника лидера, стоя у него за спиной, но только не в роли самого лидера.
Случается, что лидер может не знать направления, проигрывая окружающим его интеллектуалам в логике, однако, обладая колоссальной жизненной энергетикой, потенциально способен увлечь за собой остальных. И люди пойдут за такой сильной личностью, знать бы только куда. Это как раз тот случай, когда харизматичный лидер привлекает в свою управленческую команду креативного советника-интеллектуала, определяющего стратегический вектор движения и развития. И уже с помощью спичрайтеров лидер публично озвучивает основные положения разработанной привлеченными интеллектуалами стратегии, укрепляя у слушателей чувство уверенности в правильности избранного пути.
Наконец, третье условие, необходимое для того, чтобы оказаться в роли лидера, связано с чувством ситуации и искусством момента. Иными словами, успешный лидер точно знает, когда будет правильный момент для начала движения. И напротив, неуспешный лидер либо простаивает, либо совершает фальстарт.
Таким образом, лидер — это тот человек, который выделяется среди остальных способностью чувствовать правильность направления для развития группы, харизматическими качествами для вовлечения остальных в процесс достижения значимых результатов, а также чувством времени, выбирая наиболее благоприятный момент для начала движения к цели.
Используя известную метафору о пастухе, направляющем движение овечьей отары, можно оценить два возможных варианта лидерства: в одном случае пастух оказывается впереди отары, в другом — позади нее. Возникает вопрос: существует ли корреляционная зависимость между той или иной стилистикой управления и конечным результатом деятельности? Иными словами, в каком из двух вариантов шерсти состригают больше?
Казалось бы, плюсы управленческой модели «пастух спереди» очевидны: отара видит лидера, который определяет направление, задает темп движения, а также сталкивается с возможным препятствием самым первым. Однако, акцентируя внимание на внешних факторах, лидер упускает процессы, протекающие внутри самой группы.
И напротив, в управленческой модели «пастух позади» лидер способен контролировать не столько внешние, сколько внутренние групповые процессы, вовремя предугадывая тенденции их дальнейшего развития и трансформации.
Основной плюс модели «пастух позади» — появление помощников лидера, выступающих в роли вожаков и добровольно принимающих на себя ответственность буквально за все оперативные решения. Лидер, идущий позади, делегирует им право держать периметр, для того чтобы стадо не разбежалось в разные стороны.
Таким образом, мы констатируем несомненные преимущества модели «пастух позади»: лидер видит и контролирует буквально весь контекст, и внешний, и внутренний, способен оперативно реагировать на ситуацию, и внешнюю, и внутреннюю, и самое главное, рядом с лидером появляется управленческая команда, контролирующая внутреннюю дисциплину и соблюдение нормативов.
Безусловно, у модели «пастух позади стада» есть и свои минусы, связанные с возможным отсутствием у подчиненных должной мотивации и способности нести ответственность. И тем не менее, делегировав «вожакам» оперативные полномочия, лидер компенсирует возможные риски, приобретая долгожданную возможность осуществлять стратегическое планирование на отдаленную перспективу.
Попытаемся рассмотреть феномен лидерства в системе двух координат — делегирования, с одной стороны, и контроля, с другой. И здесь можно констатировать очевидные недостатки модели «пастух спереди» и столь же очевидные преимущества модели «пастух позади». Действительно, «пастух спереди» явно проигрывает и в вопросах делегирования полномочий, не создавая подчиненным возможности для их саморазвития, и в вопросах контроля за ситуацией, упуская скрытые негативные тенденции, рискующие перерасти в открытые. И напротив, говоря о модели «пастух позади стада», мы имеем высокую степень делегирования при сохранении высокого уровня прогностического контроля и за людьми, и за ситуацией.
Между тем, на уровне бытового общественного мнения, модель лидера, возглавляющего движение колонны, продолжает выглядеть весьма привлекательной. Возможность оказаться впереди всех как раз и ассоциируется большинством как собственно управление: не переставая командовать, отдавать распоряжения, воспитывать, определять темпоритм, осуществлять пошаговый инструктаж. В действительности же модель «пастух сзади» оказывается более эффективной: функция оперативного управления, будучи делегированной, осуществляется со стороны наиболее мотивированных подчиненных. В то же самое время лидер, не отвлекаясь на оперативную текучку, получает возможность сконцентрироваться на стратегии. Оказавшись позади отары, пастух предоставляет системе работать самостоятельно и без его непосредственного участия. Иными словами, лидер уходит, а система продолжает работать.
