какое современное понятие означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей

ЧИТАТЬ КНИГУ ОНЛАЙН: Управление персоналом

НАСТРОЙКИ.

СОДЕРЖАНИЕ.

СОДЕРЖАНИЕ

Шевчук Денис Александрович

I. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 1. Управление персоналом как часть современного менеджмента

Менеджер – наемный управленец, начальник!

Если у вас нет ни одного подчиненного – вы не менеджер,

а максимум специалист!

1.1. Парадигмы управления персоналом в XX в.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной организации труда;

• доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Она меж делом и досугом

Открыла тайну, как супругом

И все тогда пошло на стать,…

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих “тектонических” cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды – таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа – в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента

Чтение книг – престижно, современно, выгодно.

Знания – тоже капитал, который всегда с тобой.

Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе – Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как “винтик”, и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации – повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и “человеческого материала”) этих систем.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторн-ские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с специалистом и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности – такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной

Источник

Глава 2. Организационный контекст управления персоналом

2.1. Элементы организации

И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать
иерархию. Мир испокон веку четко делится на тех, кто
указывает другим, что следует делать, и тех,
кто выполняет эти указания. Так неким загадочным
образом у номов сформировалась новая элита. Рулевые.

Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости
от того, где тот или иной ном находится во время Большой
Гонки. Те, кто оказался в кабине Грузовика, причислялись
к рулевым. Все остальные считались просто пассажирами.
Правомерность подобного разделения никто не подвергал сомнению,
но и не признавал официально. Это как бы само собой разумелось:
на нома, сумевшего управлять Грузовиком, можно положиться.
Однако не следует думать, что быть рулевым так уж приятно.

Терри Пратчетт.
Землекопы, или Новые приключения номов

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.

Что это за элементы?

Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Технология

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.

Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последователь-ным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионар-ность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Финансы

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

Управление

Современное понятие “управление” означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Достаточно подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в предыдущей главе. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Таблица 2.1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Источник

Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры

Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры

Организация (фр. organization от лат. organize – придаю стройность, устраиваю) – 1. основание, учреждение, создание чего-н.; 2. упорядоченное, продуманное устройство, внутренняя дисциплина; стройная система [1].

Жизненные стадии развития организации

«Согласно органическому подходу к управлению, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться « смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения»[1].

Развитие организации всегда проходит несколько этапов, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности (см. таблицу).

Таблица. Стадии развития организации

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Рассматривая организацию как социальный институт, можно выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (см. таблицу).

Таблица. Элементы организации

Миссия компании

Миссия компании – общественно значимая цель компании.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации.

Позитивные стороны наличия миссии:

· Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.

· Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.

· Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: «А нужно ли нам это?»

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании. При определении миссии организации необходимо учитывать:

· формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

· положение фирмы по отношению к внешней среде;

· культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации;

· какой тип работников привлекает данный климат;

· каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

· кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы. Так, большое значение миссии организации придавал общепризнанный «отец менеджмента» Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации — миссии — ответить себе на пять вопросов:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

3. Чем уникальны наши программы (проекты)?

4. Каковы будут наши результаты?

5. Каков наш план действия?

«Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы»[1].

Лестер Дигманвыделяет три вопроса (Lester Digman, Strategic management):

1. Что является нашим бизнесом сейчас?

2. Каким наш бизнес будет в будущем?

3. Каким должен быть наш бизнес?

На эти, кажущиеся абсолютно простыми, вопросы иногда очень трудно ответить.

Рассмотрим разъяснение, которое дает Дигман каждому из этих вопросов.

· Кто является клиентом нашей организации?

· Что является ценным для нашего клиента?

Ответив на эти «подвопросы» и определив, что представляет из себя наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу.

2. Каким наш бизнес будет в будущем?
Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:

· Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?

· Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и стратегиях?

· Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.

· Какие могут быть изменения в демографической политике?

Круг этих «подвопросов» может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы.
И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:

3. Каким должен быть наш бизнес?
Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:

· В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?

· Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?

· Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

«При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации». [2]

При выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется организационной культурой, особенностями бизнеса и персонала.