Рассмотрим и возможную промежуточную ситуацию: завышенный контроль в сочетании с отсутствием делегирования. Здесь мы имеем дело с деспотией, когда процесс принятия любых решений — как оперативных, так и стратегических — выступает исключительной прерогативой самого лидера, практикующего чрезмерный контроль и непрерывное давление на подчиненных. Казалось бы, удивительно, но подобное положение вещей весьма привлекательно для особой категории безынициативных людей, неспособных брать на себя ответственность и нуждающихся во внешнем стимулировании. Дуглас МакГрегор назвал такую личностную установку теорией Х [9]: значительная часть людей сама предпочитает, чтобы ее контролировали и стимулировали.
Бывают и обратные ситуации: людям доверяют чрезмерно и при этом никоим образом не контролируют. Здесь мы имеем дело с анархией, отрицающей какие-либо ограничения и потворствующей желаниям. Не надо удивляться, что эффективность в этом случае будет падать, а группа — разваливаться буквально на глазах.
Процесс делегирования таит в себе и другую опасность: отдавая подчиненным ответственные поручения, руководитель забывает предоставить необходимые ресурсы (достаточное количество времени и материальных средств, а также властных полномочий по отношению к другим сотрудникам).
Наконец, самое важное, на наш взгляд, условие для успешного делегирования связано с предоставлением подчиненному права на ошибку. Иными словами, человек может не справиться с возложенным на него поручением. Однако при любом исходе делегирование выступает условием личностного и профессионального роста людей, работающих с лидером в одной команде.
Таким образом, можно выделить следующие принципы лидерского делегирования, ассоциируемого с моделью «пастух позади»:
Можно резюмировать проблематику делегирования лидерских полномочий словами выдающегося социального психолога Альберта Бандуры, который полагал, что самоэффективность возрастает в первую очередь не от гипнотического самовнушения (типа «Я думаю, что смогу») или чрезмерного самовосхваления (типа «Я гений! Я сделал это!»). Ее основной источник — обращение к трудным, бросающим вызов, но все же реалистичным задачам и непременное достижение цели [10].
Итак, человек саморазвивается только тогда, когда делает то, что в настоящий момент ему самому кажется почти невозможным. Однако интуитивная мудрость харизматичного лидера и его индивидуальный подход к людям, поверившим в него, заключаются в том, чтобы делегировать именно то, с чем подчиненный потенциально способен справиться. Таким образом, делегирование как условие профессионального роста подчиненных состоит в необходимости рефрейминга (от англ. frame), то есть смены поведенческой рамки, и переходе лидера от модели «пастух впереди» к управленческой модели «пастух позади».
Список литературы:
Список рекомендуемой литературы по теме:
1. Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя, в конфликтной ситуации является …
доминирование
сотрудничество+
избегание уступчивость компромисс
2. В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен … тип руководителя (согласно классификации Т. Коно) консервативно-аналитический консервативно-интуитивный новаторско-интуитивный новаторско-аналитический+
3. Согласно распределению лидерских полномочий между участниками команды (модель Р.М. Белбина), функциональное назначение переговорщиков составляет … функция+ лидерства креативная функция коммуникативная функция деятельность по основному бизнес-процессу
4. В процессе превращения новации в инновацию стадия внедрения осуществляется при помощи … мышления конвергентного+
5. Понятие организационной анархии в научный оборот ввел …
Д. Майерс
Р. Зайенц
Дж. Марч +
Р. Белбин
6. В соответствии с моделью Р.М. Белбина, в балансе ролей в проектной команде к креативному полюсу относят роль …
мотиватора +
социального работника
реализатора председателя
изыскателя ресурсов +
генератора идей+
7. Неверно, что, согласно теории Р. Белбина, …
*отбор участников команды должен строиться с учетом, как несомненно положительных характеристик кандидатов, так и с учетом их личностных недостатков и слабостей, способных оказаться весьма полезными в процессе командного взаимодействия
*каждый из участников оказывается способным внести свой вклад в работу команды по двум направлениям: свою сугубо профессиональную роль и командная роль
*самыми эффективными оказываются команды, составленные исключительно из отличников и суперинтеллектуалов +
*команды, составленные исключительно из отличников и супер интеллектуалов, оказываются самыми неэффективными