Таблица. Последствия делегирования и централизации решений

Роли HR-службы

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение последовательно играет три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

Пример

HR-служба подготовила подробное «Положение об адаптации новых сотрудников», с которым ознакомила всех заинтересованных лиц. Ожидается, что руководители в случае появления новичка в их отделе будут следовать прописанному в Положении алгоритму.

Но где гарантия, что руководители не станут действовать «по старинке» и не начнут уклоняться от назначения наставника, заполнения адаптационных листов и графиков, ссылаясь на необходимость выполнения своих прямых обязанностей?

Скорее всего, именно так и произойдет, если на этапе разработки Положения была допущена серьезная ошибка: менеджерам, для которых предназначен данный документ, не были разъяснены причины и преимущества его появления. В этом случае, каким бы грамотным и своевременным ни был документ, HR-директору придется приложить немало дополнительных усилий, чтобы процесс адаптации начал работать.

Опытный директор по персоналу понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, который достигается за счет повышения управляемости компании.

Причины создания HR-службы

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела в компании. Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Таблица. Проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании

Единый офис

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компанией. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general – общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, все функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала.

Таблица. Сравнение задач кадровых служб в зависимости от размеров компании

[1] (+) – задача, которая не всегда ставится перед службой персонала.

Вопросы для аудита существующих процедур и алгоритмов в области управления персоналом

В области подбора персонала

1. Кто инициирует подбор нового сотрудника?

2. Кто и где размещает информацию об открывшейся вакансии?

3. Кто принимает решение о работе с кадровым агентством? Как проводится тендер на выбор партнера по подбору?

4. Кто проводит первичный отбор резюме?

5. Кто приглашает кандидатов и проводит собеседования с соискателями на вакансию?

6. Кто уполномочен делать предложение о работе кандидату?

В области адаптации новых сотрудников

1. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника в подразделении?

2. Кто определяет наставника для новичка?

3. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

4. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

В области оценки персонала

1. Как часто в компании проводятся оценочные мероприятия?

2. Кто входит в состав аттестационной комиссии?

3. Какие методы оценки применяются?

4. Как используются результаты оценки?

В области обучения персонала

1. Как принимается решение о проведении обучения сотрудников?

2. Кто утверждает бюджет на обучение?

3. Как определяется тема обучающей программы?

4. Как происходит выбор тренинговой компании и тренера?

5. Кто оценивает предложенную программу тренинга?

6. Как происходит оценка эффективности обучения?

В области компенсаций и льгот

1. Как часто в компании повышают заработную плату? От чего это зависит?

2. Кто принимает решение о повышении заработной платы?

3. От чего зависит размер заработной платы сотрудника? Каково соотношение фиксированной и переменной частей?

4. Что входит в социальный пакет?

5. От чего зависит набор и размер составляющих социального пакета?

В области формирования корпоративной культуры и внутреннего PR

1. Кто отвечает за организацию корпоративных мероприятий?

2. Как происходит информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях?

3. Какие каналы внутренних коммуникаций используются?

Получив ответы на перечисленные вопросы, специалист по кадровому менеджменту может выстроить алгоритмы работы с персоналом в компании. Его следующим шагом станет разработка действий, направленных на приближение существующей ситуации к желаемой.

Подбор персонала

Технологии и инструменты

Особенности массового подбора персонала

Потребность в массовом подборе у компании может быть вызвана следующими причинами:

· расширение компании, открытие нового направления или производства;

· сезонный всплеск деловой активности;

· повышенная текучесть персонала, чаще всего низкоквалифицированного.

Сложности, с которыми может столкнуться менеджер по персоналу при массовом подборе:

2. Разноплановость вакантных позиций увеличивает количество времени и усилий, инвестируемых в процесс подбора.

3. При осуществлении массового рекрутинга сроки выхода сотрудников на работу четко определены и не могут быть перенесены на более поздние сроки, так как это может повлечь срыв всего проекта (необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск тех или иных специалистов).

4. Так как основная доля позиций приходится на низкоквалифицированный персонал, очень важна оперативность действий: соискатели вакансий такого уровня, как правило, находятся в активном поиске работы и не будут долго ждать принятия решений.

Выделяют следующие этапы массового подбора.

· бюджетирование проекта по массовому подбору персонала;

· определение сроков, численности и должностного состава персонала;

· составление «идеального» портрета кандидата;

· подготовка рекламной компании по привлечению кандидатов, от которой зависит до 50% успеха проекта;

· разработка программы обучения новых сотрудников.