8. По Р. Белбину, в команде … должно быть не менее двух генераторов
идей не должно быть более одного генератора +
идей должно быть от двух до четырех генераторов идей, не более
9. В соответствии с моделью Р.М. Белбина, в балансе ролей в проектной команде роль реализатора (Company Worker) … полюсу не относится ник консервативному, ни к креативному относится к креативному относится к консервативному+ относится как к консервативному, так и к креативному
10. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с … ситуационным контролем низким высоким умеренным+
11. Процесс смены управленческих стереотипов, кардинального переосмысления, перестройки восприятия, смены социальных ожиданий и поведенческих установок, в результате чего персональная ответственность формального руководителя сменяется коллективной ответственностью для каждого из участников команды, – это … Рефрейминг+
12. Сущность феномена групповой поляризации проявляется в том, что …
*обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные
*люди прилагают меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои анонимные усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого отдельно в общее дело
*меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства
*для группы интересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений *происходит смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы+
13. … решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные Интуитивные Рациональные Организационные+
14. Выделяют такую часть креативного мышления, как … мышление (мышление вширь), когда для начала требуется представить, раскрыть веер вариантов и веер возможностей Дивергентное+
15. Выделяют такую часть креативного мышления, как … мышление, когда все идеи собираются и концентрируются в одной точке, то есть веер возможностей схлопывается на оптимальном решении конвергентное+
16. Если при анализе делегирования лидерских полномочий в команде использовать метафору о пастухе, управляющем процессом движения овечьей отары, то при модели «пастух позади» можно констатировать …
*высокую степень делегирования при крайне низком контроле над ситуацией и над людьми
*высокую степень делегирования при сохранении высокого контроля и над людьми, и над ситуацией +
*крайне низкий контроль над людьми и столь же низкую степень делегирования
*высокий контроль над людьми, но делегирование лидерских полномочий в данном случае не практикуется
17. Согласно теории Х, предложенной Дугласом МакГрегором, …
*большинство людей необходимо принуждать к работе и постоянно контролировать+
*истинный профессионал способен решать задачи творчески в том случае, если его поддержат и оценят единомышленники
*среднему человеку присуща неприязнь к работе и стремление ее, по возможности, избегать +
*профессионал вполне способен осуществлять самоконтроль при выполнении тех задач, за которые он персонально отвечает
18. Основоположником так называемой интегральной теории (Integral Theory) считается …
Р. Зайенц
Д. Майерс
Р. Белбин
К. Уилбер+
19. Харизма – это греческое слово, буквально означающее …
«личностная установка»
«своеволие»
«снисхождение святых даров»+
«уникальная особенность человека»
20. Такая форма авторитета руководителя, как психологический авторитет, состоит из … авторитета функционального и формального формального и морального морального и функционального+
21. Рассматривая типы команд, можно утверждать, что … призвана обеспечить сочетание двух креативных трендов: один, дивергентный (расширяющий), будет максимально раскрывать веер возможностей, а другой, конвергентный (сужающий), будет сводить набрасываемые варианты к наиболее оптимальному решению управленческая команда команда внедренцев-реализаторов поисковая команда+
22. Ученый-этнограф Лев Гумилев ввел в оборот понятие «…», понимаемое как проявление харизмы применительно уже не к отдельной личности, а к социуму, сообществу взаимодействующих личностей пассионарность+
23. Анализируя делегирование лидерских полномочий в команде, можно утверждать, что в случае если контроль над ситуацией и над людьми высокий, а делегирование лидерских полномочий не практикуется (руководитель все решает сам), – имеет место … деспотия+
24. Роберт Зайенц открыл … синдром группового мышления синдром «Аполлона» эффект социальной фасилитации+
25. Внеслужебными называются отношения, складывающиеся между членами … группы вне их служебной (профессиональной) деятельности (в часы досуга, в процессе совместного отдыха и т.д).
Малой+
Средней
Референтной
Целевой
26. Установите соответствие лидерских полномочий между участниками команды (по Р.М. Белбину): Тип ответа: Сопоставление+
A. Интеллектуалы G. аналитик, генератор+
B. Лидеры F. представитель, мотиватор+
C. Переговорщики E. «социальный работник», исследователь (изыскатель) ресурсов+
D. Менеджеры-трудяги H. реализатор, контролер+
27. Для того чтобы реально запустить инновацию в реальный производственный процесс, необходимо последовательное прохождение четырех этапов, на … из которых осуществляется генерация идей первом втором+ третьем четвертом
28. Феномен огрyпплeния мышления впервые описал …
С. Московичи
Л. Фестигер
И. Джанис +
Д. Майерс
Б. Рассел
29. Понятие харизмы ввел в научный оборот …
Т. Парсонс
М. Вебер +
Д. Майерс
Б. Рассел
30. Ситуацию, когда в команде отсутствуют какие-либо ограничения и нормы, каждый может делать то, что пожелает и в результате падает эффективность, а сама группа разваливается, можно назвать … анархией+
31. В процессе превращения новации в инновацию с использованием дивергентного мышления происходит …
генерация идей +
прояснение проблемы +
внедрение
критический
анализ и отбор идей
32. … стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.)
Компромиссный
Демократический
Деловой
Авторитарный+
Либеральный
33. Стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности относится … стратегиям выбора к эвристическим как к эвристическим, так и к алгоритмическим к алгоритмическим+
34. Идею «всестороннего подхода» впервые предложил в конце 1960-х годов … Ирвинг Янис Альберт Бандура Эдуард де Боно+ Эрих Фромм
35. Синонимом командообразования в тренерской практике является … коучинг группирование интервенция тимбилдинг+
36. Активно использовать комплекс игровых методик, объединенных идеей сплочения команды, начали в … годах ХХ в в Великобритании, Франции и США посредством коллективных спортивных игр.
60-х гг. 40-х гг.+ 70-х гг. 50-х гг.
38. Под навыками групповой работы понимают: навыки эффективного общения, решение проблем и принятие решений, достижение согласия (консенсуса); навыки обратной связи, или навыки … критики.
Конструктивной +
Эффективной
Контрманипулятивной
Целенаправленной
40. Слаборазвитые группы, какгруппы находящиеся па начальном этапе своего существования, называют … диффузными+ аморфным стартовым примитивным
41. Двухфакторная модель … описывает динамику группового процесса, исходя из учета условий, в которых формируется группа
М. Шерифа
А. Тэшвела
П. Клее
Б. Такмена+
42. М. Вудкок описывая явление синергии, отмечает, что «командная работа — это люди, работающие вместе, чтобы сделать больше, чем они могли бы сделать по отдельности; кроме того, их совместная работа приносит им … и радость»
Удовлетворение +
Сплоченность
Счастье
Оптимизм
43. Идея командных методов работы заимствована из …
Семейной сферы
Образования
Спорта +
Профессиональной деятельности
44. В практику менеджмента идея «командообразования» вошла в … XX в.
60-70-е гг.
40-50-е гг.
50-60-е гг.
80-90-е гг.+
45. наиболее существенными характеристиками взаимопонимания являются адекватность и …
Идентификация +
Аутентичность
Идентичность
Регламентированность
46. …(допишите слово) как черта психологии группы, выражающая степень единомыслия и единодействия ее членов, является обобщенным показателем их духовной общности и единства.
Сплоченность +
Толерантность
Единообразие
Целостность
47. Предпосылками сплоченности группы являются,в первую очередь срабатываемость и …ее членов
Нейтральность
Совместимость +
Толерантность
Неконфликтность
48. Формирование команды включает: эффективное использование сильных сторон состава команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при слиянии, поглощении, … предприятия
Реструктуризация +
Модернизация
Развития
Формирования
49. Объяснение феномена команды через взаимозависимость берет свое начало в работах …
А. Маслоу
С. Грофа
З. Фрейда
К. Левина+
50. В западной традиции командообразования известна формула «1+1 =…»
2
3
4
5+
51. Важными характеристиками командообразования являются взаимозависимость, сплоченность и …
Синергия +
Эмпатия
Понимания
Альтруизм
52. Группа — это ограниченная … общность людей, выделяющаяся или выделяемая из социального целого на основе качественных признаков: характера выполняемой деятельности, возраста, пола, социальной принадлежности, структуры, уровня развития.
Размером +
Территорией
Стереотипами
Нормами
53. Тренинг командообразования относится к группе тренингов специальных…
Умений +
Навыков
Компетенций
Знаний