2. Проведение массового подбора:

· первичный отбор на основании заполненных анкет;

· профессиональное и/или личностное тестирование;

· оформление трудовых отношений с работниками.

Привлечение кандидатов к вакансии

Основными способами привлечения кандидатов со стороны являются:

· размещение объявлений в средствах массовой информации: Интернете, ведущих городских и региональных специализированных изданиях, на радио и т.п.;

· использование корпоративной базы резюме кандидатов, которые в разное время обращались в организацию с целью поиска работы;

· привлечение кадрового агентства;

· использование «сарафанного радио», т.е. информирование работающих сотрудников об открытой вакансии с целью привлечения их родственников и знакомых;

· взаимодействие с высшими учебными заведениями и другими образовательными учреждениями с целью привлечения молодых специалистов;

· взаимодействие со специализированными объединениями, клубами и ассоциациями с целью привлечения их членов.

Выбор кадрового агентства

Результаты опроса HR-директоров показывают, что выбор кадрового агентства происходит прежде всего на основании полученных от коллег рекомендаций или по результатам тендера.

При выборе провайдера необходимо обратить внимание на следующие показатели:

1. Компании-клиенты агентства. Согласно сложившейся международной практике, компаниям-клиентам присваивается статус off-limits, который гарантирует «неприкосновенность» их сотрудников на определенный период времени. Возможно, в этом списке окажутся и ваши прямые конкуренты, чьи специалисты могут быть вам наиболее интересны.

2. Профессионализм сотрудников агентства:

· предыдущий опыт работы;

3. Специализация сотрудников агентства по сегментам рынка. Консультант, который понимает тенденции развития определенной индустрии, а также знает ключевых игроков и обстоятельства развития их карьеры, выполнит проект намного качественнее и быстрее.

Предъявляя высокие требования к агентству, следует помнить, что успех зависит и от компании-заказчика. Необходимо сформировать у исполнителя максимально полное представление о позиции, истории ее возникновения, целях и задачах, которые будут поставлены перед новым сотрудником, перспективах его профессионального роста. Такой формат взаимодействия позволит вести поиск скоординированно и наиболее точечно.

Пример

Сотрудникам HR-службы российской производственной компании директор по персоналу поставил задачу по продвижению учебного центра внутри компании. Были разработаны и применены следующие маркетинговые инструменты:

· придумано название учебного центра, иронично перекликающееся с названием самой компании;

· разработан логотип учебного центра, который был помещен на все учебные материалы;

· создана презентация учебного центра, включающая подробную информацию о существующих тренингах: программы обучения, продолжительность, поквартальный график проведения;

· создан сертификат, который вручается сотрудникам в конце особо значимых тренингов;

· отпечатаны в полиграфической компании раздаточные материалы (формат А5), которыми удобно пользоваться не только во время тренинга, но и в дальнейшей работе;

· для сотрудников организованы ежемесячные рассылки по электронной почте с информацией о проведенных и предстоящих учебных мероприятиях, а также о новинках корпоративной библиотеки.

Данные инструменты позволили повысить статус учебного центра в компании и увеличить узнаваемость проводимых в его рамках проектов.

Продвижение HR-решений

Очень важно не только принимать правильные управленческие решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. Необходимо четко сознавать, что любые нововведения могут быть загублены, если не будут поняты и приняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее.

Продвижение HR-решений осуществляется по тем же правилам, что и продвижение любых других проектов, только клиентом в данном случае выступает персонал.

Доводить до сведения сотрудников принимаемые решения помогают различные способы коммуникации: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте и др. Их выбор зависит от таких факторов, как культура компании, техническая оснащенность, квалификация персонала, особенность организации бизнеса.

Карьера HR-менеджера

Возможные ошибки

Часто на практике компании допускают ошибки при прохождении основных этапов, но необходимо помнить, что разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами ­ это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес­-стратегии

1. Стратегические цели компании не соответствуют миссии компании.

К сожалению, до сих пор во многих российских организациях либо отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство. Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели яв­ляются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Однако на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение.

2. Не проведен SWOT-­анализ внутренней и внешней среды для выявления сильных и слабых сторон компании, возможностей и угpоз.

Источник